CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh 1.1 Khái quát về chiến lược Chiến lược là một công cụ quản trị, giúp xác định mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu, gồm: xác định vị trí hiện tại, xác định mục tiêu tương lai, xác định cách thức đạt được mục tiêu.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Mỗi nhà quản trị lại đưa ra một khái niệm chiến lược kinh doanh khác nhau. Poter: “ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để vững chắc phòng thủ” hay theo Fred David chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn. Dù mỗi nhà quản trị chiến lược có một khái niệm khác nhau nhưng đều nhằm một mục tiêu để làm cho doanh nghiệp phát triển và có lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ để có vị trí đứng trên lĩnh vực đó. Để có một chiến lược kinh doanh tốt yêu cầu các nhà quản trị phải đánh giá đúng những điểm mạnh, điểm yếu, thực trạng của doanh nghiệp và biết chớp lấy thời cơ những thách thức biến động của môi trường.
Chiến lược quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, lựa chọn chiến lược không phù hợp sẽ đến sự thất bại cho doanh nghiệp. Chẳng hạn, để duy trì vị trí đứng thứ nhất trên thị trường sữa số 1 Việt Nam và hoàn thành mục tiêu top 30 công ty sữa có doanh thu cao nhất trên thế giới, Vinamilk đưa ra chiến lược cải tiến đa dạng hóa sản phẩm: ban đầu chỉ tập trung vào sữa tươi, sữa chua sau đó đã mở rộng sang nước giải khát, sữa bà bầu, sữa bột dành cho trẻ em. Theo quan điểm của tôi, chiến lược kinh doanh là xác lập các mục tiêu dài hạn cho sự phát triển của doanh nghiệp, đưa ra những kế hoạch rõ ràng cụ thể để thực hiện triển khai những kế hoạch đó cũng như phân bổ nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có chiến lược phù hợp, sử dụng 3 nghệ thuật cũng như sự tổ chức chặt chẽ chuyên nghiệp thì doanh nghiệp đó sẽ phát triển trường tồn.3 Đặc trưng về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có một số các đặc trưng sau: Chiến lược xác định rõ ràng những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Tính định hướng chiến lược của các chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển và vững chắc. Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tế hoạt động còn đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với các mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường kinh doanh và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch cho tính định hướng của chiến lược gây ra. Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả quá trình liên tục từ xấy dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát triển và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doang nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các khía cạnh sau: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đươc mục đích, hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, 4 nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lượcđược thiết lập không rõ ràng sẽkhiến hoạt động của doang nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụn các nguồn lực, tăng cường vị thếcủa doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đềxuất phát từchỗ xây dựng chiến lược hoặc có sựsai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.
Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ Với nhiều công ty, họ lại nhận ra rằng, chiến lược thích hợp nhất không phải là một chiến lược hội nhập hay đa dạng hóa. Thành công đối với họ chỉ là tập trung cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ ( một ngành hay thị trường đơn lẻ). Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó công ty cần tập trung mạnh các nguồn lực,để đem lại lợi nhuận dài hạn rất cao, nếu thiết lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Lợi thế: Tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực.
Hướng vào làm điều mà bản thân doanh nghiệp hiểu biết tôt nhất,điều đó tránh được những sai lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi các nguồn 5 lực và năng lực cua nó có ít giá trị. Tuy nhiên, việc tập trung vào chỉ một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi. Thực tế cho thấy, trong chừng mực nào đó, hội nhập là yếu tố cần thiết để tạo ra giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi. Hơn nữa, các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ có thể bỏ mất cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của công ty khác sang các hoạt động khác.
Ví dụ: Panasonic là một thương hiệu mang tầm quốc tế của công ty Panasonic Corporation. Đây là công ty điện tử lớn nhất của Nhật Bản. Năm 1918, công ty được thành lập với tên gọi khác là Matsushita Electric Industrial Co., Ltd với trụ sở là căn phòng thuê đơn giản. Sau đó, vào năm 2008, công ty đã đổi tên thành Panasonic Corporation.
Vào năm 1991, công ty này đã mua lại nhóm nhạc và phim MCA của Mỹ. Tuy nhiên, các nhà quản trị có kinh nghiệm của công ty đã nhận thức ngay rằng họ biết rất ít về cả lĩnh vực kinh doanh nhạc lẫn phim. Những cố gắng vụng về của Panasonic xây dựng chiến lược hướng dẫn cho các nhà quản trị cấp cao của MCA trở nên quan liêu xa rời thực tế. Một số các nhà quản trị của MCA đã rời khỏi công ty; một số khác lại gần như là nổi loạn, bỏ qua những cố gắng can thiệp vào vận hành MCA của những điều hành người Nhật.
Điều này chứng tỏ rằng sẽ rất nguy hiểm nếu chúng ta ở trong một lãnh vực kinh doanh mà một trong những yếu tố thành công là tài sản con người. Panasonic ngay lập tức đã tự thấy rằng họ đang cố gắng sửa chữa các vấn đề quản trị trong một ngành kinh doanh mà họ thiếu hiểu biết. Năm 1995, nó loại bỏ MCA, thừa nhận họ đã từng mắc phải một lỗi lầm đắt giá. Chiến lược mở rộng kinh doanh theo chiều dọc Chiến lược mở rộng kinh doanh theo chiều dọc là việc doanh nghiệp mở rộng ngành sản xuất sang những mảng khác hẳn với hướng sản xuất vẫn có của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tiết kiệm chi phí thông qua việc tăng cường hội nhập theo chiều dọc. Thay vì việc nhập nguyên liệu đầu tư bên ngoài, doanh nghiệp đảm nhiệm thêm chức năng mở rộng dây chuyền sản xuất. Về bản chất hội nhập theo chiều dọc dẫn đến việc di chuyển các bước sản cuất từ thị trường bên ngoài 6 và đưa chúng vào sản xuất ởthị trường bên trong doanh nghiệp. Việc làm này đưa kết quảlà lợi nhuận thông thường mà các nhà cung cấp có được sẽ bị thu gọn trong túi của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh cua hoạt động kinhd oanh nguyên thủy hay cốt lõi. Lý do để các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược hội nhập dọc là: - Cho phép công ty tạo lập các rào cản với nhữngđối thủ cạnh tranh mới. - Thúc đầy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả. - Bảo vệ chất lượng.
- Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện. Tạo lập các rào cản nhập cuộc Sử dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để kiểm soát các nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều đểkiểm soát các kênh phân phối, công ty có thểtạo ra các rào cản nhập cuộc đối với các đối thủ cạnh tranh mới vào ngành của nó. Chiến lược hội nhập với mức độ thích hợp sẽ giới hạn sự cạnh tranh trong ngành, do đó cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn và tạo ra giá trị lợi nhuận lớn hơn so với các điều kiện khác. Thúcđầyđầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa Một tài sản chuyên môn hóa là tài sản được thiết kế để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và giá trị của nó sẽ giảm xuống đáng kể nếu sử dụng các nhiệm vụ khác.
Tài sản chuyên môn hóa có thể là một chi tiết máy được sử dụng rất chuyên biệt hoặc xó thể là một bí quyết, kỹ năng mà một doanh nghiệp hay cá nhân có được thông qua huấn luyện và trải nghiệm.