Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho VTVLive

Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty truyền hình tương tác Việt Nam. Nghiên cứu chuyên sâu về thị trường, đối thủ cạnh tranh và giải pháp phát triển.

• Tác giả: Hồ Anh Tuấn
• Người hướng dẫn: PGS.TS Hoàng Văn Hải
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần truyền hình tương tác Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Hướng dẫn xây dựng chiến lược kinh doanh công ty truyền hình

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, ngành truyền hình đang đối mặt với những thay đổi mang tính bước ngoặt. Sự phát triển của Internet vạn vật (IoT), trí tuệ nhân tạo (AI) và mạng xã hội đã chuyển đổi toàn bộ thế giới thực thành thế giới số, tác động trực tiếp đến mô hình kinh doanh truyền thống. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho công ty truyền hình không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để tồn tại và phát triển. Một chiến lược hiệu quả phải xác định rõ các mục tiêu dài hạn, lựa chọn hành động phù hợp và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Theo Fred R. David (2006), chiến lược là phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Nó bao gồm các hoạt động như phát triển địa lý, đa dạng hóa, phát triển sản phẩm và thâm nhập thị trường. Thiếu một chiến lược rõ ràng, một tổ chức giống như con tàu không có bánh lái, dễ dàng mất phương hướng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Đặc biệt, với sự xuất hiện của các đối thủ quốc tế như Netflix, Google, Facebook, các công ty truyền hình trong nước cần có một chiến lược kinh doanh đột phá để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam” của tác giả Hồ Anh Tuấn (2018) đã cung cấp một khung lý luận và phân tích thực tiễn sâu sắc về vấn đề này, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích môi trường kinh doanh và nội lực doanh nghiệp để đưa ra quyết định chiến lược chính xác. Quá trình này giúp doanh nghiệp không chỉ thích ứng với sự thay đổi mà còn chủ động nắm bắt cơ hội, biến thách thức thành động lực tăng trưởng trong kỷ nguyên số.

1.1. Sự chuyển dịch mô hình kinh doanh truyền hình hiện đại

Kỷ nguyên số đã tạo ra một cuộc cách mạng trong cách thức người dùng tiêu thụ nội dung. Mô hình kinh doanh truyền hình truyền thống, vốn phụ thuộc vào quảng cáo và thuê bao analog, đang dần bị thay thế. Các nền tảng streaming (OTT), video theo yêu cầu (VOD) và mạng xã hội đã thay đổi hoàn toàn hành vi của khán giả. Người xem ngày nay yêu cầu sự chủ động, cá nhân hóa và khả năng tương tác cao. Họ muốn xem nội dung mình thích, vào bất cứ lúc nào, trên bất kỳ thiết bị nào. Điều này buộc các công ty truyền hình phải chuyển đổi từ mô hình phát sóng tuyến tính sang mô hình đa nền tảng, tập trung vào nội dung số và truyền hình tương tác. Sự hội tụ giữa viễn thông, internet và truyền hình là xu hướng tất yếu. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ sinh thái dịch vụ đa dạng, không chỉ cung cấp kênh truyền hình mà còn tích hợp các ứng dụng giá trị gia tăng, nội dung độc quyền và trải nghiệm tương tác để giữ chân khán giả.

1.2. Vai trò cốt lõi của chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh

Trong một thị trường biến động, vai trò của chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Nó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ đầu tư công nghệ, phát triển nội dung đến marketing và chăm sóc khách hàng. Một chiến lược được xây dựng tốt giúp doanh nghiệp: định hướng hoạt động dài hạn, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không hiệu quả; chủ động nắm bắt cơ hội từ môi trường bên ngoài và đối phó với các nguy cơ; khai thác tối đa điểm mạnh nội tại và khắc phục điểm yếu. Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua ba chiến lược phổ quát: chi phí thấp, khác biệt hóa, và tập trung. Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào việc phân tích kỹ lưỡng môi trường ngành và năng lực cốt lõi của chính doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh cho công ty truyền hình thành công là sự kết hợp hài hòa giữa tầm nhìn dài hạn và các hành động linh hoạt, thực tế.

II. Phân tích thách thức cốt lõi của công ty truyền hình Việt

Ngành truyền hình Việt Nam đang đối mặt với những thách thức chưa từng có, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi để tồn tại. Thách thức lớn nhất đến từ sự cạnh tranh khốc liệt. Theo luận văn của Hồ Anh Tuấn (2018), thị trường không chỉ có sự tham gia của các đài truyền hình truyền thống mà còn có sự gia nhập của các công ty tư nhân, các tập đoàn công nghệ nước ngoài và chủ trương xã hội hóa kênh truyền hình. Sự xuất hiện của các “gã khổng lồ” như Google (YouTube), Facebook, Netflix đã tạo ra một sân chơi hoàn toàn mới, nơi nội dung là vua và trải nghiệm người dùng là yếu tố quyết định. Áp lực cạnh tranh này không chỉ diễn ra ở mảng nội dung mà còn ở giá cả và công nghệ. Một thách thức sống còn khác là chi phí bản quyền ngày càng tăng cao. Cuộc chiến giành quyền phát sóng các giải đấu thể thao lớn hay các bộ phim bom tấn đã đẩy giá bản quyền lên mức kỷ lục, gây áp lực lớn lên tài chính của các công ty. Đồng thời, sự thay đổi trong thói quen của khán giả, đặc biệt là thế hệ trẻ, cũng là một bài toán khó. Họ dần rời xa tivi truyền thống để chuyển sang các thiết bị di động và nền tảng OTT. Nếu các công ty truyền hình không nhanh chóng xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp, tập trung vào truyền hình tương tác và đa nền tảng, nguy cơ bị tụt hậu và mất thị phần là rất lớn. Đề án số hóa truyền hình của Chính phủ đến năm 2022 cũng đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc đầu tư và chuyển đổi công nghệ.

2.1. Áp lực cạnh tranh từ các nền tảng OTT và mạng xã hội

Sự thống trị của các nền tảng Over-The-Top (OTT) và mạng xã hội là mối đe dọa trực tiếp đến mô hình kinh doanh truyền thống. Các dịch vụ như Netflix, YouTube, và Facebook Watch cung cấp kho nội dung khổng lồ, đa dạng với khả năng cá nhân hóa cao và mô hình thuê bao linh hoạt. Họ sử dụng dữ liệu lớn (Big Data) để phân tích hành vi người dùng, từ đó đề xuất nội dung phù hợp và tối ưu hóa trải nghiệm. Điều này tạo ra một áp lực cạnh tranh cực lớn, buộc các công ty truyền hình phải đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và nền tảng phân phối nội dung số của riêng mình. Nếu không, họ sẽ chỉ trở thành nhà cung cấp nội dung đơn thuần cho các nền tảng khác và mất đi quyền kiểm soát trực tiếp với khán giả, cũng như nguồn doanh thu từ quảng cáo và thuê bao.

2.2. Bài toán chi phí bản quyền và sản xuất nội dung gốc

Bản quyền nội dung là tài sản cốt lõi và cũng là gánh nặng chi phí lớn nhất của các công ty truyền hình. Cuộc đua giành bản quyền các nội dung hấp dẫn, đặc biệt là thể thao và phim ảnh quốc tế, ngày càng tốn kém. Trong khi đó, việc phụ thuộc vào nội dung mua lại khiến doanh nghiệp thiếu đi sự khác biệt và dễ bị đối thủ sao chép. Do đó, xu hướng tất yếu là đầu tư vào sản xuất nội dung gốc (Original Content). Tuy nhiên, đây là một chiến lược đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn và chấp nhận rủi ro cao. Việc xây dựng một kịch bản hấp dẫn, quy tụ đội ngũ sản xuất tài năng và triển khai marketing hiệu quả là những thách thức không nhỏ. Việc cân bằng giữa chi phí mua bản quyền và đầu tư sản xuất nội dung độc quyền là một bài toán chiến lược quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh ngành truyền hình

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho công ty truyền hình hiệu quả, bước đầu tiên và quan trọng nhất là phân tích toàn diện môi trường kinh doanh. Quá trình này giúp nhận diện các cơ hội cần nắm bắt và các mối đe dọa cần né tránh. Phân tích môi trường kinh doanh được chia thành hai cấp độ chính: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố vĩ mô và vi mô. Phân tích vĩ mô (thường dùng mô hình PESTEL) xem xét các yếu tố Kinh tế, Chính trị - Pháp luật, Văn hóa - Xã hội, và Công nghệ. Ví dụ, sự ổn định chính trị và hệ thống pháp luật hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư, trong khi sự phát triển của công nghệ mới mở ra cơ hội cho các dịch vụ truyền hình tương tác. Phân tích vi mô, hay môi trường ngành, thường sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Mô hình này đánh giá cường độ cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại, nguy cơ từ đối thủ mới, sức ép từ sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung cấp và khách hàng. Việc phân tích này giúp doanh nghiệp hiểu rõ cấu trúc ngành và xác định các yếu tố then chốt quyết định đến lợi nhuận. Đây là nền tảng để xây dựng lợi thế cạnh tranh và định vị mình một cách khác biệt trên thị trường.

3.1. Phân tích môi trường bên ngoài Cơ hội và nguy cơ

Việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ. Các yếu tố kinh tế như tốc độ tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua của khán giả đối với các gói dịch vụ truyền hình trả tiền. Về mặt pháp luật, các chính sách của chính phủ về số hóa truyền hình hay quản lý nội dung có thể tạo ra cả cơ hội lẫn rào cản. Sự phát triển vũ bão của công nghệ là cơ hội để cung cấp các dịch vụ chất lượng cao, đa nền tảng, nhưng cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời đổi mới. Nghiên cứu của Hồ Anh Tuấn (2018) chỉ ra, thị trường tiềm năng lớn và cơ hội hợp tác với các đối tác chiến lược là những cơ hội chính, trong khi sự cạnh tranh gay gắt và giá bản quyền tăng cao là những nguy cơ hàng đầu đối với Công ty VTVlive.

3.2. Phân tích môi trường bên trong Điểm mạnh và điểm yếu

Mục đích của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp. Quá trình này tập trung vào các nguồn lực và năng lực cốt lõi. Các yếu tố cần xem xét bao gồm: tài chính (khả năng huy động vốn, hiệu quả sử dụng vốn); nguồn nhân lực (trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, văn hóa doanh nghiệp); công nghệ (hạ tầng kỹ thuật, khả năng R&D); marketing (thương hiệu, hệ thống phân phối, quan hệ khách hàng); và quản trị. Một điểm mạnh có thể là thương hiệu uy tín, đội ngũ nhân sự chất lượng cao, hay công nghệ độc quyền. Ngược lại, điểm yếu có thể là tiềm lực tài chính hạn chế, hoạt động marketing chưa hiệu quả, hoặc cơ cấu tổ chức cồng kềnh. Việc nhận diện chính xác điểm mạnh, điểm yếu là cơ sở để doanh nghiệp phát huy lợi thế và xây dựng kế hoạch khắc phục các hạn chế.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược kinh doanh truyền hình với SWOT

Sau khi đã phân tích kỹ lưỡng môi trường bên ngoài và bên trong, công cụ hiệu quả để tổng hợp thông tin và hình thành các phương án chiến lược là ma trận SWOT. SWOT là viết tắt của Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), và Threats (Nguy cơ). Đây là một khuôn khổ logic giúp các nhà quản trị kết nối các phân tích nội bộ và bên ngoài để đưa ra các lựa chọn chiến lược khả thi. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty truyền hình thông qua SWOT bao gồm việc liệt kê các yếu tố đã xác định vào bốn ô tương ứng của ma trận. Từ đó, bốn nhóm chiến lược chính sẽ được hình thành. Thứ nhất là chiến lược S-O (Điểm mạnh - Cơ hội), sử dụng các điểm mạnh nội tại để khai thác các cơ hội từ thị trường. Thứ hai là chiến lược W-O (Điểm yếu - Cơ hội), nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng cơ hội. Thứ ba là chiến lược S-T (Điểm mạnh - Nguy cơ), dùng sức mạnh của doanh nghiệp để đối phó hoặc giảm thiểu tác động của các mối đe dọa. Cuối cùng là chiến lược W-T (Điểm yếu - Nguy cơ), là các chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu và tránh các mối đe dọa. Việc lựa chọn phương án chiến lược nào sẽ phụ thuộc vào tầm nhìn, mục tiêu và mức độ chấp nhận rủi ro của ban lãnh đạo.

4.1. Kết hợp các yếu tố để hình thành phương án chiến lược

Ma trận SWOT không chỉ là một danh sách liệt kê mà là một công cụ kết hợp động. Ví dụ, một công ty truyền hình có điểm mạnh là thương hiệu lâu năm (S) và thị trường có cơ hội là nhu cầu xem nội dung giáo dục trực tuyến tăng cao (O). Chiến lược S-O có thể là phát triển một nền tảng học tập trực tuyến mang thương hiệu của công ty. Nếu công ty có điểm yếu là công nghệ lạc hậu (W) nhưng có cơ hội hợp tác với một đối tác công nghệ mạnh (O), chiến lược W-O sẽ là thành lập liên doanh hoặc hợp tác chiến lược để nhanh chóng nâng cấp hạ tầng. Việc kết hợp một cách sáng tạo và logic các yếu tố này sẽ tạo ra một danh sách các phương án chiến lược kinh doanh đa dạng và phù hợp với thực tiễn.

4.2. Lựa chọn và triển khai chiến lược cạnh tranh phù hợp

Từ các phương án do ma trận SWOT đề xuất, doanh nghiệp cần đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. Các chiến lược này thường xoay quanh ba hướng chính của Michael Porter. Chiến lược chi phí thấp tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình vận hành để cung cấp dịch vụ với giá cạnh tranh nhất. Chiến lược khác biệt hóa hướng tới việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, khác biệt so với đối thủ, chẳng hạn như sản xuất các chương trình độc quyền, chất lượng cao. Chiến lược tập trung nhắm vào một phân khúc thị trường hẹp (niche market) và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nhóm khách hàng đó, ví dụ như kênh truyền hình chuyên về tài chính hoặc thể thao mạo hiểm. Việc lựa chọn và sau đó là triển khai quyết liệt chiến lược đã chọn sẽ quyết định sự thành bại của công ty truyền hình trong dài hạn.

V. Case Study Phân tích chiến lược kinh doanh của VTVlive

Công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam (VTVlive), thành lập năm 2012, là một ví dụ điển hình cho việc áp dụng các nguyên tắc xây dựng chiến lược trong ngành truyền hình. Theo luận văn của Hồ Anh Tuấn (2018), VTVlive có lợi thế là doanh nghiệp khoa học công nghệ, với 51% cổ phần từ Tổng công ty Truyền hình Cáp Việt Nam (VTVcab), tạo nền tảng vững chắc về thương hiệu và hạ tầng. Giai đoạn 2015-2017, công ty ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng về doanh thu, cho thấy hiệu quả của các chiến lược ban đầu. Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với những thách thức lớn. Phân tích ma trận SWOT của VTVlive cho thấy các định hướng chiến lược rõ ràng. Điểm mạnh của công ty bao gồm tiềm lực tài chính, nội dung phong phú và công nghệ tiên tiến. Cơ hội lớn nhất là thị trường tiềm năng và khả năng hợp tác với các đối tác lớn. Điểm yếu tồn tại ở đội ngũ nhân sự tuy năng động nhưng thiếu kinh nghiệm và hoạt động marketing chưa thực sự mạnh. Nguy cơ chính đến từ sự cạnh tranh khốc liệt và chi phí bản quyền tăng cao. Từ phân tích này, một chiến lược kinh doanh cho công ty truyền hình như VTVlive cần tập trung vào việc tận dụng thế mạnh công nghệ và sự hậu thuẫn từ VTVcab để khai thác thị trường truyền hình tương tác, đồng thời phải nhanh chóng nâng cao năng lực marketing và đào tạo nguồn nhân lực.

5.1. Ma trận SWOT và các phương án chiến lược tại VTVlive

Dựa trên phân tích SWOT, các phương án chiến lược cho VTVlive được đề xuất. Chiến lược S-O: Tận dụng công nghệ tiên tiến và thương hiệu VTVcab để phát triển các dịch vụ IPTV và nội dung số cho các thị trường ngách như khu đô thị, khách sạn. Chiến lược W-O: Tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược để học hỏi kinh nghiệm quản lý và marketing, đồng thời thu hút nhân tài để khắc phục điểm yếu về nhân sự. Chiến lược S-T: Sử dụng thế mạnh về công nghệ và nội dung đa dạng để tạo ra các gói sản phẩm khác biệt, giảm thiểu tác động của cạnh tranh về giá. Chiến lược W-T: Tái cấu trúc bộ máy, xây dựng chính sách giá linh hoạt và tập trung vào dịch vụ chăm sóc khách hàng để giữ chân thuê bao trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

5.2. Giải pháp triển khai và nâng cao lợi thế cạnh tranh

Để thực thi các chiến lược đã chọn, luận văn đề xuất một loạt giải pháp cụ thể cho VTVlive. Thứ nhất, hoàn thiện công tác quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo và các chính sách đãi ngộ hấp dẫn. Thứ hai, đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để tạo ra các chương trình đặc sắc, mang dấu ấn riêng. Thứ ba, đàm phán để đảm bảo nguồn cung ứng kênh ổn định với chi phí thấp, tối ưu hóa bài toán bản quyền. Thứ tư, nâng cao hiệu quả hoạt động marketing, xây dựng thương hiệu VTVlive độc lập và mạnh mẽ hơn. Cuối cùng, tăng cường quản lý tài chính và liên tục cải tiến công nghệ để duy trì và nâng cao các lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Các giải pháp này cần được triển khai đồng bộ để tạo ra sức mạnh tổng hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư cùng đề án số hóa truyền hình mặt đất của Chính phủ với định hướng xóa bỏ hoàn toàn công nghệ truyền hình tương tự analog trước năm 2022 đã tạo nên những bước chuyển dịch sâu sắc trong ngành truyền thông tại Việt Nam. Thị trường truyền hình trả tiền và nội dung số giai đoạn 2015 – 2017 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ của các nền tảng giải trí trực tuyến, đồng thời gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn công nghệ xuyên biên giới như Netflix, Google và Facebook. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam (VTVlive) – đơn vị thành lập tháng 7/2012 với 51% cổ phần thuộc Tổng Công ty Truyền hình cáp Việt Nam (VTVcab) – đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tái định hình chiến lược để giữ vững vị thế và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện cho VTVlive giai đoạn 2018 – 2022 dựa trên việc đánh giá môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động giai đoạn 2015 – 2017. Phạm vi nghiên cứu không gian tập trung tại trụ sở và các đơn vị kinh doanh của VTVlive tại Hà Nội, gắn liền với thị trường dịch vụ truyền hình tương tác cả nước. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, luận văn cung cấp hệ thống căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo đà bứt phá doanh thu vượt mốc 22.126 triệu đồng, tối ưu hóa tỷ suất lợi nhuận sau thuế từ mức khiêm tốn 135 triệu đồng và cải thiện thu nhập bình quân của 100% cán bộ nhân viên vượt mức 5,9 triệu đồng/người/tháng đã ghi nhận trong năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David (2006) kết hợp với các lý thuyết lợi thế cạnh tranh kinh điển của Michael Porter (1980). Mô hình của Fred R. David định hình quy trình 4 giai đoạn logic: xác định mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá môi trường nội bộ, từ đó tiến hành lựa chọn chiến lược thông qua các công cụ ma trận chuyên dụng.

Khung phân tích của Michael Porter cung cấp 2 nền tảng quan trọng:

• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh: Phân tích cường độ cạnh tranh từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, áp lực sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng và quyền lực của nhà cung cấp nội dung bản quyền.
• Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp (Cost Leadership), chiến lược khác biệt hóa (Differentiation) và chiến lược tập trung (Focus Strategy).

Bên cạnh đó, luận văn làm rõ các khái niệm cốt lõi bao gồm: chiến lược kinh doanh, lợi thế cạnh tranh bền vững, chuỗi giá trị doanh nghiệp và mô hình doanh nghiệp khoa học công nghệ. Để cụ thể hóa các lựa chọn, tác giả sử dụng Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) nhằm định vị sức mạnh tương đối của VTVlive so với đối thủ và Ma trận SWOT nhằm kết hợp các cặp yếu tố điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức (S/O, S/T, W/O, W/T).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học cao:

• Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên nội bộ của VTVlive giai đoạn 2015 – 2017, niên giám thống kê kinh tế vĩ mô Việt Nam giai đoạn 2014 – 2017 và các văn bản quy phạm pháp luật như Nghị định 56/2009/NĐ-CP.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp chuyên gia với kỹ thuật phỏng vấn sâu trực tiếp 1-1. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm đúng 10 cán bộ quản lý và chuyên gia then chốt, bao gồm: 1 thành viên Hội đồng quản trị, 2 thành viên Ban Giám đốc, 4 trưởng đơn vị thuộc Khối kinh doanh (Chi nhánh Truyền thông & Nội dung số, Trung tâm Dịch vụ truyền hình, Trung tâm Phát triển dịch vụ, Trung tâm Phát triển thuê bao) và 3 trưởng bộ phận thuộc Khối hỗ trợ (Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán, Trung tâm Phát triển công nghệ).

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì nhóm chuyên gia này nắm giữ toàn bộ dữ liệu quản trị và thấu hiểu sâu sắc thực trạng hoạt động của công ty. Toàn bộ dữ liệu phỏng vấn và số liệu thứ cấp được tổng hợp, xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel, từ đó lượng hóa mức độ quan trọng của các biến số và xây dựng hệ thống bảng biểu ma trận CPM, SWOT phục vụ cho việc ra quyết định chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích kết quả kinh doanh và môi trường cạnh tranh của VTVlive giai đoạn 2015 – 2017 mang lại 4 phát hiện căn bản:

Thứ nhất, doanh thu thuần ghi nhận tốc độ tăng trưởng phi mã qua từng năm. Năm 2015, doanh thu thuần đạt 3.250 triệu đồng; năm 2016 vọt lên 9.944 triệu đồng (tăng 6.694 triệu đồng, tương ứng mức tăng 205,97%); đến năm 2017 đạt 22.126 triệu đồng (tăng 12.182 triệu đồng, tương ứng mức tăng 122,51% so với năm 2016). Sự mở rộng của dịch vụ IPTV tại các dự án đô thị và mảng dịch vụ nội dung số là đầu tàu kéo tăng trưởng quy mô.

Thứ hai, giá vốn hàng bán và chi phí hoạt động chiếm tỷ trọng rất cao. Giá vốn hàng bán năm 2015 là 2.010 triệu đồng, năm 2016 tăng 290,70% lên 7.853 triệu đồng và năm 2017 tăng 138,39% đạt 18.721 triệu đồng, chiếm tới 84,60% tổng doanh thu thuần năm 2017. Lợi nhuận gộp theo đó đạt 1.240 triệu đồng năm 2015, tăng 68,63% lên 2.091 triệu đồng năm 2016 và đạt 3.405 triệu đồng năm 2017 (+62,84%). Tuy nhiên, tốc độ tăng chi phí quản lý doanh nghiệp đã có xu hướng chậm lại rõ rệt, từ mức tăng 179,25% (năm 2016/2015) giảm xuống chỉ còn tăng 16,70% (năm 2017/2016 với 3.298 triệu đồng), chứng minh hệ thống vận hành bắt đầu đi vào quỹ đạo ổn định.

Thứ ba, lợi nhuận sau thuế và thu nhập người lao động có sự bứt phá về tỷ lệ tương đối nhưng giá trị tuyệt đối còn khiêm tốn. Lợi nhuận trước thuế năm 2015 đạt 40 triệu đồng, năm 2016 đạt 359 triệu đồng (+797,50%) và năm 2017 đạt 674 triệu đồng (+87,74%). Lợi nhuận sau thuế tăng từ 8,4 triệu đồng năm 2015 lên 72 triệu đồng năm 2016 (+757,14%) và đạt 135 triệu đồng năm 2017 (+87,50%). Thu nhập bình quân của nhân viên tăng từ 4,6 triệu đồng/người/tháng (năm 2015) lên 5,5 triệu đồng (năm 2016, +19,57%) và đạt 5,9 triệu đồng/tháng năm 2017 (+7,27%).

Thứ tư, kết quả ma trận SWOT và CPM chỉ rõ lợi thế vượt trội của VTVlive là sở hữu 51% vốn từ VTVcab, tư cách Doanh nghiệp Khoa học công nghệ được công nhận từ năm 2013 kế thừa đề tài cấp nhà nước về IP, cùng hạ tầng kỹ thuật hiện đại. Ngược lại, điểm yếu nội tại là chính sách thu nhập chưa đủ sức cạnh tranh để giữ chân nhân sự công nghệ chất lượng cao và hoạt động tiếp thị số chưa thực sự đồng bộ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi giúp doanh thu thuần tăng trưởng gấp 6,8 lần sau 3 năm bắt nguồn từ việc công ty nắm bắt đúng thời cơ số hóa truyền hình, đẩy mạnh khai thác phân khúc khách hàng dự án khu đô thị và chung cư cao cấp. Tuy nhiên, việc giá vốn hàng bán tăng tới 138,39% trong năm 2017 phản ánh đúng thực tế của ngành truyền thông khi chi phí mua bản quyền nội dung quốc tế và phí đường truyền hạ tầng viễn thông ngày càng đắt đỏ.

So sánh với các nghiên cứu chiến lược ngành truyền hình trong khu vực, kết quả này hoàn toàn nhất quán với lý thuyết của Michael Porter: khi rào cản gia nhập ngành thấp đối với các nền tảng số, quyền lực thương lượng của các chủ sở hữu bản quyền nội dung tăng vọt, buộc các đài truyền hình và đơn vị phân phối trung gian phải chịu biên lợi nhuận mỏng nếu không tự phát triển được nội dung bản địa độc quyền.

Dữ liệu tài chính và chỉ số hoạt động trong luận văn được trực quan hóa sinh động thông qua bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 11 chỉ tiêu chuẩn mực và hệ thống biểu đồ cột kép so sánh tốc độ tăng trưởng doanh thu – lợi nhuận. Cách trình bày này giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét tương quan giữa sự gia tăng quy mô doanh thu và áp lực kiểm soát giá vốn trong toàn bộ chu kỳ kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực thi thành công định hướng phát triển giai đoạn 2018 – 2022, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

• Tái cơ cấu chính sách đãi ngộ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Hội đồng quản trị và Phòng Hành chính - Nhân sự tiến hành xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất KPI gắn liền với thu nhập thực tế. Mục tiêu nâng mức thu nhập bình quân từ 5,9 triệu đồng lên khoảng 9,0 – 12,0 triệu đồng/người/tháng trong giai đoạn 2018 – 2020, thu hút ít nhất 15 chuyên gia công nghệ và biên tập nội dung giỏi.
• Đẩy mạnh nghiên cứu và sản xuất nội dung số tương tác đặc sắc: Chi nhánh Truyền thông & Nội dung số phối hợp với Trung tâm Phát triển dịch vụ tập trung sản xuất các chương trình truyền hình tương tác độc quyền trên nền IP, phấn đấu đưa tỷ trọng doanh thu nội dung tự sản xuất đạt 25% – 30% tổng doanh thu vào năm 2022.
• Đảm bảo nguồn cung ứng kênh ổn định với chi phí thấp: Ban Tổng Giám đốc tận dụng tối đa lợi thế liên kết chiến lược với 51% cổ phần của VTVcab để đàm phán mua bản quyền nội dung với giá ưu đãi, hướng tới mục tiêu hạ tỷ lệ giá vốn hàng bán từ 84,60% xuống dưới mức 75,00% tổng doanh thu trong giai đoạn 2018 – 2021.
• Nâng cao hiệu quả tiếp thị số và mở rộng thị phần dịch vụ IPTV: Trung tâm Dịch vụ truyền hình và Trung tâm Phát triển thuê bao chủ động hợp tác với các chủ đầu tư bất động sản, đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng thuê bao mới đạt 30% – 40%/năm tại các dự án tòa nhà, khách sạn và hộ gia đình.
• Nâng cấp hạ tầng công nghệ và bảo mật thông tin: Trung tâm Phát triển công nghệ định kỳ bảo trì, nâng cấp hệ thống máy chủ và phát triển các ứng dụng đa nền tảng, đảm bảo 100% dịch vụ tương tác vận hành ổn định với độ trễ thấp và an toàn dữ liệu tuyệt đối.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao và là tài liệu tham khảo đắc lực cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Cấp lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp truyền hình, nội dung số: Tiếp cận phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh thực chiến, giúp các đơn vị truyền thông vừa và nhỏ giải quyết bài toán kiểm soát giá vốn bản quyền và cạnh tranh với các nền tảng xuyên biên giới.
• Chuyên viên hoạch định chiến lược và nghiên cứu thị trường: Vận dụng quy trình kết hợp bài bản giữa mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, ma trận CPM và ma trận SWOT vào các dự án phân tích ngành viễn thông – công nghệ thực tế.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn như một tài liệu học thuật tham khảo mẫu mực về cấu trúc phân tích chiến lược doanh nghiệp khoa học công nghệ có vốn đầu tư nhà nước giai đoạn chuyển đổi số.
• Các nhà đầu tư và đối tác phát triển hạ tầng truyền thông: Nắm bắt bức tranh toàn cảnh về thị trường truyền hình tương tác tại Việt Nam, từ đó nhận diện cơ hội liên doanh và tài trợ vốn cho các dự án công nghệ nội dung số tiềm năng.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố then chốt nào thúc đẩy doanh thu VTVlive tăng trưởng đột phá trong giai đoạn 2015 – 2017? Doanh thu thuần tăng trưởng từ 3.250 triệu đồng năm 2015 lên 22.126 triệu đồng năm 2017 nhờ chiến lược mở rộng hạ tầng IPTV cho các dự án chung cư cao cấp, khách sạn và đẩy mạnh phân phối nội dung số trên nền tảng mạng xã hội truyền hình.

Tại sao giá vốn hàng bán của VTVlive lại chiếm tỷ trọng lớn tới 84,60% doanh thu trong năm 2017? Giá vốn tăng nhanh lên mức 18.721 triệu đồng do chi phí mua bản quyền các gói kênh truyền hình quốc tế leo thang và chi phí đầu tư thiết bị đầu cuối cho các dự án bất động sản mở rộng với quy mô lớn.

Cơ sở khoa học nào khẳng định tính khách quan của dữ liệu sơ cấp trong nghiên cứu? Nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia với cỡ mẫu chuẩn gồm đúng 10 cán bộ quản lý cấp cao từ Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc đến các trưởng phòng chức năng, đảm bảo thu thập thông tin đa chiều từ hoạch định chiến lược đến tác nghiệp.

Tư cách Doanh nghiệp Khoa học công nghệ mang lại lợi thế gì cho VTVlive khi thực hiện chiến lược mới? Được cấp chứng nhận từ năm 2013 dựa trên đề tài cấp nhà nước về dịch vụ tương tác IP, VTVlive được hưởng các chính sách ưu đãi thuế, hỗ trợ chuyển giao công nghệ và có nền tảng vững chắc để phát triển các sản phẩm truyền thông đa phương tiện.

Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2018 – 2022 đặt mục tiêu gì cho đời sống của người lao động? Chiến lược đặt mục tiêu tái cấu trúc quỹ lương theo KPI, nâng mức thu nhập bình quân của người lao động từ 5,9 triệu đồng/tháng năm 2017 lên khoảng 9,0 – 12,0 triệu đồng/tháng nhằm giữ chân nhân sự kỹ thuật trình độ cao.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược theo mô hình của Fred R. David và Michael Porter, vận dụng đặc thù cho doanh nghiệp công nghệ truyền hình.
• Phân tích chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 của VTVlive với sự tăng trưởng doanh thu vượt bậc đạt 22.126 triệu đồng.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn về giá vốn chiếm 84,60% doanh thu và thu nhập bình quân 5,9 triệu đồng/tháng của người lao động cần tháo gỡ.
• Hoạch định 5 nhóm giải pháp chiến lược khả thi giai đoạn 2018 – 2022 tập trung vào nhân sự, nội dung độc quyền, tối ưu giá vốn qua VTVcab, marketing số và hạ tầng công nghệ.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp truyền thông trong kỷ nguyên cách mạng công nghiệp 4.0.

Lộ trình triển khai chiến lược cần được cụ thể hóa theo từng năm, bắt đầu từ việc hoàn thiện quy chế lương thưởng KPI trong năm 2018 và nâng cao năng lực sản xuất nội dung số đến năm 2022. Ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà quản trị quan tâm có thể ứng dụng ngay khung chiến lược này để bứt phá thị phần trong giai đoạn số hóa toàn diện.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng: - Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh. - Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu. - Chƣơng 3: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần truyền hình tƣơng tác Việt Nam 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước Trong thế giới ngày nay, không ai còn phủ nhận vai trò quan trọng và to lớn của quản trị trong việc đảm bảo sự tồn tại, và phát triển của các tổ chức. Đối với sự phát triển của doanh nghiệp, quản trị càng có vai trò quan trọng là nhân tố thành quyết định tới sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh.

Đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu về quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng đƣợc thực hiện với nhiều tác phẩm nổi tiếng đóng góp quan trọng và hệ thống lý luận và là cơ sở cho các tổ chức, doanh nghiệp xây dựng và thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh của mình. Chiến lƣợc cạnh tranh, trong tác phẩm tiên phong xuất bản 1980 của ba bộ sách: Chiến lƣợc cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, và lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phƣơng pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và gá tƣơng đối đã trình bày một góc nhìn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến định vị chiến lƣợc thành một hoạt động có cấu trúc. Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh, Porter đã bổ sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lƣợc cạnh tranh” nói trên.

Trong suốt quyển sách này Michael Porter đã nghiên cứu và khám phá những cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng tổ chức. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lƣợc từ tầm nhìn mang tính vĩ mô thành một cấu trúc mang tính nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tƣ tƣởng phát triển quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó cung 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu đƣợc ảnh hƣớng của chi phí và vị thế tƣơng đối về chi phí của tổ chức. Chuỗi giá trị của Poster giúp các nhà quản lý phân biệt đƣợc những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng.

Đó là điều có thể giúp chúng ta đƣa ra một mức giá cao, và đó cũng chính là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác (2) Joel Rose & Michael Kami, 2014. Thiếu vắng một chiến lƣợc, một tổ chức giống nhƣ một con thuyền không có bánh lái, thuộc trung tâm nghiên cứu và phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lƣợc phát triển đối với một tổ chức và đặc biệt đối với một tổ chức. Theo đó các tổ chức hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trƣờng toàn cầu hóa đầy biến động, đòi hỏi phải có một chiến lƣợc phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra đảm bảo tới hiệu quả cao với sự phát triển bền vững, tổ chức cần trả lời các câu hỏi: Những cơ hội nào nên đƣợc theo đuổi ? Những lĩnh vực nào nên đƣợc đầu tƣ, phát triển? Làm gì để có thể tận dụng và khai thác những nguồn lực hiện có của tổ chức? Làm gì đó để tổ chức có thể phát triển những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cổng hƣởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức. Nhận thấy tầm quan trong của các công ty về công nghệ cung cấp dịch vụ đến khách hàng, các quốc gia trên thế giới đã triển khai các mô hình và hệ sinh thái để hỗ trợ doanh nghiệp bên cạnh đó các chính sách ƣu đãi đặc biệt về thuế và các vấn đề khác luật nhằm thúc đẩy sự phát triển của khối doanh nghiệp này.

Ở phía doanh nghiệp để đạt đƣợc thành công nhƣ vậy có nguyên nhân quan trọng là việc nhận thức đƣợc vai trò của chiến lƣợc kinh doanh, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao lợi thế cạnh tranh và đóng góp phần quan trọng vào nền kinh tế quốc gia. 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Tình hình nghiên cứu trong nước Tại Việt Nam, chủ đề về chiến lƣợc có nhiều công trình nghiên cứu nhƣng thƣờng ở tầm vĩ mô và tập trung vào từng lĩnh vực ngàng nghề cụ thể của nền kinh tế. Các công trình này thƣờng đƣợc các viện nghiên cứu của các Bộ hoặc trƣờng đào tạo thực hiện nhƣ: chiến lƣợc phát triển nông nghiệp nông thôn giai đoạn 2011-2020; chiến lƣợc phát triển ngàng công nghiệp ô tô Việt Nam đến 2025, tầm nhìn đến 2035; chiến lƣợc phát triển du lịch Việt Nam đến 2020, tầm nhìn đến 2030; Báo cáo khoa học: Xây dựng chiến lƣợc phát triển công nghiệp nhằm đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam; … Theo quy định tại Nghị định 56/2009/NĐ-CP quy định số lƣợng lao động trung bình hàng năm từ 10 ngƣời trở xuống đƣợc coi là doanh nghiệp siêu nhỏ, từ 10 đến dƣới 200 ngƣời lao động đƣợc coi là doanh nghiệp nhỏ và từ 200 đến 300 ngƣời lao động thì đƣợc coi là doanh nghiệp vừa.

Qua gần ba mƣơi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ đã từng bƣớc khẳng định vao trò quan trọng trong nền kinh tế. Đặc điểm của thị trƣờng hiện đại là cạnh tranh mang tính toàn cầu và ngày càng khốc liệt, cạnh tranh về giá đã nhƣờng bƣớc cho cạnh tranh về chất lƣợng và tốc độ, khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi cao hơn và đƣợc chăm sóc hơn thông qua cạnh tranh. Vƣơng Quân Hoàng, 2014. Nội dung quản trị chiến lƣợc và trọng tâm trong thế kỷ XXI, đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lƣợc.

Theo tác giả, với tên gọi “quản trị chiến lƣợc” rõ ràng hai bộ phận hợp thành là “chiến lƣợc” và “quản trị” hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định thực thi. Trong đó, chiến lƣợc theo cách diễn đạt chân phƣơng nhất là sự xác định 3 yếu tố hợp thành là: xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; xác 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] định và lựa chọn hành trình các bƣớc, hành động để tiến hành thực hiện; phân bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đặt ra. Khoảng trống nghiên cứu Nhìn chung, các công trình nghiên cứu nói trên về chiến lƣợc nói chung của một đất nƣớc, của doanh nghiệp, góp phần làm rõ hơn quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lƣợc kinh doanh trong các công ty về công nghệ cung cấp dịch vụ là chiến lƣợc kinh doanh trong lĩnh vực riêng khác hẳn các ngành khác trong nền kinh tế, mang những đặc thù và tuân theo những quy chế quản lý riêng biệt của ngành nghề.

Nếu không thực hiện những nghiên cứu cụ thể, vận dụng cơ sở lý luận chung của chiến lƣợc kinh doanh và kết hợp với những đặc thù của ngành nghề công nghệ cung cấp dịch vụ thì không thể có một cái nhìn tổng quan và thực tế về chiến lƣợc kinh doanh của các công ty hoạt động trong lĩnh vực này, càng không thể tìm ra chiến lƣợc và giải pháp thực thi chiến lƣợc đó của công ty cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam. Chiến lƣợc kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Xét về nguồn gốc, Strategy (Chiến lƣợc) là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hi Lạp “Strategos” có nghĩa là “vị tƣớng”, đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tƣớng lĩnh, cách điều binh khiển tƣớng, bài binh bố trận nhằm chiến thắng đối thủ. Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô.

Ở phạm vi doanh nghiệp, ta thƣờng gặp thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc công ty, quản trị chiến lƣợc,… Fred R. David (2006) cho rằng chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh. 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp.

Nó định ra đƣợc các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hƣớng. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu đƣợc nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trƣờng kinh doanh. Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.

Môi trƣờng kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai, chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội, đối phó đƣợc với các thách thức và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng bằng việc phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh trên một thị trƣờng sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu quả những nguồn lực có giá trị và năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một cách kết hợp một loạt những hoạt động trong kinh doanh, có sự cam kết của mọi nỗ lực trong doanh nghiệp.