Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam bước vào thập niên 2010 với sự bùng nổ mạnh mẽ của công nghệ thông tin. Đầu năm 2011, cả nước đã có khoảng 27,3 triệu người sử dụng Internet, chiếm tỷ lệ 31,7% dân số, đưa Việt Nam vào nhóm 20 quốc gia có số lượng người dùng Internet cao trên thế giới. Cơ cấu thị trường dịch vụ truy cập Internet băng rộng lúc bấy giờ ghi nhận sự thống trị áp đảo của ba doanh nghiệp lớn gồm VNPT, FPT Telecom và Viettel với tổng thị phần lên đến 96%. Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt về giá cước, sự xuất hiện của mạng di động thế hệ thứ ba cùng yêu cầu ngầm hóa cáp viễn thông đô thị đã tạo ra áp lực tài chính và hạ tầng vô cùng lớn đối với các nhà cung cấp dịch vụ Internet.

Trong bối cảnh đó, vấn đề nghiên cứu trọng tâm được đặt ra là làm thế nào để Công ty Cổ phần Viễn thông FPT duy trì vị thế cạnh tranh, khai thác hiệu quả tài nguyên mạng và mở rộng thị phần trong giai đoạn chuyển dịch công nghệ từ cáp đồng ADSL sang cáp quang FTTH. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn là đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh, phân tích năng lực nội tại và xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh dịch vụ băng rộng giai đoạn 2012-2020, đi kèm các giải pháp thực thi mang tính khả thi cao.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các dịch vụ băng rộng cốt lõi gồm Internet ADSL, FTTH, dịch vụ thoại qua giao thức Internet và truyền hình giao thức Internet của FPT Telecom trên phạm vi toàn quốc từ năm 2007 đến năm 2011, định hướng chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp định hướng bảo vệ tốc độ tăng trưởng doanh thu từ mức 3.489 tỷ đồng năm 2011 và gia tăng lượng thuê bao mục tiêu vượt mốc 450.000 khách hàng trong giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David, kết hợp cùng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter. Khung lý thuyết phân chia quy trình hoạch định thành ba giai đoạn logic: giai đoạn nhập vào nhằm thu thập thông tin qua các ma trận EFE, IFE và CPM; giai đoạn kết hợp sử dụng ma trận SWOT và ma trận BCG để hình thành các phương án chiến lược; giai đoạn quyết định ứng dụng ma trận QSPM nhằm lượng hóa và lựa chọn chiến lược tối ưu.

Song song đó, nghiên cứu vận dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh để đánh giá cường độ ganh đua trong ngành viễn thông, bao gồm áp lực từ các nhà mạng hiện hữu, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn như các đơn vị truyền hình cáp, sức mạnh thương lượng của khách hàng và nhà cung cấp thiết bị, cũng như mối đe dọa từ dịch vụ thay thế như mạng di động 3G và 4G. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter cũng được khai thác nhằm phân tích các hoạt động chính từ vận hành hạ tầng, bán hàng đến dịch vụ khách hàng, qua đó nhận diện năng lực tạo giá trị vượt trội.

Các khái niệm chuyên ngành then chốt bao gồm dịch vụ băng rộng với công nghệ đường thuê bao số bất đối xứng ADSL có băng thông tải xuống từ 1 đến 8 Mbps; công nghệ cáp quang FTTH với chuẩn truyền dẫn Ethernet cho tốc độ đối xứng lên tới hàng trăm Mbps; dịch vụ thoại VOIP hoạt động trên giao thức TCP/IP; dịch vụ truyền hình tương tác IPTV chạy trên nền tảng mạng băng rộng; và chỉ số doanh thu trung bình trên một người sử dụng ARPU.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp định tính và định lượng trên nền tảng tiếp cận hệ thống. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán của FPT Telecom giai đoạn 2007-2011, niên giám của Tổng cục Thống kê, các báo cáo chuyên ngành từ Bộ Thông tin và Truyền thông, cùng báo cáo phát triển con người của UNDP với chỉ số phát triển con người năm 2011 đạt 0,728.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả áp dụng phương pháp lấy mẫu chuyên gia có chọn lọc với cỡ mẫu gồm 30 chuyên gia, bao gồm các cán bộ quản lý cấp cao, trưởng bộ phận chức năng tại FPT Telecom và các kỹ sư viễn thông đầu ngành. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được lựa chọn vì tính chất đặc thù của việc chấm điểm các trọng số trong ma trận EFE, IFE, CPM và QSPM đòi hỏi người tham gia phải có hiểu biết sâu sắc về ngành viễn thông và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Phương pháp dự báo bằng hàm xu thế được lựa chọn để lượng hóa các chỉ tiêu doanh thu và thuê bao đến năm 2020. Việc kết hợp chuỗi phân tích định lượng qua ma trận QSPM giúp hạn chế tính chủ quan, đảm bảo chiến lược kinh doanh được lựa chọn dựa trên cơ sở khoa học chặt chẽ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu chỉ ra bức tranh tài chính và vận hành của FPT Telecom trong giai đoạn 2007-2011 với ba phát hiện then chốt:

Thứ nhất, doanh thu thuần tăng trưởng vượt bậc từ mức 860 tỷ đồng năm 2007 lên 3.489 tỷ đồng năm 2011, đạt mức tăng trưởng trung bình hàng năm trên 30%. Riêng năm 2011, doanh thu mảng băng rộng tăng 22%, dịch vụ kênh thuê riêng tăng 28% và dịch vụ trực tuyến tăng 52%. Tuy nhiên, lợi nhuận gộp chịu sức ép nghiêm trọng khi giá vốn hàng bán năm 2010 tăng tới 77,4%, làm biên lợi nhuận gộp sụt giảm mạnh từ mức 62,6% năm 2009 xuống còn 50,1% năm 2010. Lợi nhuận trước thuế năm 2011 đạt 801 tỷ đồng, tăng 33,3% so với năm 2010.

Thứ hai, kết quả từ ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM cho thấy vị thế của các bên trên thang điểm 4,0: VNPT dẫn đầu với 3,04 điểm; Viettel đứng thứ hai với 2,91 điểm; FPT Telecom xếp thứ ba với 2,82 điểm; và SPT đạt 2,07 điểm. Viettel thể hiện tốc độ mở rộng mạng lưới thần tốc với mục tiêu 650.000 thuê bao vào cuối năm 2012, đe dọa trực tiếp vị trí thứ hai của FPT Telecom vốn chỉ đặt mục tiêu 450.000 thuê bao.

Thứ ba, quy mô nhân sự của doanh nghiệp mở rộng nhanh chóng từ khoảng 2.000 người năm 2008 lên 2.813 người năm 2010 và đạt gần 3.500 nhân viên vào tháng 12 năm 2011 với độ tuổi bình quân rất trẻ là 26,98 tuổi. Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học tăng từ 47% năm 2009 lên 51% năm 2010, tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động R&D và đổi mới công nghệ.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu nghiên cứu phản ánh rõ những điểm nghẽn chiến lược mà FPT Telecom gặp phải trong thực tế triển khai giai đoạn 2009-2011. Nguyên nhân trực tiếp của việc suy giảm biên lợi nhuận gộp bắt nguồn từ chi phí ngầm hóa cáp viễn thông theo quy định đô thị của Nhà nước, biến động tỷ giá và chi phí ban đầu khi mở rộng địa bàn hoạt động tới 36 tỉnh thành. Khi trình bày dữ liệu tài chính, việc sử dụng biểu đồ cột kết hợp đường biểu diễn doanh thu và biên lợi nhuận gộp giai đoạn 2007-2011 sẽ giúp làm nổi bật trực quan nghịch lý tăng trưởng doanh thu nhưng biên lợi nhuận thu hẹp.

Bên cạnh đó, thị phần của FPT Telecom tập trung quá lớn tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, nơi mức thu nhập bình quân lần lượt đạt 2.300 USD và 3.000 USD mỗi người nhưng mức độ cạnh tranh đã bão hòa. Trong khi đó, các đối thủ như VNPT và Viettel đã sớm phủ sóng toàn bộ các tỉnh thành trên cả nước, nơi tốc độ tăng trưởng thuê bao ADSL bùng nổ mạnh mẽ hơn. Việc phân tích qua biểu đồ tròn thị phần 96% của ba nhà mạng và biểu đồ mạng nhện đánh giá 12 tiêu chí cạnh tranh trong ma trận CPM cho thấy FPT Telecom bị đánh giá thấp hơn ở mạng lưới hạ tầng và chính sách khuyến mãi.

Đáng chú ý, việc áp dụng chính sách tăng 10% giá cước đầu năm 2011 đối với khách hàng cũ trong khi chỉ ưu đãi cho thuê bao mới đã khiến một lượng đáng kể khách hàng rời mạng sang VNPT và Viettel. Điều này khẳng định bài học quan trọng: chiến lược cạnh tranh phải cân bằng giữa việc mở rộng khách hàng mới và duy trì sự gắn kết của khách hàng hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM và phân tích chuỗi giá trị, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp chiến lược toàn diện cho FPT Telecom đến năm 2020:

Một là, thực thi chiến lược phát triển thị trường nhằm mở rộng mạng lưới hạ tầng viễn thông từ 36 tỉnh thành lên toàn bộ 63 tỉnh thành trên toàn quốc. Mục tiêu cụ thể là nâng quy mô thuê bao băng rộng từ hơn 300.000 thuê bao năm 2011 lên vượt mốc 1.000.000 thuê bao vào năm 2020, tập trung chiếm lĩnh các đô thị loại hai và khu vực kinh tế trọng điểm.

Hai là, triển khai chiến lược kết hợp về phía trước thông qua việc tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối, thành lập thêm các trung tâm dịch vụ khách hàng trực thuộc tại các chi nhánh tỉnh, và số hóa quy trình chăm sóc khách hàng. Thiết lập chỉ tiêu giảm tỷ lệ rời mạng của khách hàng hiện hữu xuống dưới 1,5% mỗi tháng, đồng thời áp dụng chính sách tri ân khách hàng lâu năm song song với các gói khuyến mãi đăng ký mới.

Ba là, đẩy mạnh chiến lược đa dạng hóa đồng tâm bằng cách tích hợp các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một kết nối Internet theo mô hình ba dịch vụ trên một đường truyền. Đẩy mạnh phát triển dịch vụ truyền hình tương tác OneTV, dịch vụ lưu trữ dữ liệu Fshare và khai thác thế mạnh của báo điện tử VnExpress với hơn 30 triệu lượt truy cập mỗi ngày. Mục tiêu đến năm 2020 là nâng tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ nội dung số và dịch vụ giá trị gia tăng lên mức 35% tổng doanh thu của công ty.

Bốn là, tập trung vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thông qua việc đẩy nhanh lộ trình chuyển đổi hạ tầng từ cáp đồng sang mạng cáp quang FTTC và FTTH với băng thông đối xứng từ 20 Mbps đến 100 Mbps. Nâng cao tốc độ kết nối quốc tế và cam kết chỉ số chất lượng dịch vụ với thời gian khắc phục sự cố kỹ thuật trung bình dưới 2 giờ tại khu vực đô thị.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn có giá trị cao cho bốn nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, ban điều hành, chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông và nhà cung cấp dịch vụ Internet. Luận văn cung cấp case study thực tế về phương pháp phân tích ma trận cạnh tranh, nhận diện rủi ro công nghệ và chuyển đổi mô hình kinh doanh từ kinh doanh hạ tầng thuần túy sang cung cấp hệ sinh thái dịch vụ số.

Thứ hai, giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Công trình này là một minh chứng mẫu mực về việc ứng dụng chuẩn xác khung quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David và các công cụ lượng hóa ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM vào thực tế một doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.

Thứ ba, các chuyên viên phân tích ngành công nghệ thông tin và viễn thông tại các quỹ đầu tư và công ty chứng khoán. Luận văn cung cấp hệ thống số liệu kinh tế vĩ mô, dữ liệu tài chính chi tiết giai đoạn 2007-2011 và bức tranh thị phần viễn thông giúp ích cho việc định giá và dự báo triển vọng ngành.

Thứ tư, các cán bộ quản lý tại cơ quan hoạch định chính sách thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông. Nghiên cứu mang lại góc nhìn đa chiều về tác động của các chính sách quản lý như ngầm hóa cáp viễn thông và quản lý giá cước đối với sức khỏe tài chính và năng lực đầu tư của các doanh nghiệp trong ngành.

Câu hỏi thường gặp

Điểm số trong ma trận CPM và EFE của FPT Telecom phản ánh điều gì? Điểm số ma trận EFE đạt 2,90 cho thấy FPT Telecom phản ứng ở mức khá tốt trước các cơ hội và nguy cơ từ môi trường vĩ mô. Trong khi đó, điểm số ma trận cạnh tranh CPM đạt 2,82 xếp sau VNPT đạt 3,04 và Viettel đạt 2,91, phản ánh năng lực cạnh tranh tổng thể của FPT ở mức khá nhưng đang chịu sức ép lớn về hạ tầng mạng lưới diện rộng so với hai đối thủ lớn.

Tại sao FPT Telecom cần chuyển dịch trọng tâm từ cáp đồng ADSL sang cáp quang FTTH? Công nghệ ADSL có hạn chế lớn về tính bất đối xứng với tốc độ tải xuống chỉ đạt 1-8 Mbps và cự ly truyền dẫn dưới 5 km. Trong khi đó, cáp quang FTTH cung cấp băng thông đối xứng vượt trội lên tới hàng trăm Mbps trên cự ly hàng chục km, đáp ứng hoàn hảo các dịch vụ đòi hỏi dữ liệu lớn như truyền hình IPTV, thoại VOIP và hội nghị truyền hình trực tuyến.

Nguyên nhân chính khiến biên lợi nhuận gộp của công ty sụt giảm từ 62,6% xuống 50,1% trong năm 2010 là gì? Sự sụt giảm biên lợi nhuận gộp bắt nguồn từ việc giá vốn hàng bán tăng đột biến 77,4%, tương đương tăng 535,6 tỷ đồng trong năm 2010. Sự gia tăng này chịu tác động trực tiếp từ chi phí thực hiện chủ trương ngầm hóa mạng cáp đô thị của Nhà nước, chi phí đầu tư hạ tầng mở rộng tới các tỉnh thành mới và biến động tỷ giá nhập khẩu thiết bị viễn thông.

Chiến lược mở rộng thị trường ra các tỉnh ngoài Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh mang lại lợi ích gì? Thị trường hai đô thị lớn có thu nhập bình quân cao nhưng đã tiến gần mức bão hòa và cạnh tranh gay gắt. Việc mở rộng mạng lưới hạ tầng ra 63 tỉnh thành giúp công ty đón đầu tốc độ tăng trưởng thuê bao ADSL bùng nổ tại các địa phương, khai thác thị trường nông thôn nơi đối thủ đang độc chiếm và tạo động lực tăng trưởng doanh thu dài hạn.

Làm thế nào để chiến lược đa dạng hóa đồng tâm giúp FPT Telecom gia tăng chỉ số ARPU? Bằng việc triển khai mô hình tích hợp nhiều dịch vụ trên một đường truyền kết hợp giữa Internet cáp quang, truyền hình tương tác OneTV, tổng đài thoại VOIP và dịch vụ lưu trữ đám mây Fshare, công ty cung cấp gói giải pháp đồng bộ tới khách hàng. Mô hình này giúp khai thác tối đa năng lực đường truyền, kích thích mức chi tiêu hàng tháng và gia tăng giá trị vòng đời khách hàng.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược và phân tích thực trạng kinh doanh dịch vụ băng rộng của FPT Telecom giai đoạn 2007-2011 với doanh thu đạt 3.489 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 801 tỷ đồng năm 2011.
  • Chỉ ra các nút thắt chiến lược về biên lợi nhuận gộp giảm xuống 50,1% và nguy cơ mất vị trí số hai về thị phần thuê bao băng rộng trước sự mở rộng thần tốc của Viettel.
  • Xây dựng ma trận QSPM nhằm lượng hóa và lựa chọn bốn trụ cột chiến lược cốt lõi: phát triển thị trường, kết hợp về phía trước, đa dạng hóa đồng tâm và khác biệt hóa dịch vụ.
  • Đóng góp hệ thống giải pháp toàn diện về nâng cấp hạ tầng mạng cáp quang FTTH, mở rộng vùng phủ sóng tới 63 tỉnh thành và phát triển hệ sinh thái dịch vụ số nhằm hướng tới mục tiêu trên 1.000.000 thuê bao đến năm 2020.
  • Lộ trình thực hiện phân kỳ rõ ràng giai đoạn 2012-2015 tập trung hoàn thiện mạng lưới và giai đoạn 2015-2020 bứt phá về dịch vụ giá trị gia tăng, tạo nguồn tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị viễn thông và nhà nghiên cứu học thuật.