Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của Công ty CP Vận tải Đa phương thức Quốc tế Việt Nam

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của Công ty CP Vận tải Đa phương thức Quốc tế Việt Nam, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Việt Dũng
• Người hướng dẫn: TS. Hồ Chí Dũng
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Vận Tải Đa Phương Thức Quốc Tế Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
• 1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
• 1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.3. Nội dung cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại
• 1.4. Phương án chiến lược kinh doanh
• 1.5. Tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh
• 1.6. Theo dõi đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Thiết kế nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia và nhà quản lý
• 2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
• 2.3.1. Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp
• 2.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp
• 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC QUỐC TẾ VIỆT NAM
• 3.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần vận tải đa phương thức Quốc tế Việt Nam
• 3.2. Những thông tin chung
• 3.3. Quá trình phát triển của công ty qua các thời kỳ
• 3.4. Cơ cấu tổ chức
• 3.5. Kết quả hoạt động kinh doanh công ty VINALOG giai đoạn 2013 – 06/2016
• 3.6. Phân tích môi trường kinh doanh công ty CP Vận tải đa phương thức Quốc tế Việt Nam
• 3.6.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 3.6.2. Phân tích môi trường bên trong
• 3.7. Thực trạng chiến lược kinh doanh mà công ty CP Vận tải đa phương thức Quốc tế Việt Nam đã triển khai
• 4. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC QUỐC TẾ VIỆT NAM
• 4.1. Thiết lập mục tiêu phát triển của công ty VINALOG
• 4.2. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn đến 2018
• 4.3. Thiết lập mục tiêu dài hạn tới 2020
• 4.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty CP Vận tải đa phương thức Quốc tế Việt Nam
• 4.5. Phân tích SWOT
• 4.6. Lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua ma trận QSPM
• 4.7. Các giải pháp thực hiện chiến lược khác biệt hóa trong giai đoạn 2017 – 2020
• 4.7.1. Khác biệt hóa sản phẩm
• 4.7.2. Mở rộng thị trường kinh doanh
• 4.7.3. Đảm bảo các nguồn lực cho triển khai thực hiện chiến lược khác biệt hóa
• 4.7.3.1. Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực
• 4.7.3.2. Đảm bảo nguồn lực tài chính
• 4.7.4. Một số kiến nghị
• 4.7.4.1. Với chính phủ
• 4.7.4.2. Với Bộ giao thông vận tải
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Công ty CP Vận tải Đa phương thức Quốc tế Việt Nam

Công ty CP Vận tải Đa phương thức Quốc tế Việt Nam, hay còn gọi là VINALOG, là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực vận tải đa phương thức tại Việt Nam. Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh vận tải, cung cấp các dịch vụ logistics và quản lý chuỗi cung ứng. VINALOG đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những năm qua, nhờ vào việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả và phù hợp với xu hướng quốc tế. Công ty không chỉ tập trung vào việc mở rộng quy mô mà còn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Theo báo cáo tài chính, doanh thu của công ty đã tăng trưởng ổn định, cho thấy sự thành công trong việc thực hiện các chiến lược phát triển bền vững.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

VINALOG được thành lập vào năm 2005, với mục tiêu cung cấp dịch vụ vận tải đa phương thức và logistics cho thị trường trong nước và quốc tế. Qua nhiều năm hoạt động, công ty đã không ngừng mở rộng mạng lưới dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đặc biệt, VINALOG đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ công nghệ thông tin và công nghệ trong vận tải, giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động. Công ty cũng đã thiết lập nhiều mối quan hệ hợp tác với các đối tác quốc tế, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự phát triển này không chỉ giúp VINALOG khẳng định vị thế trong ngành vận tải mà còn góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam.

II. Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của VINALOG được phân tích qua hai khía cạnh chính: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như cạnh tranh trong ngành vận tải, xu hướng vận tải toàn cầu và các chính sách của chính phủ. VINALOG phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ trong ngành, điều này đòi hỏi công ty phải liên tục cải tiến và đổi mới để duy trì vị thế. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố như nguồn lực, cơ cấu tổ chức và quy trình hoạt động. Công ty đã xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng cao và áp dụng các công nghệ tiên tiến để tối ưu hóa quy trình quản lý chuỗi cung ứng. Việc phân tích môi trường kinh doanh giúp VINALOG nhận diện được các cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp.

2.1. Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là một công cụ quan trọng giúp VINALOG đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh. Điểm mạnh của công ty bao gồm thương hiệu uy tín, mạng lưới dịch vụ rộng khắp và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với một số điểm yếu như sự phụ thuộc vào một số thị trường nhất định và khả năng cạnh tranh chưa cao so với các đối thủ lớn. Về cơ hội, thị trường vận tải đang có xu hướng phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Thách thức lớn nhất mà VINALOG phải đối mặt là sự biến động của thị trường và các quy định pháp lý ngày càng khắt khe. Từ phân tích này, công ty có thể xây dựng các chiến lược phát triển phù hợp nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

III. Chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện

Chiến lược kinh doanh của VINALOG được xây dựng dựa trên việc phân tích môi trường và nhu cầu của thị trường. Công ty đã xác định mục tiêu phát triển ngắn hạn và dài hạn, trong đó tập trung vào việc mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ. Các giải pháp thực hiện bao gồm việc đầu tư vào công nghệ mới, cải tiến quy trình vận tải và tăng cường đào tạo nhân lực. VINALOG cũng chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc thực hiện các chiến lược phát triển này không chỉ giúp công ty tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao vị thế trong ngành vận tải quốc tế.

3.1. Giải pháp marketing

Giải pháp marketing của VINALOG tập trung vào việc xây dựng thương hiệu và nâng cao nhận thức của khách hàng về dịch vụ của công ty. Công ty đã triển khai nhiều chiến dịch quảng bá, sử dụng các kênh truyền thông hiện đại để tiếp cận khách hàng mục tiêu. Bên cạnh đó, VINALOG cũng chú trọng đến việc phát triển dịch vụ khách hàng, nhằm tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Việc áp dụng các công nghệ mới trong marketing cũng giúp công ty tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả. Các chiến lược marketing này không chỉ giúp VINALOG thu hút khách hàng mới mà còn giữ chân khách hàng cũ, từ đó tạo ra nguồn doanh thu ổn định và bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp vận tải tại Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội mới. Ngành vận tải hàng hóa tại Việt Nam đã có sự tăng trưởng ấn tượng, với vận tải hàng hóa tháng 10 năm 2016 đạt 110,4 triệu tấn, tăng 11,9% so với cùng kỳ năm trước, và tổng vận tải 10 tháng đầu năm 2016 đạt 1.048 triệu tấn, tăng 10,2% so với cùng kỳ. Tuy nhiên, sự biến động của môi trường kinh doanh, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và áp lực cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp để tồn tại và phát triển bền vững.

Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận tải đa phương thức Quốc tế Việt Nam (VINALOG) trong giai đoạn 2017-2020. Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích môi trường kinh doanh của công ty, xây dựng mô hình IFAS, EFAS, áp dụng ma trận SWOT và QSPM để lựa chọn chiến lược ưu tiên, đồng thời đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược hiệu quả. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu từ năm 2010 đến giữa năm 2016, tập trung tại trụ sở và các chi nhánh của công ty tại Hà Nội và Quảng Ninh.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp VINALOG nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng với môi trường kinh doanh biến động, đồng thời đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành vận tải đa phương thức tại Việt Nam. Các chỉ số tài chính của công ty trong giai đoạn 2013-2016 cho thấy doanh thu tăng trưởng trung bình gần 9% mỗi năm, lợi nhuận sau thuế năm 2015 đạt 6,077 tỷ đồng, minh chứng cho hiệu quả hoạt động kinh doanh và tiềm năng phát triển của công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết quản trị chiến lược của Thompson & Strickland (2004): Trình bày các nguyên lý cơ bản về hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược, đặc biệt nhấn mạnh mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trường ngành.

• Mô hình SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài của doanh nghiệp nhằm xác định vị thế cạnh tranh và các chiến lược phù hợp.

• Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Công cụ định lượng giúp lựa chọn chiến lược ưu tiên dựa trên các yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, đánh giá tính hấp dẫn tương đối của các phương án chiến lược.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung), môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô, năng lực cạnh tranh, và quản trị nguồn lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua phỏng vấn chuyên sâu với Ban giám đốc, trưởng các phòng ban và các chuyên gia quản lý của VINALOG nhằm đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh, chiến lược hiện tại và định hướng phát triển.

• Dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp từ báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ công ty, các văn bản pháp luật liên quan đến ngành vận tải, các nghiên cứu khoa học, báo cáo ngành và các nguồn thông tin công khai khác.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp định tính và định lượng. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp, thống kê bằng phần mềm Word và Excel, phân tích định tính dựa trên lý luận quản trị chiến lược và thực tiễn công ty. Dữ liệu thứ cấp được xử lý bằng phương pháp luận biện chứng, so sánh, phân tích tổng hợp để đánh giá môi trường kinh doanh, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ Ban giám đốc và các trưởng phòng ban chủ chốt của công ty, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của thông tin. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2010 đến giữa năm 2016, với các đề xuất chiến lược áp dụng cho giai đoạn 2017-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định: Doanh thu của VINALOG tăng từ 31,231 triệu đồng năm 2013 lên 40,000 triệu đồng năm 2015, với tốc độ tăng trưởng trung bình gần 9% mỗi năm. Lợi nhuận sau thuế năm 2015 đạt 6,077 tỷ đồng, cho thấy hiệu quả kinh doanh tích cực.

2. Môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội và thách thức: Môi trường vĩ mô ổn định với chính trị ổn định, tăng trưởng GDP 6 tháng đầu năm 2016 đạt 5,52%, tuy nhiên chỉ số CPI tăng cao gây áp lực chi phí. Công nghệ vận tải và hệ thống thông tin phát triển nhanh, tạo điều kiện thuận lợi nhưng cũng đòi hỏi đầu tư lớn. Ngành vận tải hàng hóa tăng trưởng 10,2% trong 10 tháng đầu năm 2016, nhưng cạnh tranh gay gắt và sự xuất hiện của sản phẩm thay thế như băng tải tại các mỏ than là thách thức lớn.

3. Điểm mạnh và điểm yếu nội bộ: VINALOG có đội ngũ quản lý năng động, hệ thống cơ sở vật chất và phương tiện vận tải hiện đại, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải mỏ than với thị phần khoảng 5% tại Quảng Ninh. Tuy nhiên, quy mô công ty còn nhỏ, thị phần vận tải hàng hóa bằng container chỉ khoảng 2%, nguồn lực tài chính và nhân sự còn hạn chế so với các đối thủ lớn.

4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ưu tiên: Qua phân tích SWOT và ma trận QSPM, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm kết hợp mở rộng thị trường được đánh giá là có tính hấp dẫn cao nhất. Chiến lược này tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải, đầu tư công nghệ mới, phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao và mở rộng mạng lưới khách hàng tại miền Bắc và các khu vực tiềm năng.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy VINALOG đã tận dụng tốt các cơ hội từ môi trường kinh tế ổn định và sự phát triển của ngành vận tải để đạt được tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp lớn và sự thay đổi công nghệ đòi hỏi công ty phải có chiến lược kinh doanh linh hoạt và khác biệt.

So với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, việc áp dụng ma trận QSPM giúp công ty lựa chọn chiến lược một cách khách quan dựa trên các yếu tố nội bộ và bên ngoài. Chiến lược khác biệt hóa phù hợp với xu hướng thị trường hiện nay, khi khách hàng ngày càng đòi hỏi dịch vụ vận tải chất lượng cao, an toàn và hiệu quả.

Việc đầu tư vào công nghệ giám sát, định vị và quản lý vận tải không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Đồng thời, phát triển nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng phù hợp là yếu tố then chốt để thực hiện thành công chiến lược.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm, bảng phân tích SWOT chi tiết, và ma trận QSPM thể hiện điểm hấp dẫn tương đối của các chiến lược lựa chọn.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải, phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng như vận tải đa phương thức tích hợp, dịch vụ kho bãi trung chuyển. Mục tiêu tăng thị phần vận tải hàng hóa lên ít nhất 5% trong giai đoạn 2017-2020. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng kinh doanh.

2. Mở rộng thị trường kinh doanh: Đẩy mạnh khai thác thị trường miền Bắc và các khu vực tiềm năng, phát triển quan hệ đối tác với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu và các mỏ than. Mục tiêu tăng doanh thu từ thị trường mới lên 15% trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và phòng dự án.

3. Đầu tư công nghệ và phương tiện vận tải hiện đại: Nâng cấp hệ thống giám sát, định vị GPS, đầu tư xe tải, container mới đáp ứng tiêu chuẩn môi trường và tiết kiệm nhiên liệu. Mục tiêu giảm chi phí vận hành 10% và tăng hiệu quả khai thác phương tiện trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng kỹ thuật và phòng vật tư.

4. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng lái xe, quản lý vận tải, kỹ thuật công nghệ thông tin, đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp. Mục tiêu nâng cao năng suất lao động 20% và giảm tỷ lệ tai nạn giao thông trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và phòng hành chính.

5. Tăng cường quản lý và kiểm soát chi phí: Xây dựng hệ thống báo cáo, theo dõi tiến độ và hiệu quả thực hiện chiến lược, điều chỉnh kịp thời các kế hoạch kinh doanh. Mục tiêu tối ưu hóa chi phí và nâng cao lợi nhuận trước thuế 15% trong giai đoạn 2017-2020. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng tài chính – kế toán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vận tải: Giúp hiểu rõ các bước xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường cạnh tranh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Cung cấp mô hình nghiên cứu thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong ngành vận tải đa phương thức, áp dụng các công cụ phân tích chiến lược hiện đại.

3. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp: Tham khảo để xây dựng chính sách hỗ trợ, định hướng phát triển ngành vận tải, đồng thời đánh giá tác động của môi trường kinh tế và pháp luật đến hoạt động doanh nghiệp.

4. Các nhà đầu tư và đối tác kinh doanh: Hiểu rõ tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếu và chiến lược phát triển của VINALOG, từ đó đưa ra quyết định đầu tư hoặc hợp tác hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng với doanh nghiệp vận tải?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể giúp doanh nghiệp xác định hướng đi, mục tiêu và cách thức cạnh tranh trên thị trường. Với doanh nghiệp vận tải, chiến lược giúp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao chất lượng dịch vụ và thích ứng với biến động thị trường, từ đó đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.

2. Phương pháp SWOT và QSPM được áp dụng như thế nào trong nghiên cứu này?
   SWOT giúp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty, tạo cơ sở để xác định các chiến lược phù hợp. QSPM là công cụ định lượng đánh giá tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược dựa trên các yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, giúp lựa chọn chiến lược ưu tiên một cách khách quan.

3. VINALOG có những điểm mạnh nào so với đối thủ cạnh tranh?
   VINALOG có đội ngũ quản lý năng động, hệ thống phương tiện vận tải hiện đại, đặc biệt có thị phần lớn trong lĩnh vực vận tải mỏ than tại Quảng Ninh. Công ty cũng có khả năng linh hoạt trong việc mở rộng thị trường và áp dụng công nghệ mới.

4. Những thách thức lớn nhất mà VINALOG đang đối mặt là gì?
   Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp lớn, nguồn lực tài chính và nhân sự hạn chế, sự xuất hiện của sản phẩm thay thế như băng tải tại các mỏ than, cùng với áp lực tăng chi phí do lạm phát và yêu cầu đầu tư công nghệ cao.

5. Làm thế nào để doanh nghiệp vận tải nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới?
   Doanh nghiệp cần tập trung vào chiến lược khác biệt hóa dịch vụ, đầu tư công nghệ hiện đại, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, mở rộng thị trường và tăng cường quản lý chi phí. Việc theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kịp thời cũng rất quan trọng để thích ứng với môi trường kinh doanh biến động.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh và áp dụng thành công các công cụ phân tích như SWOT, IFAS, EFAS và QSPM để xây dựng chiến lược cho VINALOG giai đoạn 2017-2020.
• Kết quả nghiên cứu chỉ ra chiến lược khác biệt hóa sản phẩm kết hợp mở rộng thị trường là lựa chọn ưu tiên, phù hợp với tiềm năng và thách thức của công ty.
• Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược bao gồm nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư công nghệ, phát triển nguồn nhân lực và tăng cường quản lý chi phí.
• Nghiên cứu góp phần cung cấp cách nhìn mới về quản trị chiến lược trong ngành vận tải đa phương thức tại Việt Nam, hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Các bước tiếp theo là triển khai thực hiện chiến lược, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh kịp thời để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững của công ty.

Quý độc giả và các nhà quản lý doanh nghiệp vận tải được khuyến khích áp dụng các kết quả và giải pháp nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể. Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trƣớc và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm sản lƣợng, tiết chế đầu tƣ, rút khỏi thị trƣờng, cổ phần hóa. Về lý thuyết cũng nhƣ thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trƣờng, việc thiết lập và thực thi chiến lƣợc kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách chủ động trƣớc những biến cố của môi trƣờng kinh doanh. Những vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đƣợc liệt kê nhƣ sau: - Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hƣớng đi của mình trong tƣơng lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.

- Giúp nhà quản trị đƣa ra các quyết định để đối phó với từng môi trƣờng kinh doanh khác nhau, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đƣa doanh nghiệp đi lên. - Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên với nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh đƣợc rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong kinh doanh. 9 z - Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một DN một ngành, một địa phƣơng.

Các lợi ích đƣợc xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính. Nội dung cơ b ản về xây dựng chiế n lƣơ ̣c kinh doanh c ủa doanh nghiệp thƣơng mại 1. Phương án chiến lược kinh doanh 1. Các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp a.

Các chiến lược cạnh tranh Các chiến lƣợc cạnh tranh chính đó là: chiến lƣợc chi phí thấp nhất, chiến lƣợc khác biệt hoá, chiến lƣợc phản ứng nhanh. - Chiến lƣợc chi phí thấp: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Đặc điểm: + Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí. + Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.

+ Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đƣa ra tính năng mới, sản phẩm mới. + Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thƣờng là nhóm "khách hàng trung bình”. Ưu điểm:Khả năng cạnh tranh; Khả năng thƣơng lƣợng với nhà cung cấp mạnh; Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế; Tạo rào cản thâm nhập thị trƣờng. Rủi ro:Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro; Dễ dàng bị bắt chƣớc; Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.

- Chiến lƣợc khác biệt hoá:Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm đƣợc xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Đặc điểm: + Cho phép công ty định giá ở mức cao. + Tập trung vào việc khác biệt hóa. + Chia thị trƣờng thành nhiều phân khúc khác nhau.

10 z + Vấn đề chi phí không quan trọng. Ưu điểm:Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty); Khả năng thƣơng lƣợng với nhà cung cấp là mạnh; Khả năng thƣơng lƣợng đối với khách hàng cũng mạnh; Tạo rào cản thâm nhập thị trƣờng; Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Rủi ro:Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm; Khả năng bắt chƣớc của các đối thủ cạnh tranh; Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu; Độc đáo so với mong muốn của khách hàng. - Chiến lƣợc tập trung: Chiến lƣợc tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trƣờng nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tƣợng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.

Đặc điểm: + Có thể theo chiến lƣợc chi phí thấp. + Có thể theo chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm. + Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu. Ưu điểm:Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm đƣợc.Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.

Rủi ro:Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ƣu thế; Chi phí sản xuất cao; Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi. - Chiến lƣợc phản ứng nhanh: Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lƣợc chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lƣợc khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lƣợc trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây: + Phát triển sản phẩm mới + Cá nhân hóa các sản phẩm: Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu; Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng; Điều chỉnh các hoạt động marketing; Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng.

Chiến lược của công ty thách thứccó thể là công ty lớn những cũng không phải là số một trên thị trƣờng và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trƣờng bằng 4 cách sau: 11 z - Tấn công tạt sƣờn: Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phƣơng, công ty thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trƣờng mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ. - Tấn công bao vây: Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trƣờng rộng của đối phƣơng. - Tấn công tập hậu: Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đối phƣơng của mình để tấn công vào thị trƣờng dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trƣờng mới. - Đánh du kích: Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng.

Chiến lược của những người theo sau: Các DN này thƣờng không thách thức những ngƣời dẫn đầu, chiến lƣợc của họ là học cách theo ngƣời dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu. - Họ là ngƣời sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo, của ngƣời dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm. - Ngƣời nhái kiểu: Họ chỉ bắt chƣớc một số điểm của ngƣời dẫn đầu và giữ một số điểm khác biệt nhƣ quảng cáo định giá. - Ngƣời cải biên: họ học tập sản phẩm của ngƣời sản đầu rồi tìm cách cải tiến chúng.

Chiến lược của những người nép góclà những ngƣời tìm thị trƣờng nhỏ mà ở đó các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. Chiến lƣợc của hãng này là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ.) chia cắt thị trƣờng một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trƣởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh. Lựa chọn chiến lược qua Ma trận QSPM Ma trận lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc (QSPM): Ngoài việc đánh gia theo thang điểm để xác định danh sách các chiến lƣợc theo thứ tự ƣu tiên, còn có một kỹ thuật phân tích trong các tài liệu đƣợc thiết kế để xác định tính hấp dẫn tƣơng đối của các lựa chọn thay thế có thể. Kỹ thuật đó là mô thức lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc (QSPM), nằm ở 12 z giai đoạn 3 trong khuôn khổ phân tích của việc xây dựng chiến lƣợc.

Ma trận QSPM này chỉ ra một cách khách quan chiến lƣợc thế vị nào là chiến lƣợc tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các phân tích dữ liệu nhập vào từ giai đoạn, sử dụng các kết quả kết hợp từ phân tích trong giai đoạn II để "quyết định" một cách khách quan chiến lƣợc tốt nhất trong số các chiến lƣợc thay thế. Đó là các mô thức EFAS, mô thức trắc diện cạnh tranh, mô thức IFAS trong giai đoạn I, cùng với ma trận TOWS, phân tích SPACE, ma trận BCG, IE, và ma trận chiến lƣợc tổng hợp trong giai đoạn II, sẽ cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng QSPM trong giai đoạn III. QSPM là một công cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá các chiến lƣợc thế vị một cách khách quan dựa trên các nhân tố thành công bên ngoài và bên trong chính đã đƣợc nhận dạng trƣớc đó.

Giống nhƣ các công cụ phân tích để xây dựng chiến lƣợc khác, QSPM cũng đòi hỏi khả năng cảm nhận, phán đoán tốt bằng trực giác. Ma trận lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc - QSPM Các chiến lƣợc thế vị Phân Nhân tố cơ bản Chiến Chiến Chiến loại lƣợc 1 lƣợc 2 lƣợc 3 Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính trị / Luật pháp Xã hội / Văn hoá Công nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty) 1 = yếu 1 = nghèo nàn 2 = hơi yếu 2 = trung bình 3 = hơi mạnh 3 = trên trung bình 4 = mạnh nhất 4 = tốt nhất (Nguồn: David Fred, 2009.Strategic Management) Sau đây là 6 bƣớc để xây dựng QSPM: 13 z - Bƣớc 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ (10 nhân tố) bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu (10 nhân tố) bên trong vào cột bên trái của QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ mô thức EFAS và IFAS. - Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.

Sự phân loại này đƣợc thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. - Bƣớc 3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác định các chiến lƣợc thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. Ghi lại các chiến lƣợc này trên hàng đầu tiên của QSPM. Tập hợp các chiến lƣợc thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.