Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam chịu tác động tiêu cực từ đại dịch Covid-19 giai đoạn 2019 - 2020. Dù các chính sách giãn cách xã hội khiến ngành giao thông vận tải và các ngành liên quan bị đình trệ trong ngắn hạn, thị trường vận tải hành khách liên tỉnh tại Việt Nam vẫn được đánh giá sở hữu dung lượng lớn với nhu cầu đi lại, du lịch nội địa cao. Theo số liệu của Tổng cục Đường bộ Việt Nam năm 2018, cả nước có 1.181 đơn vị vận tải, 28.698 xe vận chuyển trên hơn 3.712 tuyến cố định, đem lại doanh thu khoảng 2,1 tỷ USD (trên tổng quy mô toàn ngành vận tải hành khách đường bộ ước đạt 7 tỷ USD mỗi năm). Tuy nhiên, phương thức quản lý tại đa số đơn vị vận tải truyền thống vẫn mang tính thủ công, dựa vào sổ sách, vé giấy, dẫn đến tình trạng thất thoát doanh thu, lãng phí chi phí vận hành và giảm sút năng lực cạnh tranh trước làn sóng công nghệ định vị trực tuyến.

Thực trạng này tạo ra khoảng trống thị trường cho các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ công nghệ thông tin phục vụ chuyển đổi số ngành vận tải. Công ty Cổ phần Công nghệ An Vui là một trong những đơn vị tiên phong cung cấp giải pháp số hóa tổng thể cho các nhà xe đường dài. Nhằm đánh giá việc thực thi chiến lược thời gian qua và thiết lập định hướng tăng trưởng thích ứng với điều kiện mới, tác giả lựa chọn đề tài: "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ An Vui giai đoạn 2022 - 2025".

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh (vĩ mô, vi mô, nội bộ), đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh và các chiến lược đã áp dụng tại Công ty Cổ phần Công nghệ An Vui giai đoạn 2017 - 2021.
  3. Nhận diện các thành tựu, tồn tại và nguyên nhân trong công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
  4. Đề xuất phương án chiến lược kinh doanh tối ưu (cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng) cùng các điều kiện thực thi cho Công ty Cổ phần Công nghệ An Vui giai đoạn 2022 - 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ An Vui.
  • Phạm vi không gian: Thị trường cung ứng dịch vụ công nghệ thông tin cho ngành vận tải hành khách tại Việt Nam, tập trung vào trụ sở chính tại Hà Nội, chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh cùng mạng lưới khách hàng nhà xe liên tỉnh trên toàn quốc.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thực trạng hoạt động giai đoạn 2017 - 2021 (trọng tâm dữ liệu tài chính từ năm 2018 đến năm 2020); mốc thời gian đề xuất hoạch định chiến lược là giai đoạn 2022 - 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng các nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển:

  • Khái niệm và quy trình hoạch định chiến lược: Tiếp cận theo khung lý thuyết của Rudolf Grünig và Richard Kühn (2002) trong công trình "Hoạch định chiến lược theo quá trình", định nghĩa chiến lược là kết hợp của dự định và triển khai thực tế thông qua các quyết định có hệ thống, dài hạn do ban quản trị cấp cao phụ trách.
  • Phân cấp chiến lược: Vận dụng mô hình phân chia ba cấp độ chiến lược (cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng) dựa trên tài liệu nghiên cứu của TS. Lê Thị Bích Ngọc (2007).
  • Mô hình phân tích môi trường:
    • Mô hình PEST (Political, Economic, Sociocultural, Technological) dùng để phân tích môi trường vĩ mô; bổ sung yếu tố nhân khẩu học/dân số.
    • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm/dịch vụ thay thế) dùng để đánh giá môi trường vi mô.
    • Khung phân tích chức năng nội bộ (Marketing, Tài chính, Nhân sự, Sản xuất/Kỹ thuật, Nghiên cứu và Phát triển - R&D, Hệ thống thông tin).
  • Mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược: Ma trận SWOT (kết hợp các chiến lược S/O, W/O, S/T, W/T); Ma trận Sản phẩm - Thị trường (Ansoff); Phương pháp đánh giá đa tiêu chí (xác định tiêu chí, gán trọng số, chấm điểm và tổng hợp điểm số phương án) để lựa chọn chiến lược tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết để xây dựng cơ sở lý luận.
  • Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tài chính doanh nghiệp, so sánh tuyệt đối và tương đối các chỉ tiêu qua chuỗi thời gian 2018 - 2020.
  • Phương pháp chuyên gia và đánh giá đa tiêu chí trong việc chấm điểm, lựa chọn phương án chiến lược.

Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự nội bộ do Phòng Kế toán - Nhân sự Công ty An Vui cung cấp; tài liệu kỹ thuật, bảng giá dịch vụ của An Vui.
  • Dữ liệu ngành và cơ sở pháp lý: Thống kê của Tổng cục Đường bộ Việt Nam, Bộ Công Thương; các văn bản pháp luật điều chỉnh ngành vận tải và công nghệ gồm Luật Thương mại 2005 (Điều 233), Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư; các Nghị định số 86/2014/NĐ-CP, Nghị định số 119/2018/NĐ-CP, Nghị định số 10/2020/NĐ-CP, Nghị định số 100/2019/NĐ-CP; các Thông tư số 32/2011/TT-BTC, Thông tư số 68/2019/TT-BTC, Thông tư số 12/2020/TT-BGTVT; Quyết định số 318/QĐ-TTg ngày 04/03/2014 và Quyết định số 1210/QĐ-TTg ngày 24/07/2014 của Thủ tướng Chính phủ.

Nội dung chính theo từng chương

Phần 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương này khái quát các khái niệm căn bản về chiến lược, làm rõ sự tương tác giữa ba cấp độ chiến lược trong tổ chức:

  1. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Xác định định hướng mục tiêu tổng thể, danh mục ngành nghề kinh doanh, cách thức quản lý và phân bổ nguồn lực để khai thác tính cộng hưởng giữa các đơn vị.
  2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Định vị phương thức cạnh tranh của một ngành hoặc lĩnh vực cụ thể nhằm thích ứng với diễn biến thị trường và hành động của đối thủ.
  3. Chiến lược cấp chức năng: Cụ thể hóa định hướng từ các cấp cao hơn thành kế hoạch hành động chi tiết cho các bộ phận nghiệp vụ (nhân sự, tài chính, sản xuất, marketing, R&D).

Tác giả hệ thống hóa quy trình hoạch định chiến lược gồm 5 bước cốt lõi: (1) Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài (vĩ mô qua PEST, vi mô qua mô hình Porter) và bên trong; (2) Xác định mục tiêu chiến lược; (3) Xây dựng các phương án chiến lược thông qua ma trận SWOT và ma trận Sản phẩm - Thị trường; (4) Lựa chọn chiến lược tối ưu bằng phương pháp đánh giá đa tiêu chí; (5) Quyết định và thể chế hóa chiến lược thành văn bản quy chuẩn hướng dẫn thực thi.

Phần 2: Cơ sở thực tiễn chiến lược của Công ty Cổ phần Công nghệ An Vui

Tác giả tập trung phản ánh thực trạng tổ chức, vận hành và hoạt động chiến lược của doanh nghiệp:

  • Khái quát đơn vị: Thành lập tháng 9/2015, vốn điều lệ 500.000 USD, công bố nền tảng công nghệ tháng 7/2017. Trụ sở chính tại Nam Từ Liêm (Hà Nội), chi nhánh tại Quận 1 (TP. Hồ Chí Minh). Đơn vị từng đạt Top 17 Startup VnExpress 2016, Top 10 Nhân tài Đất Việt 2017, đại diện châu Á dự Seedstars World Competition tại Lausanne (Thụy Sĩ), nhận vốn từ quỹ VinaCapital Ventures năm 2019 và đạt giải Sao Khuê năm 2020.
  • Cơ cấu tổ chức: Hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị (Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc là ông Phan Bá Mạnh), Ban Kiểm soát, Ban Giám đốc và các phòng ban chuyên môn (Phòng Kỹ thuật, Phòng Kinh doanh và Triển khai, Phòng Marketing, Phòng Kế toán và Nhân sự).
  • Hệ thống sản phẩm - dịch vụ: Cung ứng hệ sinh thái số hóa quản trị tổng thể cho nhà xe gồm 6 phân hệ chính: (1) Phần mềm quản lý điều hành bán vé phòng vé; (2) Phần mềm quản lý tài sản, tiêu hao xăng dầu; (3) Ứng dụng di động cho tài xế và phụ xe; (4) Ứng dụng đặt vé cho hành khách; (5) Website thương hiệu riêng; (6) Sàn vé điện tử kết nối bán vé đa kênh. Hệ thống tích hợp tổng đài ảo IP Phone, định vị GPS, camera/cảm biến chống gian lận, Wifi Marketing, xuất vé và hợp đồng điện tử theo quy chuẩn pháp luật.

Bảng giá dịch vụ khởi tạo, cấu hình phần mềm quản lý bán vé của công ty được thiết kế theo 3 phân cấp:

Gói dịch vụ Phí khởi tạo, cấu hình Module chức năng tiêu biểu
Gói Cơ bản 9.000.000 VNĐ Quản lý bán vé cơ bản, tích hợp tổng đài IP phone, SMS brandname (tính phí riêng), miễn phí kích hoạt 10 thiết bị app tài xế, 10 thiết bị app điều hành, mẫu website chuẩn An Vui, tích hợp cổng thanh toán VNPay.
Gói Đầy đủ 59.000.000 VNĐ Toàn bộ chức năng gói cơ bản; mở rộng miễn phí kích hoạt 50 thiết bị app tài xế, 20 thiết bị app điều hành; email cấu hình nhận diện riêng; quản lý gửi hàng hóa; quản lý đại lý.
Gói Cao cấp 89.000.000 VNĐ Toàn bộ chức năng gói đầy đủ; miễn phí kích hoạt 100 thiết bị app tài xế, 50 thiết bị app điều hành; thiết kế app khách hàng mang thương hiệu riêng; quản lý thu chi, nhiên liệu, trung chuyển; tối đa 05 mẫu báo cáo quản trị bảo mật riêng; hỗ trợ tích hợp cổng thanh toán online khác (MoMo, ZaloPay, Payoo...).
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020:
Chỉ tiêu (Đơn vị: nghìn đồng) Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh 2019/2018 (%) So sánh 2020/2019 (%)
Tổng doanh thu 1.340.000 4.582.800 8.615.664 +242% +88%
Tổng chi phí 3.348.000 - - - -
Lợi nhuận trước thuế -2.992.000 - - - -
Thuế TNDN 0% 0% 0% - -
Lợi nhuận sau thuế -2.992.000 - - - -

(Ghi chú: Theo số liệu văn bản, năm 2018 doanh thu đạt hơn 1,3 tỷ đồng; năm 2019 đạt hơn 4,5 tỷ đồng (tăng 242%); năm 2020 đạt hơn 8,5 tỷ đồng (tăng 88%). Lũy kế 3 năm 2018 - 2020, doanh nghiệp lỗ tổng cộng gần 19,5 tỷ đồng do áp lực chi phí duy trì hạ tầng kỹ thuật máy chủ và đầu tư phát triển hệ thống).

  • Thực trạng chiến lược giai đoạn 2017 - 2020:
    • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và né tránh đối đầu trực diện với đối thủ số 1 thị trường là VeXeRe. Trong khi VeXeRe tập trung bán vé online cho phân khúc nhà xe nhỏ và vừa theo hướng chi phí thấp, An Vui tập trung cung cấp phần mềm quản trị toàn diện cho các nhà xe quy mô lớn (chiếm 20% số lượng nhà xe nhưng nắm giữ 80% thị phần vận tải như Interbuslines, Phúc Xuyên, Xe Khách Bắc Giang...). Năm 2021, công ty bắt đầu mở rộng sang dự án "Sàn Vé trực tuyến" nhằm tiếp cận nhóm khách hàng đại lý và người dùng cuối.
    • Chiến lược cấp chức năng: Sản xuất tập trung vào chất lượng công nghệ; tài chính duy trì thông qua các vòng gọi vốn mạo hiểm; nhân sự áp dụng chiến lược "săn đầu người" (Head hunter) từ các cuộc thi và trường đại học kết hợp cơ chế KPI; hệ thống thông tin vận hành trên nền tảng Google Cloud đảm bảo tính bảo mật dữ liệu hành khách.
  • Tồn tại nhận diện: Đội ngũ nhân sự mỏng, chất lượng không đồng đều và có sự khoảng cách giữa nhân sự cũ với nhân sự mới; nguồn vốn hoạt động hạn chế, thua lỗ lũy kế lớn; cơ sở khách hàng quy mô lớn có số lượng ít dẫn đến rủi ro tập trung; văn hóa doanh nghiệp thiếu tính gắn kết nội bộ.

Phần 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ An Vui giai đoạn từ 2022 – 2025

Dựa trên mục tiêu mở rộng quy mô, hoàn thiện hệ sinh thái và duy trì vị thế dẫn đầu trong mảng công nghệ quản trị nhà xe, tác giả đề xuất định hướng chiến lược cho giai đoạn mới:

  • Thiết lập căn cứ chiến lược thông qua xác định sứ mệnh số hóa ngành vận tải, xây dựng ma trận SWOT và định vị lại lợi thế cạnh tranh cốt lõi.
  • Lựa chọn phương án tối ưu dựa trên phương pháp đánh giá đa tiêu chí.
  • Đề xuất chiến lược cấp doanh nghiệp: Áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, thâm nhập sâu hơn vào thị trường vận tải hành khách liên tỉnh đường bộ và mở rộng phát triển thị trường sang các nước trong khu vực Đông Nam Á.
  • Đề xuất chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Duy trì khác biệt hóa công nghệ đối với nhóm khách hàng nhà xe lớn, song song triển khai mô hình "Sàn Vé trực tuyến" nhằm khai thác phân khúc nhà xe vừa và nhỏ.
  • Hoàn thiện hệ thống giải pháp cấp chức năng: Tối ưu chi phí hạ tầng máy chủ, tái cơ cấu chính sách đào tạo hội nhập nhân sự mới, chuẩn hóa hệ thống quản trị hiệu suất KPI, tăng cường ngân sách truyền thông thương hiệu và thực thi nghiêm ngặt các điều kiện hỗ trợ từ phía tổ chức nội bộ cũng như chính sách hỗ trợ chuyển đổi số của Nhà nước.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích từ dữ liệu thực tế của khóa luận:

  • Phản ánh được thực trạng tài chính điển hình của một doanh nghiệp khởi nghiệp công nghệ (Tech startup): Doanh thu tăng trưởng mạnh từ 1,34 tỷ đồng (năm 2018) lên hơn 4,5 tỷ đồng (năm 2019) và vượt 8,5 tỷ đồng (năm 2020), song ghi nhận mức lỗ lũy kế 3 năm xấp xỉ 19,5 tỷ đồng do chi phí cố định cho máy chủ và hạ tầng kỹ thuật quá lớn, phải bù đắp bằng nguồn vốn từ quỹ VinaCapital Ventures.
  • Minh chứng hiệu quả thực tế của sản phẩm phần mềm đối với khách hàng sử dụng: Nhà xe Interbuslines ghi nhận doanh thu bán vé tăng gần 30% sau 4 tháng áp dụng; nhà xe Phúc Xuyên tăng 10% doanh thu bán vé sau 2 tháng vận hành; tỷ lệ tiết kiệm chi phí hoạt động ước đạt từ 3% đến 5%.
  • Đánh giá sự đúng đắn trong định vị thị trường ngách giai đoạn 2017 - 2020: Việc lựa chọn tệp khách hàng là 20% doanh nghiệp vận tải lớn (nắm giữ 80% lưu lượng thị trường) đã giúp An Vui tồn tại và xác lập vị thế cạnh tranh độc lập, tránh sự đối đầu trực tiếp về giá với VeXeRe.

Giải pháp và đóng góp của nghiên cứu:

  • Xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược đồng bộ ba cấp độ cho giai đoạn 2022 - 2025, giải quyết trực diện bài toán mở rộng thị trường qua sản phẩm mới (Sàn Vé) và khắc phục các điểm nghẽn nội bộ (đào tạo nhân viên mới, hoàn thiện cơ chế KPI, thu hẹp khoảng cách văn hóa).
  • Về mặt học thuật và thực tiễn, đề tài đóng góp một trường hợp nghiên cứu (case study) cụ thể về quá trình chuyển dịch chiến lược từ mô hình B2B thuần túy sang mô hình B2B2B và nền tảng giao dịch sàn vé trong lĩnh vực công nghệ giao thông vận tải tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Chuỗi số liệu phân tích tài chính mới dừng lại ở năm 2020; các biến động kinh doanh trong năm 2021 chưa được cập nhật đầy đủ các báo cáo kiểm toán chi tiết do thời điểm hoàn thành khóa luận vào tháng 7 năm 2021.
  • Nguồn dữ liệu nghiên cứu thị trường chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp của các cơ quan quản lý (năm 2018) và dữ liệu nội bộ của công ty, chưa thực hiện các khảo sát diện rộng lấy mẫu định lượng từ phía hành khách cuối cùng (người mua vé).

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Khảo sát thực nghiệm quy mô lớn về mức độ chấp nhận công nghệ và hành vi tiêu dùng của hành khách khi sử dụng các nền tảng mua vé trực tuyến mới (như ứng dụng Sàn Vé).
  • Đánh giá hiệu quả kinh tế và tính khả thi khi công ty triển khai chiến lược vươn ra thị trường khu vực Đông Nam Á sau năm 2022.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Doanh nghiệp: Tham khảo cấu trúc một bài khóa luận hoạch định chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh từ cơ sở lý thuyết (Rudolf Grünig, Richard Kühn, Michael Porter) đến việc lập ma trận SWOT và bảng đánh giá đa tiêu chí.
  • Người nghiên cứu về Khởi nghiệp Đổi mới sáng tạo (Startup) và Kinh tế số: Tham khảo dữ liệu thực tế về mô hình kinh doanh B2B công nghệ, cơ cấu định giá sản phẩm SaaS (Software as a Service), cũng như các thách thức tài chính liên quan đến chi phí duy trì hạ tầng máy chủ và quản trị nguồn nhân lực trong các công ty công nghệ non trẻ.
  • Nội dung đáng tham khảo nhất là phần phân tích định vị cạnh tranh giữa Công ty An Vui và VeXeRe tại Phần 2, cùng bảng danh mục tính năng và cơ cấu giá của các gói phần mềm quản trị nhà xe.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Công ty Cổ phần Công nghệ An Vui có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhưng vẫn chịu lỗ lũy kế gần 19,5 tỷ đồng giai đoạn 2018 - 2020? Do đặc thù mô hình vận hành của một startup công nghệ, An Vui phải đầu tư chi phí rất lớn vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật, đặc biệt là chi phí duy trì hệ thống máy chủ (server) đám mây và đội ngũ kỹ sư phát triển phần mềm. Mặc dù doanh thu tăng trưởng 242% năm 2019 và 88% năm 2020, quy mô doanh thu ban đầu còn nhỏ chưa đủ bù đắp các chi phí đầu tư hạ tầng cố định, khiến công ty phải phụ thuộc vào dòng vốn tài trợ từ các quỹ đầu tư mạo hiểm như VinaCapital Ventures.

2. Điểm khác biệt cốt lõi trong chiến lược cạnh tranh giữa An Vui và đối thủ dẫn đầu VeXeRe giai đoạn 2017 - 2020 là gì? VeXeRe lựa chọn chiến lược chi phí thấp, tập trung vào thị trường đại trà gồm các nhà xe nhỏ và vừa với sản phẩm chính là phần mềm bán vé trực tuyến nhằm tăng doanh số bán lẻ. Ngược lại, An Vui theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, định vị là nền tảng quản trị tổng thể (từ điều hành, quản lý xăng dầu, tài xế đến hàng hóa), tập trung khai thác phân khúc nhà xe lớn (nhóm 20% doanh nghiệp nắm 80% thị phần) để giúp họ tối ưu chi phí vận hành từ 3% đến 5%.

3. Cơ cấu định giá dịch vụ khởi tạo phần mềm quản trị bán vé của An Vui gồm các gói nào? Công ty áp dụng bảng giá khởi tạo với 3 gói chính: Gói Cơ bản (9 triệu đồng) phục vụ chức năng quản trị bán vé tiêu chuẩn và kết nối cổng VNPay; Gói Đầy đủ (59 triệu đồng) bổ sung module quản lý gửi hàng hóa, quản lý đại lý và mở rộng số lượng app tài xế/điều hành; Gói Cao cấp (89 triệu đồng) hỗ trợ thiết kế app khách hàng theo thương hiệu riêng của nhà xe, quản lý nhiên liệu, tích hợp các ví điện tử khác và cung cấp tối đa 5 mẫu báo cáo quản trị bảo mật riêng.

4. Khóa luận ghi nhận những văn bản pháp luật nào tạo điều kiện thuận lợi cho An Vui mở rộng thị trường số hóa vận tải? Các căn cứ pháp lý quan trọng được tác giả trích dẫn gồm: Điều 233 Luật Thương mại 2005 (định nghĩa dịch vụ logistics); Nghị định số 119/2018/NĐ-CP, Thông tư số 32/2011/TT-BTC và Thông tư số 68/2019/TT-BTC của Bộ Tài chính quy định bắt buộc doanh nghiệp vận tải áp dụng hóa đơn, vé và chứng từ điện tử; Nghị định số 86/2014/NĐ-CP và Nghị định số 10/2020/NĐ-CP quy định tích hợp thiết bị giám sát hành trình và hợp đồng vận tải điện tử; Quyết định số 318/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về chiến lược phát triển dịch vụ vận tải đến năm 2020, định hướng đến năm 2030.

5. Khách hàng sử dụng phần mềm của An Vui đạt được hiệu quả kinh doanh thực tế như thế nào? Theo số liệu công bố trong khóa luận, hệ sinh thái An Vui giúp các nhà xe tiết kiệm từ 3% đến 5% chi phí hoạt động và tăng từ 10% đến 15% doanh thu bán vé. Điển hình như nhà xe Interbuslines đã tăng gần 30% doanh thu bán vé sau 4 tháng triển khai; nhà xe Phúc Xuyên tăng 10% doanh thu bán vé sau 2 tháng tích hợp giải pháp.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thế Long là công trình nghiên cứu hoàn chỉnh về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp giải pháp công nghệ thông tin cho ngành vận tải hành khách tại Việt Nam. Bằng việc kết hợp hệ thống lý luận quản trị kinh điển với các số liệu thực tế tại Công ty Cổ phần Công nghệ An Vui giai đoạn 2018 - 2020, nghiên cứu đã làm rõ bức tranh tài chính, mô hình sản phẩm và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước đối thủ lớn VeXeRe. Các đề xuất chiến lược giai đoạn 2022 - 2025 được xây dựng có căn cứ khoa học, bám sát các ràng buộc thể chế về chuyển đổi số vận tải và điều kiện nguồn lực thực tế của công ty.