Hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam đến năm 2015

Khám phá chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam đến năm 2015, hướng tới phát triển bền vững và hiệu quả.

• Người hướng dẫn: TS. Phan Thị Minh Châu
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược
• 1.2. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng
• 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược
• 1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu
• 1.3.1.1. Sứ mạng của ngân hàng
• 1.3.1.2. Xác định mục tiêu của chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG EXIMBANK
• 2.1. Giới thiệu về ngân hàng EximBank
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của EximBank
• 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của EximBank trong những năm gần đây
• 2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của EximBank
• 2.2.1. Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô
• 2.2.1.1. Yếu tố kinh tế - xã hội. Môi trường chính trị - pháp luật
• 2.2.1.2. Yếu tố quốc tế
• 2.2.1.3. Yếu tố công nghệ
• 2.2.2. Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô
• 2.2.2.1. Người cung ứng và Khách hàng
• 2.2.2.2. Sản phẩm thay thế
• 2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
• 2.2.2.4. Đối thủ tiềm năng
• 2.3. Xác định cơ hội và thách thức của EximBank
• 2.3.1. Thách thức
• 2.4. Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của ngân hàng EximBank
• 2.4.1. Các yếu tố của môi trường nội bộ
• 2.4.1.1. Nguồn lực tài chính
• 2.4.1.2. Yếu tố công nghệ
• 2.4.1.3. Tình hình nhân sự
• 2.4.1.4. Văn hoá tổ chức và cơ chế điều hành
• 2.4.1.5. Yếu tố Marketing
• 2.4.2. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của EximBank
• 2.4.2.1. Điểm mạnh của EximBank
• 2.4.2.2. Điểm yếu của EximBank
• 2.4.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của EximBank (IFE)
• 2.5. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG
• 3.1. Quan điểm hoạch định chiến lược phát triển EximBank giai đoạn 2006 – 2015
• 3.2. Sứ mạng và tầm nhìn đến năm 2015
• 3.2.1. Sứ mạng của ngân hàng EximBank
• 3.2.2. Tầm nhìn đến năm 2015
• 3.3. Mục tiêu cụ thể đến năm 2010
• 3.4. Hoạch định và lựa chọn các chiến lược
• 3.4.1. Cơ sở để hoạch định chiến lược
• 3.4.2. Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT
• 3.4.3. Lựa chọn các chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPM
• 3.5. Đề xuất một số nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn
• 3.5.1. Giải pháp mở rộng mạng lưới giao dịch
• 3.5.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
• 3.5.3. Các giải pháp tạo sự khác biệt
• 3.5.3.1. Giải pháp về nhân sự
• 3.5.3.2. Giải pháp về công nghệ
• 3.5.3.3. Giải pháp về sản phẩm - dịch vụ
• 3.5.4. Kiến nghị với ngân hàng EximBank
• 3.5.5. Kiến nghị với chính phủ
• 3.5.6. Kiến nghị với ngân hàng nhà nước
• 3.6. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của Eximbank đến năm 2015

Ngân hàng Eximbank, một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, đã xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh của mình đến năm 2015. Mục tiêu chính là nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng khốc liệt. Eximbank đã tập trung vào việc cải thiện dịch vụ khách hàng, mở rộng mạng lưới chi nhánh và ứng dụng công nghệ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Eximbank

Eximbank được thành lập vào năm 1992, với sứ mệnh hỗ trợ xuất nhập khẩu và phát triển kinh tế. Qua nhiều năm, ngân hàng đã không ngừng mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ, trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất tại Việt Nam.

1.2. Mục tiêu chiến lược của Eximbank đến năm 2015

Mục tiêu chiến lược của Eximbank đến năm 2015 bao gồm việc trở thành ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, tăng trưởng bền vững và nâng cao giá trị thương hiệu. Ngân hàng cũng đặt ra các chỉ tiêu cụ thể về lợi nhuận và thị phần để đạt được mục tiêu này.

II. Thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Eximbank

Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, Eximbank đã phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng là những yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng. Để vượt qua những thách thức này, Eximbank cần có những giải pháp linh hoạt và hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm tài chính mới đã tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho Eximbank. Ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và phát triển các sản phẩm độc đáo để thu hút khách hàng.

2.2. Thay đổi công nghệ và nhu cầu khách hàng

Công nghệ ngân hàng đang phát triển nhanh chóng, yêu cầu Eximbank phải đầu tư vào công nghệ mới để cải thiện trải nghiệm khách hàng. Khách hàng ngày càng đòi hỏi dịch vụ nhanh chóng và tiện lợi hơn, điều này đặt ra thách thức lớn cho ngân hàng.

III. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của Eximbank

Eximbank đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Các phương pháp này bao gồm phân tích SWOT, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, và xác định mục tiêu cụ thể. Việc áp dụng các phương pháp này giúp ngân hàng có cái nhìn tổng quan và chính xác hơn về thị trường.

3.1. Phân tích SWOT trong hoạch định chiến lược

Phân tích SWOT giúp Eximbank xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Điều này cho phép ngân hàng xây dựng các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.

3.2. Xác định mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn

Eximbank đã xác định các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn trong quá trình thực hiện chiến lược. Các mục tiêu này không chỉ bao gồm lợi nhuận mà còn cả sự hài lòng của khách hàng và phát triển bền vững.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược kinh doanh tại Eximbank

Chiến lược kinh doanh của Eximbank đã được áp dụng thực tiễn và mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã mở rộng mạng lưới chi nhánh, cải thiện dịch vụ khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh. Những kết quả này không chỉ giúp Eximbank phát triển mà còn góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam.

4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Eximbank

Trong những năm qua, Eximbank đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong hoạt động kinh doanh. Tăng trưởng lợi nhuận và mở rộng thị phần là những chỉ tiêu quan trọng mà ngân hàng đã đạt được.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Eximbank đã thực hiện nhiều khảo sát để đánh giá sự hài lòng của khách hàng. Kết quả cho thấy khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ của ngân hàng, điều này chứng tỏ chiến lược kinh doanh đang đi đúng hướng.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Eximbank

Eximbank đã xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng và hiệu quả đến năm 2015. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và đổi mới. Triển vọng tương lai của Eximbank phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Eximbank sẽ tiếp tục tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường. Ngân hàng cũng sẽ đầu tư vào công nghệ mới để cải thiện trải nghiệm khách hàng.

5.2. Những thách thức cần vượt qua

Eximbank cần phải đối mặt với nhiều thách thức trong tương lai, bao gồm sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Việc hoạch định chiến lược linh hoạt sẽ giúp ngân hàng vượt qua những thách thức này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2001 - 2005 ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đạt 7,5%/năm, đạt đỉnh 8,4% vào năm 2005 và tiếp tục duy trì mức 7,4% trong sáu tháng đầu năm 2006. Thời điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006 đã mở ra cánh cửa hội nhập sâu rộng, đồng thời gia tăng áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức tín dụng trong nước và các định chế tài chính quốc tế.

Sau cuộc khủng hoảng tài chính khu vực năm 1997 khiến tỷ lệ nợ khó đòi từng chạm ngưỡng 80%, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) đã trải qua quá trình tái cấu trúc toàn diện theo Quyết định số 575/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ. Đến tháng 10/2006, Eximbank chính thức hoàn thành giai đoạn chấn chỉnh củng cố theo Quyết định số 1562/TTg-KTTH. Đứng trước ngưỡng cửa phát triển mới, yêu cầu cấp bách đặt ra cho Eximbank là phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn, khoa học nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Eximbank từ khi thành lập đến năm 2006, phân tích các tác động từ môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hệ thống Eximbank, tập trung vào chuỗi số liệu thực chứng giai đoạn 2000 - 2005. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, luận văn đề ra các giải pháp giúp Eximbank gia tăng quy mô vốn điều lệ từ 815,31 tỷ đồng lên 1.200 tỷ đồng vào tháng 09/2006, kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn ở mức an toàn 4,4% và giữ vững vị thế trong nhóm 3 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David và Alfred D. Chandler, kết hợp quan điểm của Garry D. Smith và Bobby R. Bizzell. Hoạch định chiến lược được định nghĩa là tiến trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác lập mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương án hành động và phân bổ tối ưu nguồn lực nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Khung nghiên cứu vận hành dựa trên các khái niệm cốt lõi bao gồm: sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài (cơ hội - thách thức), đánh giá môi trường nội bộ (điểm mạnh - điểm yếu) và lợi thế cạnh tranh khác biệt.

Mô hình nghiên cứu triển khai qua quy trình ba giai đoạn chặt chẽ:

• Giai đoạn nhập vào: Xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM). Các biến số được cho điểm từ 1,0 (kém quan trọng) đến 4,0 (rất quan trọng), với điểm số trung bình chuẩn của ma trận IFE là 2,5 nhằm xác định năng lực nội bộ mạnh hay yếu.
• Giai đoạn kết hợp: Thiết lập Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) để hình thành các nhóm chiến lược kết hợp gồm SO, ST, WO và WT.
• Giai đoạn quyết định: Sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chấm điểm mức độ hấp dẫn (SA từ 1 đến 4) và tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), hỗ trợ nhà quản trị lựa chọn chiến lược cấp công ty (tăng trưởng tập trung, thâm nhập thị trường, đa dạng hóa) và chiến lược cấp kinh doanh (khác biệt hóa, trọng tâm hóa) tối ưu nhất.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu được thu thập toàn diện từ các kênh thứ cấp chính thống, bao gồm: báo cáo thường niên và báo cáo tài chính kiểm toán của Eximbank giai đoạn 2000 - 2005, số liệu công bố từ website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, cùng các báo cáo kinh tế vĩ mô của Ngân hàng Thế giới (World Bank) và Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF).

Về cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu khảo sát toàn bộ 21 điểm giao dịch của Eximbank (gồm 15 chi nhánh và 6 phòng giao dịch tại các đô thị trọng điểm) và tổng hợp dữ liệu so sánh trực tiếp với 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong khối ngân hàng thương mại cổ phần là ACB, Sacombank và Techcombank. Đồng thời, phương pháp chuyên gia được thực hiện thông qua việc lấy ý kiến đánh giá, chấm điểm trọng số từ 20 chuyên gia quản lý cấp cao và cán bộ nghiên cứu phát triển thuộc hệ thống Eximbank.

Lý do lựa chọn kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh định lượng và phương pháp chuyên gia thông qua ma trận QSPM là nhằm lượng hóa tối đa các yếu tố định tính từ môi trường vĩ mô và vi mô. Cách tiếp cận này giúp giảm thiểu tính chủ quan, đảm bảo tính khách quan và khoa học khi đưa ra quyết định chiến lược. Toàn bộ lộ trình nghiên cứu được triển khai xuyên suốt với dữ liệu thực chứng 5 năm (2001 - 2005), dữ liệu cập nhật đến tháng 09/2006 và xây dựng tầm nhìn chiến lược 10 năm đến năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hoạt động kinh doanh của Eximbank phục hồi vượt bậc sau giai đoạn tái cơ cấu, năng lực tài chính và chất lượng tín dụng được cải thiện rõ nét. Nguồn vốn tăng trưởng bình quân xấp xỉ 30%/năm, đạt 11.378 tỷ đồng vào cuối năm 2005 (tăng 38% so với năm 2004). Tổng dư nợ tín dụng năm 2005 đạt 6.598 tỷ đồng (tăng 32%), trong đó tỷ lệ nợ trong hạn chiếm 96% và tỷ lệ nợ quá hạn giảm mạnh từ 46,6% năm 2001 xuống còn 4,4% vào cuối năm 2005.

Thứ hai, Eximbank đã thực hiện chuyển dịch cơ cấu khách hàng và sản phẩm theo hướng bán lẻ an toàn. Số lượng khách hàng cá nhân tăng trưởng đột phá 260%, từ 35.176 khách hàng năm 2002 lên hơn 91.000 khách hàng vào cuối năm 2005, chiếm tỷ trọng áp đảo 89,21% toàn hệ thống. Trong cơ cấu dư nợ năm 2005, khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm 41%, cá nhân chiếm 23%, trong khi tỷ trọng dư nợ ngắn hạn chiếm 76% và cho vay bằng VNĐ chiếm 56%.

Thứ ba, ngân hàng khẳng định thế mạnh vượt trội về kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế và hiệu quả mạng lưới. Doanh số thanh toán quốc tế năm 2005 đạt 1.692 triệu USD (tăng 10% so với năm 2004), doanh số mua bán ngoại tệ đạt 6.360 triệu USD với lợi nhuận ròng đạt trên 35 tỷ đồng (đóng góp 10% tổng thu nhập). Đáng chú ý, nguồn vốn huy động bình quân trên mỗi chi nhánh của Eximbank đạt 556 tỷ đồng/chi nhánh, vượt trội so với ACB (337 tỷ đồng/chi nhánh) và Techcombank (121 tỷ đồng/chi nhánh).

Thứ tư, tỷ suất sinh lời trên tài sản của Eximbank đạt mức dẫn đầu ngành nhưng quy mô mạng lưới và vốn điều lệ còn hạn chế. Tính đến ngày 31/07/2006, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) của Eximbank đạt 1,55%, cao hơn ACB (0,83%), Techcombank (1,19%) và Sacombank (1,52%). Tuy nhiên, Eximbank chỉ có 15 chi nhánh tại 5 tỉnh thành, thua kém đáng kể so với 105 chi nhánh của Sacombank và 60 chi nhánh của ACB.

Thảo luận kết quả

Sự phục hồi mạnh mẽ về các chỉ số tài chính xuất phát từ việc thực hiện nghiêm túc đề án chấn chỉnh củng cố của Chính phủ và sự hỗ trợ nâng cao năng lực quản trị rủi ro từ dự án GTZ của Đức. Eximbank đã tiên phong đưa ra thị trường các công cụ phái sinh hiện đại như quyền chọn tiền tệ (Option ngoại tệ/ngoại tệ từ năm 2003 và Option ngoại tệ/VNĐ từ tháng 06/2006), giúp thu hút lượng lớn khách hàng xuất nhập khẩu và phân tán rủi ro tỷ giá.

Khi so sánh với các đối thủ cùng phân khúc, dù Eximbank đạt lợi nhuận trước thuế và trích lập dự phòng 241 tỷ đồng năm 2005, nhưng lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân viên chỉ đạt 0,03 tỷ đồng/người do chi phí xử lý nợ quá khứ, thấp hơn nhiều so với Techcombank (0,42 tỷ đồng/người) và ACB (0,18 tỷ đồng/người). Vốn điều lệ của Eximbank đạt 1.200 tỷ đồng vào tháng 09/2006, xếp sau Sacombank (1.900 tỷ đồng), đòi hỏi ngân hàng phải tăng tốc tích tụ vốn để đáp ứng chuẩn an toàn vốn trong môi trường hội nhập.

Các kết quả nghiên cứu trên được trực quan hóa sinh động thông qua hệ thống biểu đồ và bảng biểu trong luận văn: biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng nguồn vốn 2000 - 2005, biểu đồ tròn phân bổ dư nợ theo thành phần kinh tế (41% ngoài quốc doanh, 23% cá nhân, 22% quốc doanh, 14% khác) và bảng ma trận QSPM nhóm SO, ST nhằm làm rõ thứ tự ưu tiên chiến lược dựa trên các số liệu định lượng chuẩn xác.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, mở rộng mạng lưới giao dịch và đa dạng hóa kênh phân phối hiện đại. Khối Phát triển Mạng lưới và Ban Điều hành cần đẩy mạnh mở rộng quy mô từ 21 điểm giao dịch hiện tại lên 80 - 100 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc giai đoạn 2006 - 2010. Song song đó, ngân hàng cần gia tăng số lượng máy ATM từ 44 máy lên trên 300 máy nhằm nâng cao độ phủ thương hiệu, hướng tới mục tiêu gia tăng thị phần huy động vốn bán lẻ lên 12% - 15% trong khối ngân hàng thương mại cổ phần.

Thứ hai, tăng cường năng lực tài chính và củng cố quy mô vốn điều lệ. Hội đồng Quản trị và Đại hội đồng Cổ đông cần thực hiện lộ trình phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ từng bước từ 1.200 tỷ đồng năm 2006 lên mức tối thiểu 3.000 tỷ đồng vào năm 2008 và đạt 5.000 tỷ đồng vào năm 2010. Ngân hàng cần tìm kiếm các đối tác chiến lược nước ngoài có uy tín để bán cổ phần với tỷ lệ 20% - 30%, đảm bảo hệ số an toàn vốn (CAR) luôn duy trì trên 9% theo chuẩn mực quốc tế.

Thứ ba, tạo sự khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ ngân hàng lõi. Khối Công nghệ thông tin và Khối Kinh doanh Tiền tệ cần nâng cấp hệ thống Core Banking đồng bộ giai đoạn 2007 - 2012, phát triển mạnh các dịch vụ ngân hàng điện tử như Internet Banking, Home Banking và SMS Banking. Đẩy mạnh các sản phẩm thế mạnh như tài trợ xuất nhập khẩu trọn gói, phái sinh vàng và tiền tệ nhằm nâng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng lên trên 25% - 30% tổng thu nhập.

Thứ tư, chuẩn hóa hệ thống quản trị rủi ro và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ban Quản trị Rủi ro và Khối Nhân sự cần áp dụng triệt để cẩm nang tín dụng theo chuẩn GTZ, vận hành hiệu quả Ủy ban Quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có (ALCO), đồng thời tổ chức đào tạo lại cho hơn 1.000 cán bộ nhân viên trong giai đoạn 2006 - 2015. Mục tiêu cụ thể là duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới mức 2,5% và nâng năng suất lao động bình quân đạt 0,35 tỷ đồng lợi nhuận/nhân viên/năm.

Kiến nghị vĩ mô: Đề nghị Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ sớm hoàn thiện khung pháp lý về các công cụ phái sinh tài chính, đẩy nhanh tiến độ kết nối hạ tầng chuyển mạch thẻ thanh toán quốc gia và tạo cơ chế thông thoáng trong việc xử lý tài sản bảo đảm cho các tổ chức tín dụng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược ngân hàng: Cung cấp phương pháp luận và quy trình thực hành chuẩn xác về việc ứng dụng hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngân hàng thương mại cổ phần trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
• Chuyên viên quản lý rủi ro và tái cấu trúc tài chính: Cung cấp bài học thực tiễn giá trị về quá trình xử lý nợ tồn đọng từ mức 80% xuống 4,4%, kinh nghiệm phân tán rủi ro thông qua chuyển dịch danh mục tín dụng từ bán sỉ sang bán lẻ và phương thức áp dụng các chuẩn mực kiểm soát rủi ro của dự án GTZ.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, cung cấp bộ cơ sở dữ liệu lịch sử chi tiết về hệ thống ngân hàng Việt Nam thời kỳ mở cửa WTO giai đoạn 2000 - 2006.
• Các nhà đầu tư và chuyên viên phân tích chứng khoán: Giúp nắm bắt bức tranh tài chính toàn diện của Eximbank, phân tích các chỉ số sinh lời vượt trội như ROA 1,55% và định giá tiềm năng tăng trưởng của cổ phiếu ngành ngân hàng sau giai đoạn tái cơ cấu.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn đã sử dụng những mô hình nào để hoạch định và lựa chọn chiến lược tối ưu cho Eximbank? Luận văn áp dụng quy trình ba giai đoạn của Fred R. David, khởi đầu từ việc phân tích ma trận IFE (đánh giá nội bộ) và EFE (đánh giá môi trường bên ngoài), kết hợp ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM. Sau đó, tác giả sử dụng ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược và dùng ma trận QSPM nhằm lượng hóa mức độ hấp dẫn, lựa chọn nhóm chiến lược SO và ST tối ưu nhất cho Eximbank.

Vì sao Eximbank phải chuyển hướng mạnh mẽ sang mảng khách hàng cá nhân trong giai đoạn 2000 - 2005? Sau khủng hoảng năm 1997 với nợ quá hạn từ các doanh nghiệp nhà nước chiếm tỷ trọng lớn khiến nợ khó đòi lên đến 80%, Eximbank buộc phải phân tán rủi ro tín dụng. Việc đẩy mạnh mảng bán lẻ và thành lập phòng Tín dụng Cá nhân năm 2005 đã giúp số lượng khách hàng cá nhân tăng 260% (đạt hơn 91.000 khách hàng), mang lại nguồn thu ổn định và kéo giảm tỷ lệ nợ quá hạn xuống 4,4%.

Lợi thế cạnh tranh khác biệt lớn nhất của Eximbank so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác là gì? Thế mạnh nổi bật của Eximbank nằm ở lĩnh vực thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ với mạng lưới đại lý phủ khắp 650 ngân hàng tại 70 quốc gia. Doanh số thanh toán quốc tế năm 2005 đạt 1.692 triệu USD và Eximbank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam triển khai thành công nghiệp vụ quyền chọn tiền tệ (Option), đạt doanh số giao dịch ngoại tệ 6.360 triệu USD.

Việc Việt Nam gia nhập WTO năm 2006 đặt ra những cơ hội và thách thức gì cho chiến lược của Eximbank? Gia nhập WTO mở ra cơ hội bùng nổ kim ngạch xuất nhập khẩu và hợp tác quốc tế, nhưng cũng mang lại thách thức lớn khi các ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành lập từ tháng 04/2007. Điều này buộc Eximbank phải nhanh chóng nâng vốn điều lệ lên 1.200 tỷ đồng và mở rộng mạng lưới để bảo vệ thị phần trước các tập đoàn tài chính đa quốc gia.

Chỉ số tài chính nào của Eximbank giai đoạn 2005 - 2006 được đánh giá là vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh? Đến ngày 31/07/2006, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) của Eximbank đạt 1,55%, vượt trội so với ACB (0,83%), Sacombank (1,52%) và Techcombank (1,19%). Ngoài ra, nguồn vốn huy động bình quân đạt 556 tỷ đồng/chi nhánh, cho thấy hiệu quả hoạt động trên từng điểm giao dịch của Eximbank đạt mức cao nhất trong nhóm so sánh.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình hoạch định ba giai đoạn áp dụng chuyên sâu cho lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Minh chứng quá trình phục hồi ấn tượng của Eximbank sau tái cấu trúc, đưa tỷ lệ nợ quá hạn từ 46,6% năm 2001 xuống 4,4% năm 2005 và nâng tổng nguồn vốn lên 11.378 tỷ đồng.
• Xây dựng hệ thống ma trận phân tích chiến lược EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM chuẩn xác, xác định các chiến lược SO và ST mang tính bứt phá cho giai đoạn 2006 - 2015.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi về mở rộng mạng lưới, gia tăng năng lực tài chính, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng lõi và nâng cao chuẩn mực quản trị rủi ro GTZ.
• Xác lập lộ trình hành động cụ thể nhằm đưa Eximbank phát triển vững chắc, trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam trước năm 2015.

Luận văn là tài liệu tham khảo khoa học và thực tiễn giá trị cho các nhà quản trị tổ chức tín dụng, các nhà nghiên cứu kinh tế và học viên cao học; hãy ứng dụng ngay các phát hiện và khung phân tích chiến lược từ công trình này để nâng cao hiệu quả quản trị và hoạch định kinh doanh trong kỷ nguyên hội nhập tài chính!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược Định nghĩa về chiến lược Hiện nay, do cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu mà có rất nhiều định nghĩa khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, theo tác giả thì định nghĩa của Fred R.David là phù hợp: “Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” Có thể nói chiến lược kinh doanh chính là những phương tiện giúp các doanh nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra những cách làm cụ thể, mà đó là chương trình tổng quát, những giải pháp huy động có hiệu quả nhất các nguồn lực nhằm thực thi các mục tiêu xác định. Hoạch định chiến lược Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandler, Hoạch định chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó.

Tuy nhiên, tác giả đồng ý với khái niệm hoàn chỉnh hơn về hoạch định chiến lược của Garry D.Arold và Bobby R.Bizzel, Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.2 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng Đã từ lâu, công việc hoạch định chiến lược kinh doanh được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh. Trong giai đoạn hiện nay với cơ chế thị trường, và hội nhập quốc tế ngành ngân hàng thì công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giữ vai trò định hướng cho hoạt động ngân hàng trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay Đối với bất kỳ NHTM nào, hoạch định chiến lược kinh doanh luôn là hoạt động cần thiết, là nhân tố định hướng cho các quyết định quản trị. Với xu thế hội nhập thì sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và yêu cầu của khách hàng ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

Điều này làm cho các ngân hàng phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng, tìm mọi biện pháp để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các nhà quản trị ngân hàng buộc phải xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của ngân hàng trước khi ra các quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh tạo nền tảng cho việc xây dựng và thực hiện những kế hoạch ngắn hạn, giúp cho việc thực thi các chính sách cụ thể trong mỗi ngân hàng Hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng nhằm xác định được những mục tiêu dài hạn. Trong quá trình đi đến các mục tiêu đó, nhà quản trị phải đề ra những bước đi cụ thể, những mục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng và thậm chí kế hoạch hàng tuần. Dựa vào mục tiêu đã đề ra từ công tác hoạch định chiến lược đòi hỏi nhà quản trị phải xây dựng những chính sách để tạo ra các phương tiện nhằm thực hiện mục tiêu.

Một ngân hàng có thể đưa ra mục tiêu lợi nhuận hay hiệu quả cho 5 hoặc 10 năm tới. Và để đạt mục tiêu đó, nhà quản trị phải hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh là cơ sở để kiểm soát, đánh giá cụ thể hiệu quả của công tác quản trị Hiệu quả công tác của các nhà điều hành, quản trị ngân hàng phải được đo lường và đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh. Do đó, hoạch định chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị, là cơ sở để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị. Và hiệu quả của công tác quản trị có được khi ngân hàng hoạt động hiệu quả.

Đối với một ngân hàng thì hiệu quả không đồng nghĩa với đạt được mục tiêu lợi nhuận, mà còn phải so sánh với các mục tiêu khác đã đặt ra như kiểm soát rủi ro, giá trị thương hiệu, thị phần… LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Quy trình hoạch định chiến lược: Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn có liên quan chặt chẽ với nhau, đó là hình thành chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá, kiểm tra chiến lược. Đề tài sẽ tập trung vào giai đoạn hình thành chiến lược, hay nói cách khác là giai đoạn hoạch định chiến lược. Giai đoạn này bao gồm các bước sau: 1.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu: 1.1 Sứ mạng của ngân hàng Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng ngân hàng. Sứ mạng kinh doanh của một ngân hàng được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “Ngân hàng tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?” Sứ mạng của ngân hàng thay đổi rất chậm và nó được xác định bởi các yếu tố sau đây: - Lịch sử của ngân hàng: Lịch sử đã qua của ngân hàng sẽ có một ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với sự ứng xử. Các yếu tố quan trọng bao gồm sự thành công hay thất bại trong quá khứ, cũng như nguồn gốc hình thành của ngân hàng. - Văn hoá ngân hàng: Mỗi tổ chức đều có văn hoá của chính mình đã tạo nên cách nghỉ và làm một cách thông thường. Các yếu tố gồm những qui tắc tổ chức và thói quen, điều kiện và sự quản trị chính thức và không chính thức.

- Năng lực cấu trúc: Năng lực cấu trúc của ngân hàng sẽ phản ảnh sự ứng xử một cách đầy đủ ý nghĩa, điều này được áp dụng cho cả cấu trúc tổ chức chính thức và không chính thức. - Quyết định cơ bản: Những nguyện vọng thích hợp và giá trị của việc ra quyết định có ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với mục đích cơ bản của ngân hàng. Thật vậy, không một sự thay đổi nào trong chiến lược hoặc tổ chức xảy ra mà không có sự thay đổi trước tiên của lãnh đạo, và đây thông thường là điều tiên quyết cho bất cứ sự cố gắng thay đổi mục đích tổ chức.2 Xác định mục tiêu của chiến lược Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả mà ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của ngân hàng vì chúng thể hiện kết quả mà ngân hàng cần đạt được khi LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - 14 - theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình.

Hỗ trợ việc đánh giá thành tích, tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, cho thấy những ưu tiên trong việc lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược. Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mục tiêu phải xác đáng. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích.

Yêu cầu về tính xác đáng của các mục tiêu: - Tính cụ thể: Mục tiêu đúng là mục tiêu cụ thể, thể hiện kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được khi tiến hành những hành động nhất định. Nó chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề nào, giới hạn về thời gian và không gian thực hiện. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định phương hướng, giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đó. Thông thường các mục tiêu ở cấp Hội Sở sẽ mang tính tổng quát cao, còn các mục tiêu ở cấp chi nhánh, cấp vùng, cấp chức năng hay ở các công ty trực thuộc thì sẽ cụ thể, chi tiết hơn.

- Tính nhất quán: Các mục tiêu thường không nhất quán và có mối quan hệ trái ngược nhau, như lợi nhuận trước mắt thường ngược với tăng trưởng lâu dài, nới lỏng tín dụng thường làm tăng rủi ro tín dụng. Do đó, khi xác định mục tiêu chiến lược phải luôn chú ý đảm bảo sao cho chúng nhất quán với nhau. Điều này có nghĩa là nó phải phù hợp và đồng bộ với nhau, nhất là việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở việc hoàn thành mục tiêu khác. Kinh nghiệm thực tế cho thấy việc phân cấp mục tiêu theo thứ tự ưu tiên, đưa ra các phương án tuỳ chọn nhằm dung hòa mâu thuẫn là cách khá tốt để giảm thiểu các mâu thuẫn tiềm năng.

- Tính đo lường: Tính chất có liên quan đến tính cụ thể của mục tiêu, có nghĩa là một mục tiêu càng cụ thể thì càng phải thể hiện rõ ở khả năng đo lường được. Do đó, các mục tiêu nên được đưa ra dưới dạng các chỉ tiêu thể hiện bằng con số tuyệt đối hay tương đối. Chẳng hạn, khả năng cạnh tranh được đo lường bởi thị phần chiếm lĩnh trên thị trường, khả năng mở rộng thị trường về phương diện địa lý được đo lường liên quan chặt chẽ đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá kết quả kinh doanh. - Tính khả thi: Các mục tiêu được đặt ra phải khả thi trên phương diện thực hiện.

Điều này có nghĩa là nó phải phản ánh được nguyện vọng và phù hợp với khả LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - 15 - năng của ngân hàng. Những mục tiêu này phải là kết quả tổng thể của những hoạt động mà ngân hàng có thể thực hiện trong môi trường mà nó hoạt động trên thực tế chứ không phải là một thị trường giả sử. - Tính thách thức: Nội dung các mục tiêu phải có tính thách thức trên cơ sở hy vọng cao để các nhà quản trị và nhân viên ngân hàng thực sự nỗ lực phấn đấu thực hiện và hoàn thành.