Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước vừa đón nhận những cơ hội phát triển thị phần mới, vừa phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt khi hàng hóa nước ngoài xâm nhập mạnh mẽ. Hoạt động xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp, giúp tổ chức chủ động ứng phó trước các biến động của thị trường hàng hóa trong nước và quốc tế.

Đối với Công ty TNHH Dệt may Nga Thành, thực tiễn hoạt động cho thấy doanh nghiệp có nhiều tiềm năng mở rộng thị phần sản phẩm dệt may. Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh trực tiếp và môi trường kinh doanh nhiều biến động, doanh nghiệp đòi hỏi phải có một định hướng chiến lược rõ ràng, khoa học để khai thác tối đa nguồn lực nội tại và nắm bắt cơ hội thị trường. Do đó, đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dệt may Nga Thành giai đoạn 2020 – 2025" được thực hiện nhằm giải quyết yêu cầu cấp thiết này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô, môi trường ngành và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh nội bộ của Công ty TNHH Dệt may Nga Thành; xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
  3. Hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu, đồng thời đề xuất lộ trình cùng các điều kiện thực hiện chiến lược cho công ty trong giai đoạn 2020 – 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dệt may Nga Thành.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH Dệt may Nga Thành (địa chỉ: xóm 1 Nhân Thắng, xã Tiến Thắng, huyện Lý Nhân, tỉnh Hà Nam) và các chiến lược đã thực hiện trong giai đoạn 2016 – 2020.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh được thu thập và phân tích từ năm 2015 đến năm 2019 làm căn cứ hoạch định chiến lược cho giai đoạn 2020 – 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, tích hợp các quan điểm và mô hình phân tích kinh điển:

  • Khái niệm và vai trò chiến lược: Kế thừa quan điểm của Michael Porter về chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh phòng thủ vững chắc, và quan điểm của Fred David về chiến lược là phương tiện đạt tới các mục tiêu dài hạn.
  • Mô hình xác định lĩnh vực kinh doanh: Sử dụng mô hình 3 chiều của David Abell nhằm xác định đối tượng khách hàng phục vụ, nhu cầu khách hàng và công nghệ sản phẩm/dịch vụ tương ứng.
  • Khung phân loại chiến lược: Hệ thống hóa các dạng chiến lược gồm chiến lược tập trung vào ngành đơn lẻ; chiến lược mở rộng kinh doanh theo chiều dọc (ngược chiều và xuôi chiều); chiến lược đa dạng hóa (liên quan ràng buộc, liên quan theo chuỗi và không liên quan theo phân loại của Hitt – Ireland – Hoskisson, 2007); chiến lược mở rộng thị trường (theo chiều sâu và chiều rộng).
  • Mô hình phân tích môi trường: Phân tích môi trường vĩ mô (yếu tố kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên, toàn cầu hóa); phân tích môi trường ngành theo Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn).
  • Phân tích nội bộ: Đánh giá các nguồn lực (nhân lực 3 cấp, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật) và các bộ phận chức năng (Marketing 4P, Tài chính - Kế toán, Sản xuất tác nghiệp, Nhân sự, Nghiên cứu và Phát triển, Mua hàng, Kinh doanh).
  • Hệ thống công cụ ma trận chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận SWOT (hình thành 4 nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) theo cấu trúc của Wheelen và Hunger (2002).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập tài liệu thứ cấp nội bộ (báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán năm 2019, quy trình sản xuất, số liệu nhân sự) và tài liệu thống kê vĩ mô (tăng trưởng GDP giai đoạn 2009–2019).
  • Phương pháp chuyên gia: Thiết kế phiếu điều tra lấy ý kiến chuyên gia nội bộ (gồm ông Trần Thế Long, bà Trần Thị Nga và các cán bộ quản lý) để xác định thang điểm, tầm quan trọng và xây dựng hệ thống trọng số cho các yếu tố trong ma trận IFE và EFE.
  • Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: Phân tích biến động các chỉ tiêu kinh tế, so sánh tương quan năng lực cạnh tranh giữa doanh nghiệp với các đối thủ trong ngành dệt may.
  • Phương pháp ma trận lượng hóa: Xây dựng bảng tính điểm cho ma trận IFE, EFE, thiết lập ma trận SWOT và lượng hóa mức độ hấp dẫn của các chiến lược thế vị thông qua ma trận QSPM.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

Chương 1 tập trung hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về chiến lược và chiến lược kinh doanh. Tác giả phân tích rõ các đặc trưng cốt lõi của chiến lược: tính định hướng dài hạn, tính liên tục trong chu trình quản trị (xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh) và việc khai thác lợi thế so sánh nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. Vai trò của chiến lược được khẳng định như một kim chỉ nam định hướng mọi hoạt động tác nghiệp, hạn chế các sai lầm trong đầu tư công nghệ, mở rộng thị trường và phân bổ nhân sự.

Chương này trình bày chi tiết 4 nhóm loại hình chiến lược kinh doanh chính cùng ưu, nhược điểm của từng loại:

  1. Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ: Tối ưu hóa nguồn lực cho thế mạnh cốt lõi nhưng tiềm ẩn rủi ro bỏ lỡ cơ hội từ các ngành khác (minh chứng qua bài học lịch sử của Tập đoàn Panasonic khi mua lại và thoái vốn khỏi tập đoàn giải trí MCA giai đoạn 1991–1995).
  2. Chiến lược mở rộng kinh doanh theo chiều dọc: Gia tăng vị thế cạnh tranh, tạo rào cản nhập cuộc, bảo vệ chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa chuỗi cung ứng (minh chứng qua mô hình của Công ty Maple Leaf Foods tại Canada).
  3. Chiến lược đa dạng hóa: Phân loại thành đa dạng hóa liên quan (chia sẻ hoạt động hoặc chuyển giao năng lực cạnh tranh cốt lõi) và đa dạng hóa không liên quan (hướng dòng vốn vào các ngành có triển vọng lợi nhuận tốt, như cách Tập đoàn Vingroup tham gia sản xuất máy thở hỗ trợ y tế).
  4. Chiến lược mở rộng thị trường: Điều kiện sống còn giúp gia tăng lợi nhuận và thị phần thông qua thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại hoặc mở rộng sang các thị trường địa lý mới (dẫn chứng thương vụ Vingroup chuyển giao Vincommerce và VinEco cho Tập đoàn Masan).

Quy trình xây dựng chiến lược được tác giả mô hình hóa qua các bước tuần tự: xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô và ngành); phân tích môi trường nội bộ (nguồn lực và các bộ phận chức năng); và sử dụng bộ 4 công cụ ma trận (EFE, IFE, SWOT, QSPM). Tác giả làm rõ cấu trúc 5 bước xây dựng ma trận EFE/IFE (với ngưỡng điểm chuẩn 2,5 để đánh giá mức độ phản ứng và năng lực nội bộ) cùng quy trình 6 bước thiết lập ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DỆT MAY NGA THÀNH

Chương 2 cung cấp bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp khảo sát. Công ty TNHH Dệt may Nga Thành (tên giao dịch và viết tắt: T&N CO.,LTD; Mã số thuế: 0700640090) được cấp phép ngày 14/06/2013 và bắt đầu đi vào hoạt động từ ngày 18/06/2013 dưới sự quản lý của Chi cục Thuế Hải Quan thành phố Phủ Lý, tỉnh Hà Nam. Doanh nghiệp do ông Nguyễn Tiến Thành làm đại diện pháp luật, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thương mại và dịch vụ dệt may.

Quá trình phát triển của doanh nghiệp được phản ánh qua các cột mốc quy mô cụ thể:

  • Năm 2013: Bắt đầu hoạt động với 30 cán bộ công nhân viên, trang thiết bị máy móc còn lạc hậu.
  • Năm 2018: Đầu tư lắp đặt hệ thống pin năng lượng mặt trời lớn nhất tỉnh Hà Nam, giúp tiết giảm chi phí năng lượng trong quy trình sản xuất.
  • Năm 2019: Tu sửa khuôn viên, mở rộng khu đóng gói, lắp đặt hệ thống điều hòa nhiệt độ cho nhà kho và phòng may mẫu.
  • Đầu năm 2020: Lực lượng lao động đạt gần 220 người (tăng hơn 7 lần so với thời điểm thành lập); hệ thống kho chứa đạt sức chứa trên 400 tấn và diện tích khu đóng gói được nâng lên gần 200 m².
Tiêu chí Đặc điểm tại Công ty TNHH Dệt may Nga Thành
Cơ cấu tổ chức Gồm Giám đốc điều hành và 5 bộ phận chức năng: Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng May mẫu, Phòng Kỹ thuật, Phòng Hành chính - Nhân sự
Sản phẩm chủ lực Các sản phẩm đồ lót dành cho nữ giới trên 16 tuổi, phân loại kích cỡ theo số đo các vòng, đóng gói đơn lẻ hoặc theo bộ (set 5 hoặc 10 sản phẩm)
Thị trường chính Xuất khẩu trực tiếp sang thị trường Hàn Quốc
Quy trình xuất khẩu Tìm kiếm đơn hàng $\rightarrow$ Khách gửi mẫu qua email $\rightarrow$ May mẫu gửi khách $\rightarrow$ Ký hợp đồng $\rightarrow$ Thu mua NVL $\rightarrow$ Sản xuất $\rightarrow$ Kiểm tra $\rightarrow$ Đóng gói $\rightarrow$ Xuất hàng

Tác giả tiến hành phân tích tác động từ môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ) và môi trường vi mô (phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu, áp lực từ khách hàng Hàn Quốc). Trên cơ sở đó, phương pháp chuyên gia được áp dụng để xác định trọng số cho các yếu tố môi trường (qua các bảng đánh giá của ông Trần Thế Long, bà Trần Thị Nga và các cán bộ quản lý), hình thành nên hai ma trận lượng hóa cốt lõi:

  • Ma trận EFE (Bảng 2.13): Tổng hợp và đánh giá mức độ thích ứng của công ty trước các cơ hội và nguy cơ bên ngoài.
  • Ma trận IFE (Bảng 2.12): Tổng hợp, cho điểm và xác định các điểm mạnh, điểm yếu nổi bật trong quản trị, sản xuất, kỹ thuật và tài chính của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH DỆT MAY NGA THÀNH GIAI ĐOẠN 2020- 2025

Chương 3 trình bày việc hoạch định chiến lược tương lai dựa trên nền tảng dữ liệu đã phân tích ở Chương 2. Tác giả thiết lập sứ mệnh của công ty đến năm 2025 là củng cố vị thế vững chắc trong ngành dệt may đồ lót xuất khẩu, nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng độ phủ thị phần.

Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược được thực hiện qua các công cụ:

  1. Thiết lập Ma trận SWOT (Bảng 3.1): Kết hợp các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành các nhóm chiến lược khả thi: nhóm chiến lược SO (tận dụng điểm mạnh để đón đầu cơ hội), nhóm ST (sử dụng điểm mạnh phòng ngừa nguy cơ), nhóm WO (khắc phục điểm yếu để tranh thủ thời cơ), và nhóm WT (giảm thiểu điểm yếu và né tránh rủi ro).
  2. Đánh giá và lựa chọn qua Ma trận QSPM (Bảng 3.2 và 3.3): Lượng hóa điểm hấp dẫn tổng cộng (Total Attractiveness Score) cho các chiến lược thế vị thuộc nhóm S-O và W-O, từ đó xác định các chiến lược ưu tiên thực hiện có điểm số cao nhất.

Dựa trên kết quả định lượng, tác giả đề xuất lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Nga Thành chia làm 2 giai đoạn rõ rệt:

  • Giai đoạn 1 (Năm 2020 – 2021): Thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Doanh nghiệp tập trung nghiên cứu mẫu mã mới, mở rộng danh mục sản phẩm dệt may đồ lót, tối ưu hóa công nghệ may mẫu và nâng cao năng suất chuyền may.
  • Giai đoạn 2 (Năm 2022 – 2025): Đẩy mạnh chiến lược Marketing. Mở rộng kênh phân phối (theo Sơ đồ 3.4), áp dụng bảng giá linh hoạt (Bảng 3.4) và các mức chiết khấu trung gian phân phối (Bảng 3.5), đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại nhằm gia tăng thị phần xuất khẩu và khai thác thị trường mới.

Chương 3 kết thúc bằng việc nêu rõ các điều kiện cần thiết về vốn, công nghệ, nguồn nhân lực để bảo đảm thực thi chiến lược, kèm theo các kiến nghị gửi tới cơ quan quản lý nhà nước nhằm hỗ trợ môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp dệt may.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã hoàn thành việc xây dựng khung chiến lược hoàn chỉnh cho Công ty TNHH Dệt may Nga Thành với các kết quả cụ thể:

  • Dữ liệu thực trạng doanh nghiệp: Làm rõ quy mô phát triển từ một cơ sở 30 lao động năm 2013 phát triển thành doanh nghiệp có gần 220 lao động vào đầu năm 2020, sở hữu nhà kho sức chứa trên 400 tấn và diện tích khu đóng gói gần 200 m², tiên phong ứng dụng hệ thống điện mặt trời lớn nhất tỉnh Hà Nam từ năm 2018.
  • Hệ thống ma trận lượng hóa: Xây dựng đầy đủ hệ thống bảng biểu định lượng gồm Ma trận IFE (Bảng 2.12), Ma trận EFE (Bảng 2.13), Ma trận SWOT (Bảng 3.1) và các Ma trận QSPM nhóm S-O (Bảng 3.2), nhóm W-O (Bảng 3.3) dựa trên trọng số khảo sát chuyên gia.
  • Giải pháp và lộ trình thực thi: Đưa ra lộ trình triển khai 2 bước khoa học (2020–2021: Đa dạng hóa sản phẩm; 2022–2025: Đẩy mạnh Marketing), đi kèm chính sách chiết khấu trung gian (Bảng 3.5), khung giá sản phẩm (Bảng 3.4) và hoàn thiện sơ đồ kênh phân phối (Sơ đồ 3.4).
  • Đóng góp thực tiễn: Khóa luận giúp Ban giám đốc Công ty Nga Thành nhận diện chính xác các lợi thế cạnh tranh cốt lõi cùng các hạn chế nội bộ; cung cấp căn cứ khoa học có tính định lượng để ra quyết định phân bổ nguồn lực trong trung và dài hạn thay vì điều hành theo kinh nghiệm cảm tính.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được xác định theo phạm vi tài liệu:

  • Hạn chế về phạm vi không gian và đối tượng: Nghiên cứu được thực hiện tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty TNHH Dệt may Nga Thành tại tỉnh Hà Nam) với đặc thù dòng sản phẩm đồ lót nữ xuất khẩu sang Hàn Quốc, do đó một số giải pháp mang tính đặc thù nội bộ, chưa khái quát hóa cho toàn ngành dệt may nói chung.
  • Hạn chế về nguồn dữ liệu: Số liệu kinh doanh phân tích dừng lại ở giai đoạn 2015–2019; hệ thống trọng số ma trận IFE/EFE phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của các chuyên gia nội bộ doanh nghiệp (ông Trần Thế Long, bà Trần Thị Nga).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả thực tế của lộ trình chiến lược 2020–2025 trong quá trình thực thi; cập nhật tác động của các biến động kinh tế vĩ mô phát sinh sau năm 2019; mở rộng nghiên cứu sang các phân khúc sản phẩm dệt may khác và các thị trường xuất khẩu tiềm năng ngoài Hàn Quốc.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo hữu ích trong công tác đào tạo và quản trị thực tiễn:

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế doanh nghiệp; các học viên thực hiện đề tài tốt nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh; các nhà quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dệt may.
  • Nội dung giá trị:
    • Cung cấp mẫu hình chuẩn mực về quy trình liên kết các công cụ ma trận quản trị chiến lược: từ việc phân tích PESTLE/5 lực lượng $\rightarrow$ lấy ý kiến chuyên gia lập trọng số $\rightarrow$ xây dựng ma trận EFE, IFE $\rightarrow$ ghép cặp SWOT $\rightarrow$ định lượng lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM.
    • Phương pháp khảo sát và cấu trúc bảng hỏi lấy ý kiến chuyên gia để lượng hóa các tiêu chí định tính trong doanh nghiệp sản xuất thực tế.
    • Mô hình quản lý sản xuất, may mẫu và quy trình xuất khẩu hàng may mặc sang thị trường Đông Á.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Dệt may Nga Thành có thông tin pháp lý và quy mô phát triển như thế nào?
Công ty TNHH Dệt may Nga Thành (T&N CO.,LTD) có mã số thuế 0700640090, thành lập ngày 14/06/2013 và bắt đầu hoạt động ngày 18/06/2013 tại xóm 1 Nhân Thắng, xã Tiến Thắng, huyện Lý Nhân, tỉnh Hà Nam, do ông Nguyễn Tiến Thành làm đại diện pháp luật. Từ quy mô ban đầu 30 người năm 2013 với máy móc lạc hậu, đến đầu năm 2020 công ty đã phát triển lên gần 220 lao động, sở hữu kho chứa hơn 400 tấn, khu đóng gói gần 200 m² và lắp đặt hệ thống pin năng lượng mặt trời lớn nhất tỉnh Hà Nam vào năm 2018.

2. Mặt hàng kinh doanh chủ lực và thị trường mục tiêu của công ty là gì?
Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng đồ lót dành cho nữ giới trên 16 tuổi, được phân loại kích cỡ theo số đo các vòng, đóng gói đơn lẻ hoặc theo set 5 đến 10 sản phẩm. Toàn bộ sản lượng của công ty chủ yếu phục vụ xuất khẩu sang thị trường Hàn Quốc.

3. Tác giả đã sử dụng những công cụ ma trận nào để xây dựng và lựa chọn chiến lược?
Tác giả đã áp dụng hệ thống 4 công cụ ma trận theo quy trình chuẩn: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận SWOT (để hình thành các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để so sánh điểm hấp dẫn và lựa chọn chiến lược tối ưu.

4. Trọng số trong các ma trận IFE và EFE được xây dựng dựa trên nguồn dữ liệu nào?
Trọng số và điểm đánh giá trong các ma trận IFE và EFE được xây dựng thông qua phương pháp chuyên gia, sử dụng phiếu lấy mẫu ý kiến từ các cán bộ quản lý và chuyên gia nội bộ của doanh nghiệp, tiêu biểu như bảng đánh giá của ông Trần Thế Long (Bảng 2.8) và bà Trần Thị Nga (Bảng 2.10).

5. Lộ trình thực hiện chiến lược giai đoạn 2020 – 2025 của công ty được phân kỳ như thế nào?
Lộ trình được chia làm 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 (2020 – 2021) tập trung thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm; Giai đoạn 2 (2022 – 2025) tập trung đẩy mạnh chiến lược Marketing kết hợp hoàn thiện kênh phân phối và chính sách giá/chiết khấu trung gian.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Hạnh đã hoàn thành việc nghiên cứu toàn diện từ cơ sở lý luận đến thực tiễn sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Dệt may Nga Thành. Thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh và ứng dụng phương pháp chuyên gia kết hợp hệ thống ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM, đề tài đã xác lập được căn cứ định lượng vững chắc để lựa chọn các phương án chiến lược tối ưu. Lộ trình triển khai hai giai đoạn 2020–2021 và 2022–2025 cùng hệ thống giải pháp Marketing, phân phối cung cấp định hướng hành động thiết thực cho ban lãnh đạo công ty trong giai đoạn phát triển mới.