Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tín Cường từ 2014 đến 2018

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Tín Cường giai đoạn 2014-2018, phân tích và đánh giá hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thanh Liêm
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Anh Tài
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty TNHH Tín Cường Giai Đoạn 2014-2018
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm, vai trò và tình hình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Các cấp chiến lược
• 1.2. Các bước của quá trình hoạch định chiến lược
• 1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức
• 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
• 1.2.4. Hình thành các chiến lược
• 1.3. Những chiến lược cạnh tranh phổ quát
• 1.3.1. Chiến lược tổng chi phí thấp
• 1.3.2. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt
• 1.3.3. Chiến lược trọng tâm
• 1.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh
• 1.4.1. Các nghiên cứu quốc tế
• 1.4.1.1. Các nghiên cứu trong nước
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp
• 2.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp
• 2.2. Phương pháp phân tích xử lý số liệu
• 2.2.1. Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp
• 2.2.2. Phương pháp phỏng vấn sâu để tham khảo ý kiến các chuyên gia
• 2.2.3. Phương pháp sử dụng ma trận SWOT
• 2.3. Thiết kế nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TÍN CƯỜNG THÀNH
• 3.1. Tổng quan về công ty TNHH Tín Cường Thành
• 3.1.1. Giới thiệu chung về công ty
• 3.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
• 3.1.3. Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây
• 3.2. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty
• 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.2.2. Phân tích môi trường vi mô
• 3.2.3. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
• 3.3. Phân tích môi trường bên trong của công ty
• 3.3.1. Các nguồn lực, chuỗi giá trị của công ty
• 3.3.2. Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE)
• 3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 3.5. Xây dựng ma trận SWOT
• 4. CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2018 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 4.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty
• 4.1.1. Sứ mệnh của công ty
• 4.1.2. Mục tiêu chiến lược
• 4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Tín Cường Thành
• 4.3. Các giải pháp nhằm triển khai thực hiện chiến lược
• 4.3.1. Giải pháp với cung ứng
• 4.3.2. Giải pháp sản xuất thi công
• 4.3.3. Giải pháp cho logictics đầu ra
• 4.3.4. Giải pháp về marketing và bán hàng
• 4.3.5. Giải pháp về dịch vụ sau bán hàng
• 4.3.6. Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực
• 4.3.7. Giải pháp về tài chính
• 4.3.8. Tái cấu trúc tổ chức và cải biến văn hóa doanh nghiệp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tín Cường giai đoạn 2014 2018

Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tín Cường trong giai đoạn 2014-2018 được xây dựng dựa trên việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong. Công ty đã xác định rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Việc phân tích này không chỉ giúp công ty nhận diện được cạnh tranh trong ngành mà còn giúp xác định được các cơ hội và thách thức trong bối cảnh thị trường Việt Nam đang có nhiều biến động. Đặc biệt, công ty đã áp dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa, từ đó lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp nhằm tăng trưởng kinh doanh bền vững.

1.1. Đánh giá hiệu quả chiến lược

Đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định. Công ty TNHH Tín Cường đã thực hiện các biện pháp đánh giá hiệu quả thông qua việc theo dõi các chỉ số kinh doanh như doanh thu, lợi nhuận và thị phần. Kết quả cho thấy, công ty đã có sự tăng trưởng ổn định trong giai đoạn này, nhờ vào việc áp dụng chiến lược marketing hiệu quả và quản lý doanh nghiệp chặt chẽ. Việc đánh giá này không chỉ giúp công ty nhận diện được những điểm mạnh mà còn chỉ ra những điểm cần cải thiện, từ đó có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời.

1.2. Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là một bước quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Công ty TNHH Tín Cường đã tiến hành phân tích các yếu tố vĩ mô như chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Những yếu tố này đã ảnh hưởng lớn đến quyết định chiến lược của công ty. Đặc biệt, sự phát triển của thị trường Việt Nam và xu hướng tiêu dùng đã tạo ra nhiều cơ hội cho công ty mở rộng thị trường. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng, đòi hỏi phải có những chiến lược linh hoạt và sáng tạo để duy trì vị thế cạnh tranh.

II. Lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Tín Cường

Dựa trên kết quả phân tích, Công ty TNHH Tín Cường đã lựa chọn chiến lược phát triển tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Công ty đã xác định rõ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược, từ đó xây dựng các kế hoạch cụ thể để thực hiện. Việc lựa chọn chiến lược đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất đã giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời, công ty cũng chú trọng đến việc phát triển chiến lược marketing để gia tăng nhận diện thương hiệu và mở rộng thị trường.

2.1. Giải pháp triển khai chiến lược

Để triển khai chiến lược phát triển, Công ty TNHH Tín Cường đã đưa ra nhiều giải pháp cụ thể. Một trong những giải pháp quan trọng là cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty cũng đã đầu tư vào quản lý nguồn nhân lực để nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành cũng được chú trọng, giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn.

2.2. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đánh giá và điều chỉnh chiến lược là một phần không thể thiếu trong quá trình quản lý. Công ty TNHH Tín Cường đã thiết lập hệ thống theo dõi và đánh giá định kỳ để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được thực hiện đúng tiến độ. Qua đó, công ty có thể kịp thời điều chỉnh các chiến lược không còn phù hợp với thực tế. Việc này không chỉ giúp công ty duy trì được tăng trưởng kinh doanh mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập sâu rộng, các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt. Công ty TNHH Tín Cường Thành, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị điện, chiếu sáng tại khu vực miền Trung, đã trải qua giai đoạn phát triển từ năm 2010 đến 2013 với nhiều thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, thị trường bất động sản đóng băng và sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp mới đã tạo ra thách thức lớn cho công ty. Nghiên cứu này tập trung phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tín Cường Thành trong giai đoạn 2014-2018, nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu là lựa chọn khung lý thuyết phù hợp về chiến lược kinh doanh, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong và bên ngoài công ty, từ đó xây dựng ma trận SWOT và đề xuất chiến lược kinh doanh hiệu quả. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của công ty tại Việt Nam, với dữ liệu thu thập từ năm 2010 đến 2013 làm cơ sở phân tích và dự báo chiến lược đến năm 2018, tầm nhìn đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp công ty thích ứng với biến động thị trường, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, đồng thời đóng góp vào sự phát triển kinh tế khu vực miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh tiêu biểu, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược của Michael E. Porter với mô hình năm lực lượng cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, doanh nghiệp mới gia nhập) và ba chiến lược cạnh tranh phổ quát: chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược đặc trưng hóa khác biệt và chiến lược trọng tâm. Mô hình này giúp phân tích môi trường ngành và xác định vị thế cạnh tranh của công ty.

• Khung phân tích PEST để đánh giá môi trường vĩ mô gồm các yếu tố chính trị - pháp lý, kinh tế, văn hóa - xã hội và công nghệ, từ đó nhận diện các cơ hội và thách thức bên ngoài.

• Ma trận SWOT được sử dụng để tổng hợp và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cùng với cơ hội và đe dọa bên ngoài, làm cơ sở xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (ICM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo chính phủ, số liệu thống kê ngành, tài liệu nội bộ công ty, các bài viết chuyên ngành và báo cáo thị trường liên quan đến ngành thiết bị điện và chiếu sáng.

• Dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn sâu với 5 chuyên gia là lãnh đạo và trưởng các phòng ban chủ chốt của công ty TNHH Tín Cường Thành, nhằm đánh giá các yếu tố môi trường, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp và sử dụng phần mềm Excel để xử lý bảng câu hỏi. Ma trận SWOT được xây dựng dựa trên kết quả phân tích ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, từ đó đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn 2014-2018.

Timeline nghiên cứu bao gồm: thu thập dữ liệu từ năm 2010-2013, phân tích và đánh giá trong năm 2014, đề xuất chiến lược và giải pháp triển khai đến năm 2018 với tầm nhìn đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Phân tích môi trường bên ngoài cho thấy có 15 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công ty, trong đó 12 yếu tố được lựa chọn làm cơ sở cho chiến lược. Các yếu tố nổi bật gồm sự ổn định chính trị, chính sách thuế, tăng trưởng kinh tế khu vực miền Trung, xu hướng phát triển công nghệ chiếu sáng và các hiệp định thương mại tự do như EVFTA. Ví dụ, kim ngạch xuất khẩu thiết bị điện sang thị trường EU tăng trung bình khoảng 8% mỗi năm trong giai đoạn 2011-2013.

2. Phân tích môi trường bên trong xác định 15 yếu tố nội bộ, trong đó 10 yếu tố được đánh giá là điểm mạnh và điểm yếu chủ chốt. Công ty có lợi thế về nguồn nhân lực kỹ thuật chuyên môn cao, hệ thống quản lý chất lượng và mạng lưới phân phối rộng khắp. Tuy nhiên, điểm yếu gồm hạn chế về quy mô sản xuất và nguồn vốn đầu tư còn hạn chế.

3. Ma trận SWOT tổng hợp cho thấy công ty có nhiều cơ hội từ thị trường bất động sản và phát triển hạ tầng tại miền Trung, đồng thời đối mặt với thách thức từ cạnh tranh gay gắt và biến động kinh tế. Điểm mạnh về công nghệ và thương hiệu giúp công ty tận dụng cơ hội, trong khi điểm yếu về tài chính và quy mô cần được khắc phục.

4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh dựa trên phân tích SWOT và mô hình Porter, công ty nên tập trung vào chiến lược đặc trưng hóa khác biệt kết hợp chiến lược trọng tâm, nhằm phục vụ nhóm khách hàng mục tiêu với sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ chuyên nghiệp. Chiến lược này dự kiến giúp tăng trưởng doanh thu khoảng 15% mỗi năm và nâng cao thị phần tại khu vực miền Trung.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, đặc biệt là mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter và phân tích SWOT. Việc lựa chọn chiến lược đặc trưng hóa khác biệt giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua sự trung thành của khách hàng và giảm thiểu áp lực cạnh tranh về giá. So với các nghiên cứu trong ngành thiết bị điện, chiến lược này phù hợp với xu hướng phát triển công nghệ và nhu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ thể hiện tỷ trọng doanh thu theo sản phẩm, ma trận SWOT minh họa các yếu tố nội bộ và bên ngoài, cũng như bảng so sánh hiệu quả kinh doanh trước và sau khi áp dụng chiến lược. Việc phân tích sâu các yếu tố nội bộ và bên ngoài giúp công ty chủ động trong việc điều chỉnh chiến lược khi môi trường kinh doanh thay đổi.

Tuy nhiên, nghiên cứu cũng có hạn chế về kích thước mẫu phỏng vấn (5 chuyên gia) và phạm vi dữ liệu chủ yếu tập trung tại miền Trung, do đó cần mở rộng nghiên cứu trong tương lai để tăng tính đại diện và độ tin cậy.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển các dòng sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường. Mục tiêu tăng tỷ lệ sản phẩm mới chiếm ít nhất 20% doanh thu trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý công ty phối hợp với phòng kỹ thuật.

2. Mở rộng mạng lưới phân phối và marketing tập trung vào các phân khúc khách hàng trọng điểm tại miền Trung và các tỉnh lân cận. Mục tiêu tăng thị phần lên 25% trong 5 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và marketing.

3. Cải tiến quy trình sản xuất và quản lý chi phí để nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí sản xuất ít nhất 10% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng kỹ thuật và phòng hành chính - kế toán.

4. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua đào tạo chuyên môn và xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với chiến lược phát triển. Mục tiêu nâng cao năng suất lao động 15% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và ban lãnh đạo.

5. Tái cấu trúc tổ chức và cải biến văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo sự linh hoạt, tăng cường phối hợp giữa các phòng ban, thúc đẩy đổi mới sáng tạo. Thời gian thực hiện trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện: Nghiên cứu cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược: Luận văn trình bày phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược, là tài liệu tham khảo hữu ích trong tư vấn doanh nghiệp.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Cung cấp ví dụ thực tiễn về áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào doanh nghiệp Việt Nam, giúp hiểu rõ quy trình nghiên cứu và phân tích chiến lược.

4. Các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý ngành công nghiệp thiết bị điện: Thông tin về môi trường kinh doanh và xu hướng phát triển ngành giúp xây dựng chính sách hỗ trợ doanh nghiệp phát triển hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng đối với doanh nghiệp?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, phân bổ nguồn lực và tạo lợi thế cạnh tranh. Nó giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trường biến động, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, từ đó phát triển bền vững.

2. Phương pháp phân tích SWOT được áp dụng như thế nào trong nghiên cứu này?
   Phân tích SWOT tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cùng cơ hội và thách thức bên ngoài. Qua đó, công ty xác định các chiến lược phù hợp như tận dụng điểm mạnh khai thác cơ hội, khắc phục điểm yếu tránh đe dọa, giúp định hướng phát triển hiệu quả.

3. Tại sao công ty nên chọn chiến lược đặc trưng hóa khác biệt?
   Chiến lược này giúp công ty tạo ra sản phẩm và dịch vụ độc đáo, thu hút khách hàng trung thành, giảm áp lực cạnh tranh về giá và nâng cao lợi nhuận. Đặc biệt phù hợp với ngành thiết bị điện có nhu cầu ngày càng cao về chất lượng và công nghệ.

4. Các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng lớn đến chiến lược của công ty?
   Các yếu tố chính gồm môi trường chính trị - pháp lý ổn định, chính sách thuế, tăng trưởng kinh tế khu vực miền Trung, xu hướng công nghệ chiếu sáng và các hiệp định thương mại tự do. Những yếu tố này tạo cơ hội và thách thức cho công ty trong việc phát triển thị trường.

5. Làm thế nào để công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường biến động?
   Công ty cần đầu tư vào R&D, cải tiến quy trình sản xuất, phát triển nguồn nhân lực, mở rộng mạng lưới phân phối và tái cấu trúc tổ chức. Đồng thời, xây dựng chiến lược kinh doanh linh hoạt, phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu khách hàng.

Kết luận

• Luận văn đã lựa chọn và áp dụng thành công các khung lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại để phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tín Cường Thành.
• Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài cùng ma trận SWOT giúp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty.
• Lựa chọn chiến lược đặc trưng hóa khác biệt kết hợp trọng tâm được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
• Các giải pháp thực thi chiến lược tập trung vào R&D, marketing, quản lý chi phí, phát triển nhân lực và tái cấu trúc tổ chức.
• Nghiên cứu đề xuất lộ trình triển khai chiến lược đến năm 2018 với tầm nhìn đến năm 2025, đồng thời khuyến nghị mở rộng nghiên cứu trong tương lai để tăng tính toàn diện và hiệu quả.

Để tiếp tục phát triển, công ty cần triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả chiến lược định kỳ, đồng thời cập nhật kịp thời các biến động thị trường. Mời các nhà quản trị và chuyên gia quan tâm nghiên cứu sâu hơn để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm, vai trò và tình hình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Cho đến nay rất nhiều cách khái niệm chiến lược, cụ thể như: Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này. (Chandler, 1962) Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ. (Quinn, 1980) Còn theo Porter thì: chiến lược là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành- đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh, nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành. (Porter, 1985) Theo Johnson và Schole: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.

(Johnson & Scholes, 1999 ) Ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P: - Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức. - Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định - Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó - Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược giúp các công ty định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và nhiệm vụ của mình.

Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đấy, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh, và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên, cùng nổ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các công ty.

Điều kiện môi trường luôn biến đổi, những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình lập chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường, nhờ thấy rõ môi trường tương lai mà các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. Mặc khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức, nếu không có chiến lược, doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu có chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để có cơ hội tận dụng điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.3 Các cấp chiến lược 1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Theo PGS.

Trần Anh Tài chiến lược cấp doanh nghiệp là loại chiến lược trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ nằm ở đâu trong những ngành kinh doanh nào, 5 z vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp do ban quản trị cấp cao trong doanh nghiệp đề ra. Dựa vào chiến lược cấp doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể biết được doanh nghiệp cần phải thêm bớt những ngành kinh doanh nào.2 Chiến lược cấp kinh doanh Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành của nó như thế nào. Đối với doanh nghiệp chỉ kinh doanh một mặt hàng thì chiến lược cấp doanh nghiệp đồng thời là chiến lược cấp kinh doanh.

Khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng, hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh thì trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hình thành nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược độc lập. Một đơn vị đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh và tự lập ra chiến lược kinh doanh của đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của doanh nghiệp.3 Chiến lược cấp chức năng Là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh như thế nào. Chẳng hạn chiến lược về tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược tiếp thị. Chiến lược cấp chức năng do các bộ phận chức năng (các phòng ban) trong doanh nghiệp đề ra, chiến lược này phải tuân theo và thống nhất với chiến lược kinh doanh.1 cho thấy các phần cơ bản trong quá trình quản trị chiến lược ở các cấp đều giống nhau.

Tuy nhiên vấn đề trọng tâm của mỗi đơn vị kế hoạch hóa liên quan ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung. Các cấp chiến lược ( Nguồn: Bùi Văn Đông, 2011. Chiến lược và sách lược kinh doanh) 1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược 1.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức Xác định sứ mệnh 8 z Theo PGS. Hoàng Văn Hải có nhiều quan điểm về sứ mệnh công ty.

Tuy nhiên có một điểm chung là sứ mệnh phải giúp cho các nhà quản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì, công ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng- nơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh. Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nói chung và công tác quản trị chiến lược nói riêng. Sứ mệnh có vai trò lớn trong hình thành chiến lược: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn.

Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ ba yếu tố: ngành kinh doanh của công ty; triết lý của công ty; ước vọng của giới lãnh đạo cấp cao của công ty. Để xác định ngành kinh doanh, cần trả lời những câu hỏi: “Ngành kinh doanh của chúng ta là gì? Nó sẽ là gì? Và nó cần phải trở thành cái gì?” Để trả lời cho câu hỏi ngành kinh doanh của chúng ta là gì, ông Derek F.Abell đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm 3 khía cạnh: ai là người mà chúng ta cần thỏa mãn (các nhóm khách hàng nào); cái gì cần phải đáp ứng (những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng); và làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng (bằng những sản phẩm, nguồn lực hoặc những kỹ năng độc đáo nào). Triết lý của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng, thứ tự ưu tiên mà các nhà hoạch định chiến lược cam kết và định hướng cho hoạt động quản trị trong công ty. Nó cho biết công ty dự định tiến hành sản xuất- kinh doanh như thế nào và thường là phản ánh sự nhận biết của công ty về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh.

Bởi vậy, tuyên bố triết lý của công ty có thể có tác động lớn đến cách thức tiến hành kinh doanh của bản thân công ty. Ước vọng của giới lãnh đạo công ty: những nhà quản trị thường không hẳn đã khách quan khi đánh giá về việc nên lựa chọn tiến trình chiến lược nào. Sự lựa chọn của họ luôn bị tác động bởi tầm nhìn về cách thức cạnh tranh, cách thức định vị kinh doanh và bởi hình tượng, vị thế mà họ muốn công ty của mình sẽ đạt được. 9 z Xây dựng mục tiêu chiến lược Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mệnh, mục tiêu cụ thể hơn so với sứ mệnh.

Mục tiêu là cột mốc, là đích hay là những kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được trong một thời gian nhất định. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường kết quả thực hiện. Để những mục tiêu đó có thể trở thành công cụ quản trị thì nó phải được chỉ ra bằng những con số cụ thể và phải luôn có thời hạn hoàn thành. Điều này nhằm tránh những lối nói chung chung như “ tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chi phí”, “ trở nên hiệu quả hơn”…Do đó, việc đề ra mục tiêu chính là một cách kêu gọi hành động thiết thực: khi nào phải hoàn thành mục tiêu, kết quả cụ thể đạt được là gì và ai là người có trách nhiệm thực hiện.

Mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính Những mục tiêu quan trọng nhằm hướng đến những kết quả cụ thể là điều mà các nhà quản trị luôn quan tâm để có được thành công. Có hai loại kết quả mà nhà quản trị luôn hướng tới: thứ nhất là thành tích về lợi nhuận, và thứ hai là thành tích về hoạt động chiến lược. Việc đạt được mục đích tài chính là điều bắt buộc đối với mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản. Còn mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Việc đặt cả mục tiêu ngắn hạn lẫn mục tiêu dài hạn là cần thiết đối với bất kỳ công ty nào. Một chiến lược thực thụ phải biết nhằm vào mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, vì quyết định hôm nay sẽ ảnh hưởng đến ngày mai.