Mở đầu Chương 2: Cơ sở lý thuyết - Trình bày các cơ sở lý thuyết về Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược, lý thuyết về BSC và KPI; về qui trình triển khai BSC. Chương 3: Giới thiệu Công ty CP Tập Đoàn Thái Tuấn và Chiến lược của Công Ty giai đọan 2018-2022. Chương 4: Ứng dụng BSC để triển khai thực hiện chiến lược của Công ty. Chương 5: Kết luận và kiến nghị.
123doc 12 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT Giới thiệu: Cơ sở lý thuyết chính của đề tài gồm: (1) Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược để hiểu rõ các bước quản trị chiến lược như thế nào; (2) Lý thuyết về BSC là một công cụ triển khai thực hiện chiến lược và (3) chỉ số đo lường KPI ứng dụng trong quá trình triển khai chiến lược. Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược Trong họat động của doanh nghiệp, ai cũng có thể thấy rõ tầm quan trọng của quản lý chiến lược. Theo Ritson (2011), quản lý chiến lược là việc sử dụng tất cả các nguồn lực của tổ chức, đó là một loạt các chính sách được ban quản lý cấp cao thông qua, hướng dẫn phạm vi và chỉ đạo thực hiện. Chiến lược cũng phải tính đến môi trường mà công ty hoạt động, một chuỗi các kế hoạch phát triển từ tổng thể đến cụ thể và các ý định hành động sẽ tạo ra một số kế hoạch để triển khai.
Ngòai ra có một định nghĩa khác, theo David (2011), quản lý chiến lược là nghệ thuật và khoa học để xây dựng, thực hiện và đánh giá các kết quả thực hiện, cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu của nó. Quản lý chiến lược là hoạt động quản lý các nguồn lực, tích hợp quản lý các chức năng tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và hệ thống thông tin để đạt được thành công trong tổ chức. Mục đích của quản lý chiến lược là khai thác và tạo ra những cơ hội mới cho tương lai, đồng thời, cố gắng để tối ưu hóa cho ngày mai những xu hướng của hiện tại. Quá trình quản lý chiến lược bao gồm ba giai đoạn (Hình 2.1): Xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
Giai đoạn xây dựng chiến lược bao gồm phát triển tầm nhìn và sứ mệnh, xác định cơ hội và thách thức bên ngoài của tổ chức, xác định những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược khác nhau và lựa chọn các chiến lược cụ thể để theo đuổi. Các vấn đề xây dựng chiến lược bao gồm 123doc 13 quyết định những gì doanh nghiệp tham gia, những gì doanh nghiệp phải từ bỏ, làm thế nào để phân bổ nguồn lực, mở rộng hoạt động hay đa dạng hóa, tham gia vào thị trường quốc tế, hợp nhất hay thành lập liên doanh, và làm thế nào để đối đầu cạnh tranh. Những quyết định chiến lược tốt hơn hay tồi tệ hơn sẽ mang đến các kết quả hoặc hậu quả và gây ra nhiều ảnh hưởng lâu dài đối với một tổ chức. Các nhà quản lý cấp cao có cách nhìn tốt nhất để hiểu đầy đủ các quyết định chiến lược và họ có quyền lực để cam kết cung cấp nguồn lực cần thiết cho việc thực thi chiến lược (David, 2011).1: Mô hình quản lý chiến lược tổng quát (Nguồn: David, 2011.Strategic Management CONCEPTS AND CASES , trang 94) Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu, lập ra các chính sách, động viên nhân viên, và phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện 123doc 14 các chiến lược.
Thực hiện chiến lược bao gồm phát triển văn hoá hỗ trợ chiến lược, tạo ra một cấu trúc tổ chức hiệu quả, hướng các nỗ lực tiếp thị, chuẩn bị ngân sách, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, và sự đãi ngộ của nhân viên khi thực hiện các mục tiêu và kết quả của tổ chức (David, 2011). Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng trong quản lý chiến lược. Người quản lý rất cần biết khi các chiến lược cụ thể nào không hoạt động tốt, đánh giá chiến lược là phương tiện chính để thu thập nhận định thông tin này. Tất cả các chiến lược đều phải được xem xét sửa đổi trong tương lai khi cần thiết vì các yếu tố bên ngoài và bên trong liên tục thay đổi.
Đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công ngày hôm nay không đảm bảo thành công vào ngày mai (David, 2011). Từ lý thuyết về các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược gồm Xây dựng, Triển khai thực hiện và Đánh giá chiến lược giúp tác giả hiểu rõ quá trình quản trị chiến lược từ đó ứng dụng việc triển khai chiến lược thông qua mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC. Thẻ điểm cân bằng BSC – Công cụ triển khai thực hiện chiến lược 2. Định nghĩa BSC Thẻ điểm cân bằng (Banlanced scorecard - BSC) được phát triển bởi hai tác giả Robert Kaplan và David Norton, khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990, là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành một thẻ ghi điểm (Scorecard), trong đó bao gồm hệ thống những mục tiêu kèm theo những thước đo, chỉ tiêu, các chương hành hành động để thực hiện các mục tiêu theo bốn khía cạnh cân bằng gồm: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và học hỏi phát triển.
BSC là một công cụ lý tưởng để diễn giải chiến lược của tổ chức thành mục tiêu, thước đo cụ thể, giúp các nhà quản trị biến các câu, các từ ngữ mang tính định tính và định hướng được tuyên bố trong tầm nhìn và chiến lược như "Tốt nhất trong 123doc 15 lĩnh vực” hay “Vượt trội trong lĩnh vực" thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể để có thể triển khai, đo lường việc thực hiện chiến lược (Niven, 2006). Có thể hiểu BSC là một công cụ vận dụng để quản trị chiến lược, và công cụ này được triển khai trong 02 giai đoạn là giai đoạn thực hiện và giai đoạn đánh giá chiến lược, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát đánh giá, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu theo 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển được thể hiện ở Hình 2. Bốn khía cạnh của BSC Khía cạnh khách hàng: là những vấn đề liên quan đến thị trường và khách hàng mục tiêu, những giá trị mà tổ chức sẽ mang đến cho khách hàng trong thị trường công ty đang kinh doanh, đang cạnh tranh. Những thước đo cốt lõi gồm khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới, sự hài lòng của khách hàng, thị phần và khả năng sinh lời các các phân khúc khách hàng mục tiêu.
Khía cạnh về qui trình nội tại: là khía cạnh liên quan đến các qui trình hoạt động nội bộ của doanh nghiệp, những qui trình này sẽ cung cấp những giá trị lôi cuốn, giữ chân, làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Ở khía cạnh qui trình nội tại của BSC, các yêu cầu cho hoạt động của quá trình nội tại bắt nguồn từ các kỳ vọng của khách hàng và các qui trình nội tại không những chỉ liên quan đến hoạt động hiện tại, cải tiến các hoạt động hiện tại như cải tiến sản xuất, cải tiến dịch vụ khách hàng tạo ra giá trị ngắn hạn mà còn tập trung phát triển các qui trình đổi mới, sáng tạo để tạo ra giá trị dài hạn như đổi mới, thiết kế sản phẩm mới, phát triển sản phẩm.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996. Linking The Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review, Vol 39, No 1) Khía cạnh học hỏi và phát triển: ở khía cạnh này, xác định nền tảng mà tổ chức xây dựng để phát triển dài hạn.
Việc học hỏi phát triển xuất phát từ ba nguồn chính là con người, hệ thống và qui trình tổ chức. Qua việc xây dựng các mục tiêu liên quan đến các khía cạnh tài chính, khách hàng và qui trình nội tại sẽ thấy được khoảng cách giữa năng lực hiện tại và khả năng thực hiện liên quan đến ba khía cạnh trên, từ đó tổ chức phải xây dựng các mục tiêu để đầu tư vào khía cạnh học hỏi và phát triển, bao 123doc 17 gồm các mục tiêu, các thước đo liên quan đến đào tạo nâng cao năng lực nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin, các qui trình tổ chức tạo động lực và kết nối để thực hiện các mục tiêu của các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình nội bộ (Kaplan and Norton, 1996). Bản đồ chiến lược Theo Kaplan and Norton (1996), chiến lược bao gồm các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Chuỗi nguyên nhân và kết quả này thể hiện bao trùm trong bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng, các mối quan hệ quan hệ được thể hiện khi ta đặt vấn đề nếu ta làm việc này thì kết quả sẽ đạt được gì.
Ví dụ, nếu chúng ta tăng cường đào tạo cho nhân viên về sản phẩm thì họ sẽ có kiến thức nhiều hơn về sản phẩm họ sẽ bán, khi họ có kiến thức nhiều hơn về sản phẩm thì họ có thể bán hàng được nhiều hơn, và khi họ bán hàng được nhiều hơn thì lợi nhuận bán hàng của sản phẩm đó sẽ tăng. Hay một ví dụ khác như, lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) có thể là thước đo của khía cạnh tài chính, yếu tố tác động thước đo này có thể là sự tăng trưởng doanh thu từ khách hàng, từ sự trung thành của khách hàng, như vậy yếu tố này có thể là thước đo được đưa vào khía cạnh khách hàng trong BSC. Nhưng để đạt được sự trung thành này, phân tích thấy được sự hài lòng của khách hàng có thể đến từ việc giao hàng đúng hạn (khía cạnh khách hàng), vì việc giao hàng đúng hạn này mang lại sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng cao hơn, sẽ tác động đến gia tăng hiệu quả tài chính.