Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của tập đoàn viễn thông Viettel

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, phân tích và đánh giá hiệu quả trong ngành viễn thông.

• Tác giả: Nguyễn Thị Huyền
• Người hướng dẫn: TS. Trần Kim Hào
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• Danh mục các từ viết tắt
• Danh mục bảng biểu
• Danh mục hình
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.2. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh
• 1.2.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh
• 1.2.3. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh
• 1.2.4. Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Cách thức thu thập số liệu
• 2.2.1. Số liệu sơ cấp
• 2.2.2. Số liệu thứ cấp
• 2.3. Xử lý số liệu, thông tin
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
• 3.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
• 3.1.1. Giới thiệu chung về Viettel
• 3.1.2. Mục tiêu của tập đoàn Viettel
• 3.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược
• 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (Phân tích PEST)
• 3.2.2. Phân tích môi trường ngành (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter)
• 3.2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
• 3.2.4. Tổng hợp cơ hội, nguy cơ; điểm mạnh và điểm yếu
• 3.3. Đánh giá chiến lược kinh doanh mà Viettel triển khai trong thực tiễn
• 3.3.1. Chiến lược cấp công ty
• 3.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh
• 3.3.3. Chiến lược cấp chức năng
• 3.3.4. Một số nguyên nhân thành công và nguyên nhân của các hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TRONG GIAI ĐOẠN SẮP TỚI
• 4.1. Các căn cứ hình thành chiến lược
• 4.2. Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược
• 4.3. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh
• 4.3.1. Về chiến lược cấp công ty
• 4.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 4.3.3. Chiến lược cấp chức năng
• 4.3.4. Một số kiến nghị với lãnh đạo Tập đoàn
• Danh mục tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã chứng minh được sự thành công của mình thông qua việc áp dụng các chiến lược phát triển phù hợp với thị trường. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Viettel, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa chiến lược này trong tương lai.

1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng chiến lược kinh doanh là một lĩnh vực được quan tâm rộng rãi trong giới học thuật và thực tiễn. Các tác giả như Porter và Chandler đã đưa ra những khái niệm cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh. Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Đăng Khoa và Hoàng Thị Nhẫn đã cung cấp cái nhìn sâu sắc về sự phát triển của ngành viễn thông. Tuy nhiên, nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Viettel vẫn còn hạn chế, do đó, nghiên cứu này sẽ bổ sung vào kho tàng tri thức hiện có.

1.2 Khái quát chung về chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược kinh doanh được hiểu là tổng thể các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Theo Alfred Chandler, chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản và phân bổ tài nguyên để thực hiện chúng. Chiến lược kinh doanh không chỉ bao gồm các mục tiêu mà còn phải có các chương trình hành động cụ thể. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nơi mà các doanh nghiệp như Viettel cần phải liên tục đổi mới và sáng tạo để duy trì vị thế của mình.

II. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong luận văn này bao gồm cả phương pháp định tính và định lượng. Việc thu thập dữ liệu từ các nguồn sơ cấp và thứ cấp sẽ giúp cung cấp cái nhìn toàn diện về chiến lược kinh doanh của Viettel. Số liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua phỏng vấn và khảo sát, trong khi số liệu thứ cấp sẽ được lấy từ các báo cáo tài chính và tài liệu nội bộ của Viettel. Phân tích dữ liệu sẽ được thực hiện thông qua các công cụ phân tích như ma trận SWOT và mô hình PEST để đánh giá môi trường kinh doanh của Viettel.

2.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu bắt đầu từ việc xác định vấn đề nghiên cứu, tiếp theo là thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu. Việc xác định rõ ràng các mục tiêu nghiên cứu sẽ giúp định hướng cho toàn bộ quá trình. Các công cụ phân tích như ma trận SWOT sẽ được sử dụng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Viettel đang đối mặt trong môi trường kinh doanh hiện tại.

2.2 Cách thức thu thập số liệu

Số liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn với các chuyên gia trong ngành và nhân viên của Viettel. Số liệu thứ cấp sẽ được lấy từ các báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ và các nghiên cứu trước đó. Việc kết hợp cả hai loại số liệu này sẽ giúp tạo ra một bức tranh rõ nét về chiến lược kinh doanh của Viettel, từ đó đưa ra những phân tích và đánh giá chính xác hơn.

III. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

Viettel đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp này trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Chiến lược phát triển của Viettel không chỉ tập trung vào việc mở rộng thị trường mà còn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ và đổi mới công nghệ. Phân tích môi trường vĩ mô và nội bộ cho thấy Viettel có nhiều cơ hội để phát triển, nhưng cũng phải đối mặt với không ít thách thức từ các đối thủ cạnh tranh.

3.1 Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

Viettel được thành lập vào năm 2004 và nhanh chóng trở thành một trong những tập đoàn viễn thông lớn nhất tại Việt Nam. Với mục tiêu cung cấp dịch vụ viễn thông chất lượng cao, Viettel đã không ngừng mở rộng mạng lưới và cải tiến công nghệ. Tập đoàn này hiện đang hoạt động không chỉ trong lĩnh vực viễn thông mà còn mở rộng sang các lĩnh vực khác như công nghệ thông tin và dịch vụ tài chính. Sự đa dạng trong hoạt động kinh doanh đã giúp Viettel duy trì vị thế cạnh tranh vững chắc trên thị trường.

3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua mô hình PEST cho thấy Viettel đang hoạt động trong một môi trường có nhiều cơ hội và thách thức. Các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ đều ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Viettel. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter cũng cho thấy Viettel phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên, với những điểm mạnh như thương hiệu mạnh và mạng lưới rộng lớn, Viettel có khả năng tận dụng các cơ hội để phát triển hơn nữa.

IV. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội trong giai đoạn sắp tới

Để duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh, Viettel cần phải liên tục hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình. Việc áp dụng các giải pháp như tăng cường đầu tư vào công nghệ mới, mở rộng dịch vụ và cải thiện chất lượng dịch vụ sẽ giúp Viettel giữ vững vị thế trên thị trường. Đồng thời, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và sáng tạo cũng là yếu tố quan trọng để Viettel có thể phát triển bền vững trong tương lai.

4.1 Các căn cứ hình thành chiến lược

Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Viettel cần phải dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ. Việc sử dụng ma trận SWOT sẽ giúp Viettel xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Đặc biệt, việc chú trọng đến nhu cầu của khách hàng và xu hướng thị trường sẽ giúp Viettel phát triển các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.

4.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh, Viettel cần tập trung vào việc đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sẽ giúp Viettel tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đồng thời, việc xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả cũng sẽ giúp Viettel tăng cường sự hiện diện trên thị trường và thu hút thêm khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển nhanh chóng của ngành viễn thông, việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực này. Tại Việt Nam, thị trường viễn thông di động đã chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng lớn như Viettel, Mobiphone và Vinaphone. Theo báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông, Viettel hiện chiếm khoảng 44,05% thị phần, vượt trội so với Mobiphone (21,1%) và Vinaphone (19,88%). Trong khi các đối thủ truyền thống có dấu hiệu chững lại, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng thị trường, trở thành doanh nghiệp viễn thông lớn nhất cả nước sau hơn 25 năm hoạt động.

Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) trong giai đoạn 2012-2014, với tầm nhìn đến năm 2020. Mục tiêu chính là phân tích thực trạng, đánh giá các chiến lược hiện hành, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh của Viettel trên thị trường trong nước và quốc tế. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ lãnh đạo doanh nghiệp hoạch định chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh đầy biến động, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của ngành viễn thông Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh: Định nghĩa chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, chính sách và biện pháp nhằm phát triển doanh nghiệp dựa trên điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường cạnh tranh. Các cấp độ chiến lược gồm cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng.

• Mô hình PEST: Phân tích môi trường vĩ mô gồm các yếu tố chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội và công nghệ, giúp nhận diện cơ hội và thách thức bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá sức ép cạnh tranh trong ngành viễn thông di động qua các lực lượng gồm đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

• Phân tích SWOT: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cùng cơ hội và thách thức bên ngoài để xây dựng các phương án chiến lược phù hợp.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: chiến lược kinh doanh, thị phần, lợi thế cạnh tranh, môi trường vĩ mô, môi trường ngành, và các chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa, trọng tâm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Số liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn trực tiếp và trao đổi với Ban giám đốc, các trưởng phòng ban của Viettel trong khoảng thời gian từ 10/7 đến 10/8/2014. Các đối tượng phỏng vấn gồm Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, Giám đốc các trung tâm nghiên cứu, chăm sóc khách hàng và công ty viễn thông Viettel.

• Số liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ, các bài viết chuyên ngành, báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông, các sách và giáo trình quản trị chiến lược, cũng như các nguồn tin trên Internet.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các công cụ quản trị chiến lược như mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter và phân tích SWOT. Phương pháp thống kê, so sánh và tổng hợp số liệu được áp dụng để đánh giá thực trạng và hiệu quả chiến lược kinh doanh của Viettel.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ các lãnh đạo chủ chốt và các phòng ban liên quan trong Viettel, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả. Phương pháp chọn mẫu là chọn lọc theo chuyên môn và vị trí công tác nhằm thu thập thông tin chuyên sâu và toàn diện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Vị thế dẫn đầu thị trường viễn thông di động: Viettel chiếm khoảng 44,05% thị phần, vượt xa các đối thủ Mobiphone (21,1%) và Vinaphone (19,88%). Điều này phản ánh sự thành công trong chiến lược phát triển mạng lưới và dịch vụ khách hàng.

2. Chiến lược đa dạng hóa và mở rộng thị trường: Viettel tập trung vào ba lĩnh vực chính gồm viễn thông (chiếm 70% doanh thu), sản xuất thiết bị điện tử viễn thông và đầu tư bất động sản, với mục tiêu trở thành tập đoàn đa quốc gia nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới vào năm 2020.

3. Ứng dụng công nghệ tiên tiến và sáng tạo: Viettel ưu tiên đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ mới như 3G, 4G, đồng thời áp dụng các công nghệ IP, GSM để nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

4. Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt: Các đối thủ như Mobiphone và Vinaphone vẫn giữ thị phần đáng kể nhưng gặp nhiều khó khăn về cơ sở hạ tầng và chất lượng dịch vụ. Các nhà mạng nhỏ hơn như Vietnamobile và Gtel đang cố gắng mở rộng mạng lưới và tăng cường khuyến mãi để thu hút khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy Viettel đã tận dụng hiệu quả các điểm mạnh nội bộ như nguồn lực tài chính lớn, kinh nghiệm quản lý và sự hỗ trợ của Bộ Quốc phòng để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường cạnh tranh. Việc áp dụng mô hình PEST giúp Viettel nhận diện rõ các cơ hội từ sự ổn định chính trị, tăng trưởng kinh tế và phát triển công nghệ, đồng thời chủ động đối phó với các thách thức như sự mở cửa thị trường và cạnh tranh từ các nhà đầu tư nước ngoài.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, chiến lược của Viettel thể hiện sự linh hoạt và sáng tạo hơn, đặc biệt trong việc kết hợp chiến lược chi phí thấp với khác biệt hóa dịch vụ, giúp doanh nghiệp giữ vững và mở rộng thị phần. Các biểu đồ thể hiện sự tăng trưởng thị phần và doanh thu của Viettel qua các năm 2011-2014 minh chứng cho hiệu quả của chiến lược này.

Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra một số hạn chế như sự phụ thuộc vào công nghệ nhập khẩu, thách thức trong việc duy trì chất lượng dịch vụ khi mở rộng nhanh, và áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ trong và ngoài nước. Điều này đòi hỏi Viettel cần tiếp tục hoàn thiện chiến lược kinh doanh để thích ứng với môi trường biến động.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư nghiên cứu và phát triển công nghệ nội địa: Viettel cần đẩy mạnh phát triển công nghệ trong nước nhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp nước ngoài, nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững. Mục tiêu đạt được trong vòng 3-5 năm tới, do Ban R&D và Ban lãnh đạo tập đoàn chủ trì.

2. Hoàn thiện chiến lược chăm sóc khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ: Tập trung cải tiến hệ thống chăm sóc khách hàng, phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng phù hợp với nhu cầu đa dạng của thị trường, nhằm tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng và nâng cao mức độ hài lòng. Thực hiện liên tục, đánh giá định kỳ hàng năm.

3. Mở rộng thị trường quốc tế một cách có chọn lọc: Ưu tiên các thị trường có tiềm năng phát triển cao và ít cạnh tranh gay gắt, đồng thời xây dựng các liên minh chiến lược để giảm thiểu rủi ro. Kế hoạch triển khai trong 5 năm tới, phối hợp với các phòng ban kinh doanh quốc tế.

4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo kỹ năng quản lý, công nghệ và dịch vụ khách hàng cho cán bộ nhân viên nhằm nâng cao năng lực thực thi chiến lược. Thực hiện theo kế hoạch đào tạo hàng năm, do Ban Nhân sự và Ban Đào tạo đảm nhiệm.

5. Xây dựng hệ thống quản trị chiến lược linh hoạt và cập nhật thường xuyên: Thiết lập cơ chế đánh giá và điều chỉnh chiến lược theo biến động thị trường và công nghệ, đảm bảo chiến lược luôn phù hợp và hiệu quả. Thực hiện hàng quý, do Ban Chiến lược và Ban Kiểm soát nội bộ phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ về cách xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, từ đó áp dụng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, viễn thông: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong ngành viễn thông, hỗ trợ nghiên cứu và học tập chuyên sâu.

3. Các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý nhà nước: Tham khảo để đánh giá tác động của chính sách pháp luật và môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp viễn thông, từ đó xây dựng các chính sách hỗ trợ phù hợp.

4. Nhà đầu tư và đối tác kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông: Hiểu rõ về môi trường cạnh tranh, tiềm năng phát triển và chiến lược của Viettel, giúp đưa ra quyết định đầu tư và hợp tác hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh của Viettel có điểm gì nổi bật so với các đối thủ?
   Viettel kết hợp chiến lược chi phí thấp với khác biệt hóa dịch vụ, đầu tư mạnh vào công nghệ và mở rộng thị trường quốc tế, giúp chiếm lĩnh thị phần lớn nhất (44,05%) và duy trì tăng trưởng ổn định.

2. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào đến chiến lược của Viettel?
   Sự ổn định chính trị, tăng trưởng kinh tế và phát triển công nghệ tạo cơ hội cho Viettel phát triển. Ngược lại, sự mở cửa thị trường và cạnh tranh từ nhà đầu tư nước ngoài là thách thức cần đối phó.

3. Viettel đã áp dụng những mô hình phân tích nào trong hoạch định chiến lược?
   Viettel sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter để đánh giá ngành, và phân tích SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

4. Làm thế nào Viettel duy trì chất lượng dịch vụ khi mở rộng nhanh?
   Viettel tập trung đầu tư vào công nghệ tiên tiến, đào tạo nhân lực và hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng đều trên toàn quốc.

5. Các giải pháp đề xuất có tính khả thi như thế nào?
   Các giải pháp dựa trên phân tích thực trạng và môi trường cạnh tranh, có kế hoạch cụ thể, phân công rõ ràng và thời gian thực hiện hợp lý, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong thực tế.

Kết luận

• Viettel đã xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả, giúp chiếm lĩnh thị phần lớn nhất trong ngành viễn thông di động Việt Nam với 44,05% thị phần tính đến năm 2014.
• Việc áp dụng các mô hình phân tích chiến lược như PEST, 5 lực lượng cạnh tranh và SWOT giúp Viettel nhận diện rõ cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.
• Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh và mở rộng thị trường quốc tế là hướng đi quan trọng giúp Viettel phát triển bền vững đến năm 2020 và xa hơn.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cao năng lực công nghệ, chăm sóc khách hàng, phát triển nguồn nhân lực và quản trị chiến lược linh hoạt nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh.
• Giai đoạn tiếp theo, Viettel cần tiếp tục hoàn thiện chiến lược, tăng cường nghiên cứu phát triển công nghệ nội địa và mở rộng thị trường quốc tế một cách có chọn lọc để giữ vững vị thế dẫn đầu.

Lãnh đạo và các phòng ban liên quan của Viettel nên triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá và điều chỉnh chiến lược định kỳ để thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, nội dung của đề tài gồm 04 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) trong giai đoạn sắp tới. 3 z CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Với vai trò quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh trong việc định hƣớng và phát triển doanh nghiệp thì chiến lƣợc kinh doanh luôn là một trong những đề tài đƣợc nhiều nhà khoa học, giới chuyên môn và nhiều tác giả trong và ngoài nƣớc quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, mỗi tác giả khi nghiên cứu vấn đề này lại có các cách tiếp cận khác nhau.

Tình hình nghiên cứu trên thế giới - Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York. - Rudolf Grunig, Richard Kuhm (2004), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nxb Khoa học và Kỹ thuật.

Bizzell , Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nxb Thống kê. Tình hình nghiên cứu trong nước Liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu, có thể kể đến một số công trình của các tác giả sau: - Trần Đăng Khoa (2007). “Phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020”. Luận án tiến sỹ kinh tế, Trƣờng ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Đề tài này đã sử dụng các công cụ phân tích ngành nhƣ ma trận SWOT, ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh,… để áp dụng phân tích cho ngành viễn thông Việt Nam, từ đó đƣa ra các chiến lƣợc phát triển cho ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020. Đề tài nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp nhấn mạnh yếu tố phát triển bền vững và xu thế phát triển của công nghệ viễn thông trên thế giới hiện nay. Kết quả nghiên cứu của 4 z đề tài có thể làm nguồn tƣ liệu tham khảo trong quá trình hoạch định chính sách phát triển ngành cho các nhà quản lý và là nguồn tham khảo hữu ích cho việc xây dựng luận văn này. - Hoàng Thị Nhẫn (2011).

“Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Công ty Thông tin viễn thông Điện lực – EVN Telecom”. Luận văn thạc sỹ kinh doanh và quản lý, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông Việt Nam. Luận văn đã hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận về phát triển kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam. Trên cơ sở tổng quan kinh nghiệm phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông của một số Tập đoàn Viễn thông lớn trên thế giới, luận văn đã rút ra một số bài học có giá trị tham khảo cho phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho EVN Telecom, đồng thời rút ra những kết quả đạt đƣợc, những điểm yếu, những hạn chế mà doanh nghiệp cần phải khắc phục.

- Phạm Trƣơng Mỹ Chi (2013). “Chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực III (VMS - III)”. Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng. Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt động hoạch định chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp.

Góp phần đánh giá bức tranh tổng quan về thị trƣờng dịch vụ thông tin di động tại miền Trung và Tây Nguyên. Phân tích chiến lƣợc kinh doanh hiện nay từ đó xây dựng chiến lƣợc tối ƣu cho VMSIII. Tất cả các tài liệu, các công trình nghiên cứu trên đều đƣa ra một số giải pháp khá hữu ích về công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, vấn đề này của từng doanh nghiệp cụ thể, ở từng giai đoạn là khác nhau, do đó tác giả lựa chọn nghiên cứu về vấn đề hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tập đoàn viễn 5 z thông quân đội Viettel.

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tiếp tục kế thừa những thành quả của những công trình nghiên cứu trƣớc đó, vận dụng vào điều kiện cụ thể tại Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel). Tiếp tục bổ sung các nội dung cần thiết để đề xuất những giải pháp hữu hiệu nhất cho việc hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel). Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh 1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc.

Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc. Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” .6] Đến những năm 1980 Qinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “ chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”. David: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.

Porter: “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” .4] Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh 6 z về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc mới về chất. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, - Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát, - Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tiếp cận chiến lƣợc theo hƣớng: chiến lƣợc kinh doanh là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh  Tuyên bố sứ mệnh Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi tại sao nó tồn tại? Không giống nhƣ các chiến lƣợc và mục tiêu vốn có thể đạt đƣợc theo thời gian, doanh nghiệp không bao giờ thực sự hoàn thành sứ mệnh của mình. Sứ mệnh đóng vai trò nhƣ chiếc đèn hiệu cho công việc của doanh nghiệp, doanh nghiệp không ngừng theo đuổi nó nhƣng chẳng bao giờ đạt đƣợc cả.

Ở nƣớc ta thuật ngữ sứ mệnh thƣờng ít đƣợc sử dụng mà thƣờng sử dụng những thuật ngữ tƣơng đƣơng nhƣ tôn chỉ, mục đích hoặc chức năng nhiệm vụ. Các tuyên bố sứ mệnh hiệu quả có các đặc điểm: - Tạo nên sự thay đổi Mặc dù sứ mệnh của doanh nghiệp không thay đổi nhƣng nó phải tạo ra sự thay đổi to lớn trong doanh nghiệp. Vì sứ mệnh không bao giờ có thể đƣợc 7 z công nhận đầy đủ nên nó sẽ thúc đẩy doanh nghiệp tiến lên phía trƣớc. - Có tính dài hạn Trong khi các chiến lƣợc và kế hoạch chắc chắn thay đổi theo thời gian thì sứ mệnh vẫn là nền tảng của doanh nghiệp, nó nhƣ cái cọc trên mặt đất cho những quyết định tƣơng lai.

- Dễ hiểu và dễ truyền đạt Một sứ mệnh thuyết phục và dễ nhớ là một sứ mệnh thấm sâu vào lòng mọi ngƣời, nói với họ và khuyến khích họ phục vụ cho mục đích của tổ chức. David Packard, lãnh đạo Công ty Hewlett – Packard năm 1960 đã nói về bản chất của sứ mệnh nhƣ sau: Một nhóm ngƣời tập trung lại và tồn tại nhƣ một thể chế mà chúng ta gọi là công ty để họ có thể cùng nhau hoàn thành một điều gì đó mà nếu tách rời thì họ chẳng thể làm đƣợc – họ tạo ra sự đóng góp cho xã hội. tạo ra một điều gì đó có giá trị.  Các giá trị Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một doanh nghiệp.

Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong doanh nghiệp và đƣợc thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên. Các giá trị của một doanh nghiệp tạo ra lời tuyên bố mở về cách hành xử mà doanh nghiệp mong muốn ở các nhân viên. Trong nhiều doanh nghiệp, các giá trị cốt lõi đại diện cho những niềm tin cá nhân mạnh mẽ của ngƣời sáng lập hay giám đốc điều hành. Cũng nhƣ các bậc cha mẹ, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ là ngƣời thiết lập tinh thần chung cho các giá trị trong doanh nghiệp.

Trong thực tế, tất cả các tổ chức đều có một tập hợp nhiều giá trị. Vấn đề quan trọng là liệu những giá trị này có đƣợc nhận thức,đƣợc chia sẻ và trở nên sống động không, hay chúng vấn nằm nguyên một xó, không ai biết đến và nói đến chúng. Khi các giá trị không đƣợc định nghĩa, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào tính cách thất thƣờng của ngƣời lãnh đạo. 8 z Việc thiết lập giá trị và các nguyên tắc cho doanh nghiệp nhằm dẫn dắt các quyết định kinh doanh không thể đƣợc coi là một sự kiện chỉ diễn ra một lần, các giá trị phải đƣợc nuôi dƣỡng không ngừng để tồn tại.

 Tầm nhìn Dựa trên sứ mệnh và những giá trị, tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh và các giá trị cốt lõi vững chắc thành một chiến lƣợc khí thế và năng động. Một tuyên bố tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh mà doanh nghiệp dự định đạt đƣợc trong tƣơng lai, có thể 5, 10 hay 20 năm sau.