CHƯƠNG 1 CO SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE CHIẾN LUQC KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP. 1-1 Chiến lược và quản trị Chiến lược sản xuất kinh doanh. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ ting Hy Lạp với hai tir gdm có “Stator” là (quân đội, bay đản) và “Agos” lả (lãnh đạo, diéu khiển) Chiến lược được sử dụng đầu. tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn.
dai hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thé làm và cái gì đối phương có thể không làm. Từ những năm 50 (của thé ky thứ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ * chiến lược kinh doanh ra đời". Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dan theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau, Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thé hiện qua các «quan niệm sau: - Chiến lược như là một trién vọng quan điểm này muốn đề cập dén sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thé chiến lược và triển vọng của nó trong tương Iai ~ Theo Michael Porer (1996). "Chiến lược à việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty.
Sự thành công của chiến lược chú yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và két hợp chứng với nhau. Ct õi của chiến luge là "lựa chọn cái chưa được làm 4| Tóm li có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Khái niệm vẻ chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy theo từng cách tiếp cân mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên đều nhất quán cho rằng: chiến lược kinh doanh cia doanh nghiệp (DN) là những quyé 4 định hoặc những kế hoạch thing nhất các mục iêu, các chính sich và sự phối hợp các hoạt độ ig của các đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit- SBU) trong chiến lược.
tổng thé của DN, 1.12 Phân loại Chiến lược kinh doanh ‘Tuy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau 1. Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược. Can cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược kinh doanh thành 3 sắp chiến lược: Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cắp kinh doanh: Chiến lược cấp chức năng, 1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược Cin cứ vào phạm vi của Chiến lược kinh doanh được thực hiện có thể chia chién lược kinh doanh hành 02 cấp, chiến lược tổng chút và chiến lược bộ phận 1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược Can cứ vào nội dung, các nhà quản lý ngưởi Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh (CLKD) gồm các loại + Chiến lược thương mại: + Chiến lược sông nghệ và kỹ thud + Chiến lược tài chính; + Chiến luge con người 1-1224.
Phân loại chỗn lược kinh doanh theo quá tinh chiến lược + Chiến lược định hướng; + Chiến lược hành động.5 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gầm 4 loại: Chiến lược tập trung: Chiến lược dựa trên xu thể tương đổi: Chiến lược sáng tạo tin công; Chiến lược khai thác các khả năng tểm năng. Vai tò của chiễn lược Kinh doanh Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi DN, cụ thé: - Chiến lược kinh doanh giúp các DN thấy rõ mục đích và hướng di của mình. Có thể coi hiến lược kinh doanh như kim chỉ nam dẫn đường cho DN di đúng hướng. - Thông qua việc phân tích và dự báo môi trườ i kinh doanh (MTKD), chiến lược kinh doanh giúp DN vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với nh iến động của thị trường, đồng thời giúp DN nắm bắt và tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ dé ting Kha năng cạnh tranh của DN ~ Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho DN gắn liễn các quyết định đề ra với điều kiện mỗi trường lign quan hay nói cách khác là giúp các DN đỀ ra các quyết định chủ động.
~ Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các DN tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông. aqua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thing, ạo cơ sở tăng sự liền kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của DN. = Chiến lược kinh doanh giúp nhà quân ị sử dụng và phân bổ các nguồn lục hiện có một cách tối ưu. Chiến lược kinh doanh tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, sip DN liên kết được các cá nhân với những lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục dich chung vì sự phát tiển của DN.
Từ những lý do trên đây ta có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh có tằm quan trọng đặc biệt đối với sự tổn tại và phát tiễn của các DN nói chung và Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn rô riêng 1. Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp MTKD bao gồm ba mức độ: Môi trường vĩ mô (môi trường nền kinh tÖ; môi trường vi mô (môi trường ngành kinh doanh); Môi trường nội bộ DN. Việc nghiên cứu các môi trường nhằm nhận thức được những cơ hội và nguy cơ đe đọa các hoạt động kinh doanh của DN 113.1 Phân tích mỗi tường vĩ mô Mai trường vĩ mô gồm các yêu 6, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài tổ chúc mà nhà quân tị khổ kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Môi trường vĩ mô gầm những yêu tổ cơ bản như sơ đồ Hình 11 Công nghệ Hình 1.1 Các yếu tổ thuộc môi trường vĩ mô.
"Đặc điểm của môi trường vĩ mô: ~ Những yéu tổ (huộc môi trường vĩ mô có tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoại động của DN. ~ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mối quan hệ tương tác với nhau và cùng tic động đến tổ chức ~ Các yêu tổ này có ảnh hưởng đến tat cả các ngành, các lĩnh vực khác nhau của mọi tổ chức, DN, 1.2 Môi trường vi môi Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yéu tổ ngoại cảnh đổi với DN, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh u tổ cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới iềm dn và sản phẩm thay thể, Các yếu tổ này có quan hệvà trơng tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố nảy thường là một sự thực phải chấp nhận đối Đổi thủ cạnh tranh. Sự đe dọa của người nhập mới Quyền + lực của Đổi thù cạnh ranh hiện | khách cớ hàng "Nhà cũng cập Ls Khách hàng “Cường độ cạnh ranh “Sự đe doa của sin phẩm/dịch vụ thay thể | Sản phẩm thayth Hình 1.2 Sơ đỗ 5 lực lượng cạnh tranh (Porter's Five Forces) của Michael Porter Nguén: Thomas L.David Hunger, “Strategic management and business policy”, 8" edition, 2002, Prentice Hall, p61 với tit ea các DN, để để ra một chiến lược thành công thi phải phân tích từng yếu tổ chủ yéu đó. Sự hiễu biết các giúp DN nhận ra các mật mạnh.
liên quan đến các cơ hội và nguy cơ ngành kinh doanh đó gặp phải. Các yếu tổ môi trưởng ngành có thể khái quát như sơ đồ hình 1.2 Đặc điểm của môi trường vi mô: = Các yếu tổ thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp «qua hoạt động của tổ chức. ~ Các yếu tổ này tác động độc lập lên tổ chức. Mỗi tổ chức đường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù 1.3 Môi trường nội bộ công ty Môi trường nội bộ DN bao gồm tit cả các yếu tố bên trong của DN.
Khi những yếu tố. của môi trường vĩ mô và môi trường ngành có tác động gin như nhau đến các DN thì yếu tổ mang tính quyết định đến thành công là các nguồn lực bên trong mỗi DN Môi trường nội bộ DN là các yếu tổ của mỗi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổ chức, chúng có anh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng đến hoạt động quản tr và kinh doanh của chính ngay tổ chức đó, Những yếu tổ này giúp xác định rõ ưu, nhược điểm của DN, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bốt nhược điểm và phát huy ưu điểm một cách tối đa Những nhân tổ chính đại diện tong quá tình đánh giá mỗi trường nội bộ là: công tác marketing ti chính k toán, khả năng sn xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực LIA Nội dụng chủ ybu của Chiến lược kink doanh Theo ti giả Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, nội dung của CLSXKDIS] bao gém những nội dung chính như sau: Đầu tiên phải thể hiện được sứ mệnh của DN cũng như những mong muốn của lãnh đạo DN đó ở thôi kỳ kính doanh chiến lược. Sau đồ, tiến hành đánh giá MTKD của DN bi bên trong DN dé xác định mặt mạnh, mặt yếu, thời cơ cũng như thách thức và hợp. nhất phân tích tổng hợp bing các công cụ thích hợp.
Từ đồ, lim ca sở để sắc đình các mục tiêu phù hợp cho từng giai đoạn chiến lược. Nội dung tiếp theo trong quá tình xây dựng chiến lược là việc xác định các phương án chiến lược và quyết định lựa chọn lược tối ưu cho DN trong thời kỳ chiến lược. Qua đó để đưa ra các chính sách và các giải pháp cho quá trình thực hiện chiến lược đã xây dựng. Cuối cùng là ki đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược sản xuất kinh đoanh (CLSXKD).
Thực cl trong bước này là đi xem xét, đánh giá sự thay đối của MTKD để làm co sở trong việc điều chỉnh mục têu, chính sich và các giải pháp cho phù hợp với những thay dBi của MTKD.