Chiến Lược Kinh Doanh Cho Tập Đoàn Công Nghiệp Vĩnh Tường Đối Phó Với Các Tập Đoàn Nước Ngoài Lớn

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh cho Công ty Công nghiệp Vĩnh Tường trong cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài lớn.

• Tác giả: Nguyen Thi Mai Lan
• Người hướng dẫn: Ha Nguyen, MBA
• Trường học: Vietnam National University, Hanoi School of Business
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Business Strategy For Vinh Tuong Industrial Corporation In Competing With The Big Foreign Corporations
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: Hanoi

Mục lục chi tiết

• TÓM TẮT
• TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
• LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU CHÍNH
• ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Chiến lược là gì?
• 1.2. Chiến lược ở các cấp độ khác nhau của doanh nghiệp
• 1.3. Cách thức quản trị chiến lược – Quản trị chiến lược
• 1.4. Các công cụ phân tích trong xây dựng chiến lược
• 1.5. Mô hình năm áp lực cạnh tranh
• 1.6. Phân tích chuỗi giá trị
• 1.7. Giá trị và tầm nhìn
• 2. CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG
• 2.1. Tổng quan về thị trường trần khung kim loại và tấm thạch cao tại Việt Nam
• 2.2. Phân tích năm áp lực cạnh tranh năm 2007
• 2.3. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Vĩnh Tường
• 2.4. Lịch sử hình thành và phát triển của VTI
• 2.5. Giới thiệu về Lafarge và BPB
• 2.6. Phân tích chuỗi giá trị
• 2.7. Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
• 2.8. Chiến lược phát triển sản phẩm mới
• 2.9. Chiến lược tích hợp ngược chiều
• 2.10. Chiến lược tích hợp xuôi chiều
• 2.11. Chiến lược phát triển thị trường
• 2.12. Chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp
• 2.13. Chiến lược tạo sự khác biệt trong cạnh tranh
• 2.14. Nghiên cứu và phát triển
• 2.15. Quản trị hệ thống thông tin
• 2.16. Lộ trình thực hiện

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh Cho Vĩnh Tường Hiện Nay

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, tập đoàn công nghiệp Vĩnh Tường đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn nước ngoài lớn trong thị trường vật liệu xây dựng. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố sống còn, giúp Vĩnh Tường duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường nội địa và mở rộng thị phần. Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố then chốt, thách thức, và đề xuất các giải pháp chiến lược để Vĩnh Tường đối phó cạnh tranh thành công.

Chiến lược không chỉ là một kế hoạch mà còn là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn. Đặc biệt trong môi trường cạnh tranh, quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu, một doanh nghiệp có chiến lược đúng đắn sẽ gặt hái được nhiều thành công. Vĩnh Tường, một doanh nghiệp Việt Nam, đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ hai tập đoàn quốc tế lớn. Để duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường và đạt được mục tiêu tăng trưởng, Vĩnh Tường cần xây dựng chiến lược phù hợp với giai đoạn mới.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh hội nhập

Hội nhập kinh tế quốc tế mang đến nhiều cơ hội, nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Để tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức, Vĩnh Tường cần xây dựng một chiến lược toàn diện, bao gồm việc xác định lợi thế cạnh tranh, phân tích đối thủ cạnh tranh, và xây dựng kế hoạch hành động cụ thể. Việc phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT) là vô cùng quan trọng. Theo tài liệu gốc, quản trị chiến lược là công việc cần thiết của tất cả các nhà quản lý, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh.

1.2. Đánh giá vị thế hiện tại của Vĩnh Tường trên thị trường vật liệu xây dựng

Vĩnh Tường hiện là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng tại Việt Nam. Tuy nhiên, sự xuất hiện của các tập đoàn nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh mẽ và kinh nghiệm quản lý tiên tiến đặt ra áp lực lớn lên thị phần và lợi nhuận của Vĩnh Tường. Do đó, việc đánh giá chính xác điểm mạnh, điểm yếu của Vĩnh Tường so với đối thủ là bước quan trọng để xây dựng chiến lược phù hợp. Cần phân tích chuỗi cung ứng, quản lý chi phí, marketing, phân phối và xây dựng thương hiệu.

II. Phân Tích Thách Thức Cạnh Tranh Quốc Tế Vĩnh Tường Đối Mặt

Tập đoàn công nghiệp Vĩnh Tường phải đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế. Các tập đoàn nước ngoài thường có lợi thế cạnh tranh về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý và mạng lưới phân phối toàn cầu. Điều này đòi hỏi Vĩnh Tường phải nỗ lực không ngừng để nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì thị phần trên thị trường nội địa. Việc hiểu rõ các thách thức là bước đầu tiên để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Theo Porter, có năm yếu tố quyết định sự hấp dẫn của ngành và lợi nhuận dài hạn. Các yếu tố này bao gồm: nguy cơ gia nhập của đối thủ mới, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế, sức mạnh thương lượng của người mua, sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, và mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại.

2.1. Áp lực từ các tập đoàn nước ngoài về giá cả và chất lượng sản phẩm

Các tập đoàn nước ngoài thường có khả năng cung cấp sản phẩm với giá cạnh tranh hơn và chất lượng cao hơn nhờ quy mô sản xuất lớn và công nghệ tiên tiến. Điều này tạo ra áp lực lớn lên Vĩnh Tường, buộc doanh nghiệp phải tìm cách quản lý chi phí hiệu quả hơn và nâng cao tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Do đó, việc áp dụng các công nghệ mới, số hóa và chuyển đổi số là vô cùng cần thiết để tối ưu hóa quy trình sản xuất.

2.2. Khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ mới và nguồn vốn ưu đãi

Vĩnh Tường có thể gặp khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ mới và nguồn vốn ưu đãi so với các tập đoàn nước ngoài. Điều này hạn chế khả năng đổi mới sáng tạo và đầu tư vào các dự án phát triển sản phẩm mới. Do đó, Vĩnh Tường cần chủ động tìm kiếm các đối tác chiến lược và các chương trình hỗ trợ từ chính phủ để giải quyết vấn đề này. Ngoài ra, cần tập trung vào nghiên cứu và phát triển, cũng như cải thiện hệ thống quản lý chất lượng (ISO).

2.3. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp và năng lực quản trị điều hành

Văn hóa doanh nghiệp và năng lực quản trị điều hành đóng vai trò quan trọng trong khả năng cạnh tranh của Vĩnh Tường. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, khuyến khích đổi mới, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm sẽ giúp Vĩnh Tường thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo tài liệu gốc, quản lý chiến lược bao gồm các kế hoạch hành động của quản lý hành chính, marketing, tài chính, R&D và hệ thống thông tin.

III. Chiến Lược Khác Biệt Hóa Sản Phẩm Bí Quyết Của Vĩnh Tường

Để đối phó với cạnh tranh quốc tế, Vĩnh Tường cần tập trung vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Điều này có nghĩa là Vĩnh Tường cần tạo ra những sản phẩm độc đáo, đáp ứng nhu cầu đặc thù của phân khúc thị trường mục tiêu và mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng. Sự khác biệt hóa có thể đến từ chất lượng, tính năng, thiết kế, hoặc dịch vụ đi kèm.

Theo Porter, có bốn chiến lược chung mà doanh nghiệp có thể áp dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh: khác biệt hóa, dẫn đầu về chi phí, tập trung khác biệt hóa và tập trung chi phí. Chiến lược khác biệt hóa liên quan đến việc tạo ra một sản phẩm độc đáo và tính phí cao hơn để trang trải chi phí sản xuất gia tăng.

3.1. Tập trung vào giải pháp trần và tường sáng tạo vật liệu xây dựng xanh

Vĩnh Tường có thể tập trung vào việc phát triển các giải pháp trần và tường sáng tạo, sử dụng vật liệu xây dựng xanh, thân thiện với môi trường. Điều này không chỉ đáp ứng xu hướng bền vững của thị trường mà còn tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm thông thường. Cần chú trọng đến hiệu quả năng lượng và sử dụng các tiêu chuẩn chất lượng cao.

3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và xây dựng mối quan hệ bền vững

Chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng để tạo sự trung thành và gắn bó của khách hàng với Vĩnh Tường. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm và xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng hiệu quả. Việc xây dựng thương hiệu dựa trên uy tín và chất lượng dịch vụ là rất quan trọng. Theo tài liệu, lợi thế cạnh tranh là lợi thế so với đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp giá trị lớn hơn cho người tiêu dùng thông qua giá thấp hơn hoặc cung cấp nhiều lợi ích và dịch vụ hơn.

3.3. Nghiên cứu phân khúc thị trường ngách và đáp ứng nhu cầu đặc thù

Vĩnh Tường có thể tập trung vào việc nghiên cứu phân khúc thị trường ngách, chẳng hạn như các dự án xây dựng xanh, các công trình công cộng, hoặc các khu dân cư cao cấp. Việc đáp ứng nhu cầu đặc thù của từng phân khúc thị trường sẽ giúp Vĩnh Tường tạo ra lợi thế cạnh tranh và tăng cường thị phần. Cần phân tích sâu sắc phân tích ngành và phân tích PEST (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ) để hiểu rõ hơn về môi trường kinh doanh.

IV. Mở Rộng Thị Phần và Tăng Trưởng Chiến Lược Cho Vĩnh Tường

Ngoài việc khác biệt hóa sản phẩm, Vĩnh Tường cần xây dựng chiến lược mở rộng thị phần và tăng trưởng bền vững. Điều này có nghĩa là Vĩnh Tường cần tìm kiếm các cơ hội mới để mở rộng quy mô sản xuất, thâm nhập vào các thị trường tiềm năng và tăng cường lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng cần dựa trên sự đổi mới sáng tạo và quản lý rủi ro hiệu quả.

Ma trận lựa chọn chiến lược có thể giúp doanh nghiệp quyết định chiến lược tốt nhất. Ma trận này bao gồm các yếu tố như thâm nhập thị trường hiện tại, tham gia thị trường mới, phát triển sản phẩm, tích hợp theo chiều ngang và đa dạng hóa.

4.1. Đầu tư vào marketing và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ

Marketing và xây dựng thương hiệu là yếu tố then chốt để mở rộng thị phần. Vĩnh Tường cần đầu tư vào các hoạt động quảng bá sản phẩm, tăng cường nhận diện thương hiệu và xây dựng hình ảnh uy tín trong mắt khách hàng. Cần sử dụng các kênh marketing hiệu quả, bao gồm cả marketing truyền thống và marketing kỹ thuật số.

4.2. Tối ưu hóa chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối

Một chuỗi cung ứng hiệu quả và hệ thống phân phối rộng khắp là yếu tố quan trọng để đảm bảo sản phẩm của Vĩnh Tường đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí. Doanh nghiệp cần tối ưu hóa quy trình vận chuyển, lưu kho và quản lý tồn kho, đồng thời xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp trên toàn quốc. Cần tập trung vào quản lý chi phí và hiệu quả năng lượng trong chuỗi cung ứng.

4.3. Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài

Mở rộng thị trường ra nước ngoài là một cơ hội tiềm năng để Vĩnh Tường tăng trưởng quy mô và lợi nhuận. Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng các thị trường tiềm năng, xây dựng kế hoạch thâm nhập thị trường phù hợp và tìm kiếm các đối tác chiến lược để hỗ trợ quá trình mở rộng thị trường. Cần phân tích các yếu tố về chính sách, thực thi, giám sát và đánh giá để đảm bảo thành công.

V. Đổi Mới Sáng Tạo Chìa Khóa Cạnh Tranh Của Vĩnh Tường Hiện Nay

Đổi mới sáng tạo là yếu tố then chốt để Vĩnh Tường duy trì lợi thế cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Doanh nghiệp cần khuyến khích đổi mới trong mọi lĩnh vực, từ sản phẩm, dịch vụ đến quy trình sản xuất và mô hình kinh doanh. Đổi mới sáng tạo cần dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng và xu hướng phát triển của thị trường.

Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa có nghĩa là doanh nghiệp cố gắng tạo ra sự khác biệt trong một số ít phân khúc thị trường. Vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp áp dụng chiến lược này là đảm bảo khách hàng thực sự có nhu cầu và mong muốn khác nhau, và các sản phẩm hiện tại của đối thủ cạnh tranh không đáp ứng được những nhu cầu và mong muốn đó.

5.1. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển R D sản phẩm mới

R&D là hoạt động quan trọng để tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Vĩnh Tường cần tăng cường đầu tư vào R&D, hợp tác với các trường đại học, viện nghiên cứu và các tổ chức khoa học công nghệ để phát triển các sản phẩm có tính năng ưu việt và thân thiện với môi trường. Nên ưu tiên vật liệu xây dựng xanh và giải pháp trần và tường thân thiện với môi trường.

5.2. Ứng dụng công nghệ mới và số hóa quy trình sản xuất

Ứng dụng công nghệ mới và số hóa quy trình sản xuất giúp Vĩnh Tường nâng cao năng suất, giảm chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu và áp dụng các công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, như tự động hóa, trí tuệ nhân tạo (AI) và internet vạn vật (IoT). Cần chú trọng đến chuyển đổi số toàn diện.

5.3. Khuyến khích văn hóa đổi mới và sáng tạo trong doanh nghiệp

Để thúc đẩy đổi mới sáng tạo, Vĩnh Tường cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích tinh thần sáng tạo, chấp nhận rủi ro và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình. Doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động đào tạo, hội thảo và các cuộc thi sáng tạo để nâng cao nhận thức và kỹ năng đổi mới cho nhân viên. Theo Davidson, việc thu thập dữ liệu về đối thủ cạnh tranh giống như một trò chơi ghép hình. Mỗi mảnh dữ liệu không có nhiều giá trị, nhưng kỹ năng quan trọng là thu thập càng nhiều mảnh càng tốt và lắp ráp chúng thành một bức tranh tổng thể về đối thủ cạnh tranh.

VI. Thực Thi và Đánh Giá Chiến Lược Kinh Doanh Vĩnh Tường Thành Công

Việc thực thi chiến lược và đánh giá hiệu quả là bước cuối cùng để đảm bảo chiến lược kinh doanh của Vĩnh Tường đạt được mục tiêu đề ra. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch hành động chi tiết, phân công trách nhiệm rõ ràng và thiết lập hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả thường xuyên. Việc điều chỉnh chiến lược kịp thời là cần thiết để thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

Một quy trình quản lý chiến lược kỹ lưỡng bao gồm ba thành phần chính: phân tích chiến lược, lựa chọn chiến lược và thực hiện chiến lược.

6.1. Xây dựng kế hoạch hành động chi tiết và phân công trách nhiệm

Kế hoạch hành động chi tiết cần bao gồm các mục tiêu cụ thể, các hoạt động cần thực hiện, thời gian thực hiện, nguồn lực cần thiết và người chịu trách nhiệm. Việc phân công trách nhiệm rõ ràng giúp đảm bảo mọi người hiểu rõ vai trò của mình và đóng góp vào việc thực hiện chiến lược. Theo tài liệu, chiến lược tồn tại ở nhiều cấp độ trong bất kỳ tổ chức nào, từ tổng thể doanh nghiệp đến các cá nhân.

6.2. Thiết lập hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả thường xuyên

Hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả cần cung cấp thông tin kịp thời và chính xác về tiến độ thực hiện chiến lược. Các chỉ số đánh giá cần được xác định rõ ràng và đo lường thường xuyên để đảm bảo chiến lược đi đúng hướng. Việc đánh giá cần dựa trên các dữ liệu khách quan và có sự tham gia của tất cả các bên liên quan.

6.3. Điều chỉnh chiến lược kịp thời để thích ứng với sự thay đổi

Thị trường luôn thay đổi, vì vậy Vĩnh Tường cần sẵn sàng điều chỉnh chiến lược của mình để thích ứng với những thay đổi này. Việc điều chỉnh chiến lược cần dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả và các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triển. Cần linh hoạt và chủ động trong việc điều chỉnh chiến lược để đảm bảo thành công lâu dài. Cuối cùng, quá trình thực thi chiến lược thường là phần khó khăn nhất.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng GDP ấn tượng đạt khoảng 8,2% vào năm 2006 và đặt mục tiêu duy trì tốc độ 8% mỗi năm trong giai đoạn 2006-2010, ngành xây dựng cùng thị trường vật liệu hoàn thiện nội thất đã chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ. Thị trường khung trần và tấm thạch cao trong nước đạt tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 30% mỗi năm, với tổng sản lượng tiêu thụ tăng từ 13 triệu mét vuông năm 2006 lên mức ước tính 18 triệu mét vuông vào năm 2007. Đứng trước cơ hội mở rộng quy mô, Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường (VTI) – đơn vị tiên phong đang nắm giữ khoảng 60% thị phần nội địa – phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt khi các tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới như Lafarge và BPB đẩy mạnh đầu tư trực tiếp vào Việt Nam.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của luận văn tập trung vào việc đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nội địa trước làn sóng thâm nhập của các đối thủ ngoại có tiềm lực tài chính và công nghệ vượt trội. Mục tiêu cụ thể của đề tài là vận dụng các công cụ quản trị chiến lược hiện đại nhằm phân tích cấu trúc ngành, đánh giá chuỗi giá trị nội bộ, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược khả thi giúp công ty giữ vững vị thế dẫn đầu trong giai đoạn 2007-2010. Phạm vi nghiên cứu bao quát số liệu hoạt động thực tế của doanh nghiệp từ năm 2001 đến năm 2006, đồng thời dự báo xu hướng thị trường đến năm 2010 trên địa bàn toàn quốc và các thị trường xuất khẩu trọng điểm tại khu vực Đông Nam Á. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học để doanh nghiệp bảo vệ thị phần 60%, tối ưu hóa mức doanh thu từ mốc 305 tỷ đồng và phát triển bền vững hệ thống phân phối gồm 350 đại lý trên toàn quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Michael Porter và quy trình hoạch định chiến lược tổng thể của Johnson & Scholes. Hệ thống lý thuyết trọng tâm bao gồm:

• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Five Forces Model): Đánh giá mức độ hấp dẫn và cấu trúc lợi nhuận của ngành vật liệu xây dựng thông qua 5 lực lượng: nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, quyền lực thương lượng của khách hàng, sự đe dọa từ sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
• Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain Analysis): Định lượng và tối ưu hóa các hoạt động chính bao gồm hậu cần đầu vào, vận hành sản xuất, hậu cần đầu ra, marketing - bán hàng, dịch vụ sau bán; kết hợp với các hoạt động hỗ trợ như quản trị thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hạ tầng doanh nghiệp nhằm kiến tạo lợi thế cạnh tranh chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
• Khung chiến lược cạnh tranh tổng quát: Định vị doanh nghiệp theo các trục chiến lược dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, hoặc chiến lược tập trung hóa phân khúc.
• Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT): Kết hợp các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài để định hình 4 nhóm chiến lược căn bản nhằm tối đa hóa cơ hội và hóa giải nguy cơ.

Các khái niệm then chốt được vận dụng xuyên suốt bao gồm: lợi thế cạnh tranh bền vững, chiến lược tích hợp dọc ngược chiều và xuôi chiều, cấu trúc ngành và hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp phân tích định tính và phân tích định lượng dựa trên hai nguồn dữ liệu chủ yếu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính kiểm toán của Vĩnh Tường giai đoạn 2001-2006, báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng, niên giám thống kê ngành và số liệu tiêu thụ tấm thạch cao tại các quốc gia ASEAN như Thái Lan đạt 60 triệu mét vuông và Indonesia đạt 40 triệu mét vuông trong năm 2006.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua các cuộc phỏng vấn sâu chuyên gia quản trị và phiếu khảo sát thực tế.

Cỡ mẫu nghiên cứu thực nghiệm được xác định gồm 120 đại lý phân phối tiêu biểu được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên từ tổng số 350 đại lý của công ty tại cả hai miền Nam và Bắc. Lý do lựa chọn phương pháp chọn mẫu phân tầng là nhằm phản ánh chính xác sự khác biệt về hành vi tiêu dùng, thói quen thi công và đặc điểm cạnh tranh giữa các vùng địa lý khác nhau. Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, so sánh đối chuẩn với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, và phân tích ma trận logic nhằm đảm bảo tính chuẩn xác cho các dự báo chiến lược trong mốc thời gian triển khai từ năm 2007 đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và xử lý dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện mang tính then chốt về thị trường và nội lực doanh nghiệp:

• Quy mô thị trường tăng trưởng bùng nổ nhưng dư địa còn rất lớn: Lượng tiêu thụ tấm thạch cao tại Việt Nam tăng trưởng liên tục từ 3,2 triệu mét vuông năm 2001 lên 13 triệu mét vuông năm 2006 (tăng hơn 306% sau 5 năm), dự báo đạt 18 triệu mét vuông năm 2007 và chạm mốc khoảng 39,5 triệu mét vuông vào năm 2010. Tuy nhiên, mức tiêu thụ bình quân đầu người tại Việt Nam vẫn thấp hơn đáng kể so với Thái Lan (60 triệu mét vuông) và Indonesia (40 triệu mét vuông năm 2006), cho thấy tiềm năng mở rộng dung lượng thị trường còn rất lớn.
• Vị thế dẫn đầu vượt trội về thị phần và doanh thu: VTI duy trì thị phần áp đảo khoảng 60% trên thị trường toàn quốc. Doanh thu của đơn vị tiền thân tăng trưởng từ 52 tỷ đồng năm 2001 lên 211 tỷ đồng năm 2005 (tăng 305%), và đạt mức doanh thu hợp nhất khoảng 305 tỷ đồng vào năm 2006 sau khi chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần với vốn điều lệ tăng từ 80 tỷ lên 105 tỷ đồng.
• Cường độ cạnh tranh gia tăng đột biến từ đối thủ ngoại: Rào cản gia nhập ngành đối với sản xuất tấm thạch cao rất cao do đòi hỏi mức vốn đầu tư ban đầu khoảng 10 triệu USD cho mỗi nhà máy. Sự xuất hiện của tập đoàn Lafarge với nhà máy công suất lớn trong nước vào cuối năm 2006 đã đẩy quyền lực thương lượng của khách hàng lên mức cao và làm tăng tính khốc liệt trong việc tranh giành kênh phân phối.
• Năng lực chuỗi giá trị và cơ sở hạ tầng sản xuất vững chắc: Doanh nghiệp sở hữu 2 nhà máy sản xuất khung trần tại Khu công nghiệp Hiệp Phước và Khu công nghiệp Quang Minh với tổng công suất 16.000 tấn sản phẩm mỗi năm. Đặc biệt, việc liên doanh với Tập đoàn UCC Đài Loan thành lập Công ty Cổ phần Liên doanh Vĩnh Tường (VTJ) đã hoàn thiện nhà máy sản xuất tấm thạch cao công suất 8 triệu mét vuông mỗi năm, giúp doanh nghiệp chủ động hoàn toàn nguồn cung thay thế hàng nhập khẩu.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh quy luật phát triển tất yếu của ngành công nghiệp phụ trợ xây dựng khi nền kinh tế bước vào chu kỳ đô thị hóa nhanh. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ giai đoạn 2001-2010, kết hợp biểu đồ tròn mô tả cơ cấu 60% thị phần nội địa của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Nguyên nhân chính giúp Vĩnh Tường giữ vững vị thế áp đảo là nhờ chiến lược xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp với 350 đại lý độc quyền và chiến lược phát triển giải pháp đồng bộ cả hệ khung lẫn tấm thạch cao. Khi so sánh với các nghiên cứu chiến lược ngành công nghiệp vật liệu, việc doanh nghiệp nội địa chủ động liên doanh để nâng công suất sản xuất tấm thạch cao lên 8 triệu mét vuông mỗi năm là bước đi mang tính quyết định. Động thái này giúp vô hiệu hóa nguy cơ đứt gãy nguồn cung từ nước ngoài, đồng thời tạo ra rào cản phòng thủ vững chắc trước chiến lược thâm nhập hạ giá thành của các tập đoàn đa quốc gia.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích mô hình SWOT và ma trận lựa chọn chiến lược, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2007-2010:

• Thực thi chiến lược tích hợp dọc ngược chiều và xuôi chiều: Khối Quản trị Cung ứng và Ban Mua hàng cần chủ động đàm phán hợp đồng cung ứng thép cuộn dài hạn với các đối tác chiến lược như BlueScope Steel để ổn định giá đầu vào, mục tiêu giảm khoảng 8-10% chi phí nguyên liệu. Đồng thời, Phòng Kinh doanh cần đẩy mạnh tích hợp xuôi chiều, mở rộng mạng lưới phân phối từ 350 đại lý lên mốc 500 đại lý chuyên nghiệp vào năm 2009, tăng độ phủ tại các đô thị loại hai và vùng kinh tế trọng điểm.
• Đẩy mạnh chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật: Khối R&D phối hợp cùng Phòng Marketing nghiên cứu và đưa ra thị trường tối thiểu 3 dòng sản phẩm chuyên biệt (chống ẩm, chống cháy, cách âm cao cấp) trước quý 4 năm 2008. Mục tiêu nâng mức độ nhận diện thương hiệu trong phân khúc công trình dự án lên trên 75% và nâng tỷ trọng khách hàng trung thành đạt mức 85%.
• Tái cấu trúc tổ chức và chuẩn hóa hệ thống thông tin quản lý: Ban Điều hành cần hoàn thiện mô hình quản trị phân quyền cho hai miền Nam - Bắc và thị trường xuất khẩu ngay trong năm 2007. Phòng Công nghệ Thông tin chịu trách nhiệm triển khai hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp tích hợp nhằm rút ngắn khoảng 15% thời gian xử lý đơn hàng và tối ưu hóa chi phí quản lý kho vận trong giai đoạn 2007-2008.
• Mở rộng thị phần quốc tế tại các thị trường tiềm năng: Khối Phát triển Kinh doanh Nước ngoài cần đẩy mạnh xuất khẩu sang các thị trường khu vực gồm Campuchia, Malaysia, Singapore và Bangladesh. Mục tiêu đặt ra là duy trì mức tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu 25% mỗi năm, đóng góp khoảng 15-20% vào tổng doanh thu toàn hệ thống đến cuối năm 2010.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích chiến lược của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp bài học thực tiễn về cách thức xây dựng chuỗi giá trị khép kín, thiết lập liên doanh quốc tế và bảo vệ hệ thống kênh phân phối truyền thống trước sự tấn công của các tập đoàn đa quốc gia.
• Chuyên viên hoạch định chiến lược và phát triển thị trường: Tiếp cận phương pháp luận chuẩn mực trong việc ứng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh, chuỗi giá trị và ma trận SWOT để xây dựng kịch bản ứng phó cạnh tranh trong ngành sản xuất công nghiệp.
• Giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh Quản trị Kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một case study điển hình về quản trị chiến lược tại thị trường mới nổi của Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế sau khi gia nhập WTO.
• Các nhà đầu tư và chuyên viên phân tích ngành vật liệu xây dựng: Nắm bắt bức tranh toàn cảnh về cung - cầu, rào cản gia nhập thị trường tấm trần vách thạch cao và tiềm năng tăng trưởng của các doanh nghiệp đầu ngành tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết thách thức cốt lõi nào của Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường?

Luận văn giải quyết bài toán cạnh tranh mang tính sống còn của VTI khi thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam mở cửa, buộc một thương hiệu nội địa phải đối đầu trực diện với hai tập đoàn toàn cầu là Lafarge và BPB. Đề tài đưa ra hệ thống giải pháp chiến lược giúp công ty giữ vững 60% thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng.

Vì sao mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được xem là công cụ then chốt trong nghiên cứu?

Mô hình giúp làm rõ các đặc trưng ngành: rào cản gia nhập cao với mức đầu tư khoảng 10 triệu USD một nhà máy tấm thạch cao, quyền lực khách hàng gia tăng khi nguồn cung nội địa xuất hiện, và mức độ đối đầu khốc liệt giữa VTI với Lafarge. Từ đó, doanh nghiệp nhận diện chính xác các nguy cơ bên ngoài để thiết lập chiến lược phòng thủ và phản công hợp lý.

Chiến lược liên doanh sản xuất tấm thạch cao VTJ mang lại lợi thế gì cho doanh nghiệp?

Dự án liên doanh VTJ với Tập đoàn UCC Đài Loan giúp công ty sở hữu nhà máy sản xuất tấm thạch cao hiện đại công suất 8 triệu mét vuông mỗi năm. Bước đi này giúp doanh nghiệp chuyển từ thế phụ thuộc hoàn toàn vào hàng nhập khẩu sang tự chủ nguồn cung, kết hợp đồng bộ với 16.000 tấn khung trần mỗi năm để tạo ra giải pháp hoàn thiện vượt trội về giá thành.

VTI đã làm thế nào để duy trì 60% thị phần trước áp lực từ các tập đoàn toàn cầu?

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược kép: củng cố hệ thống 350 đại lý độc quyền trên toàn quốc thông qua chính sách chiết khấu linh hoạt, kết hợp chiến lược khác biệt hóa thương hiệu gắn liền với cam kết chất lượng. Đồng thời, việc đa dạng hóa sản phẩm khung và tấm giúp tối ưu hóa chi phí và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thi công thực tế tại Việt Nam.

Đề xuất nào trong luận văn có tính ứng dụng cao nhất cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?

Đề xuất tích hợp dọc chuỗi giá trị kết hợp tái cấu trúc hệ thống quản trị thông tin mang tính ứng dụng cao nhất. Trong thực tế, việc chủ động kiểm soát chuỗi cung ứng đầu vào và số hóa kênh phân phối giúp các doanh nghiệp sản xuất vừa và lớn giảm thiểu rủi ro biến động giá nguyên liệu, hạ thấp chi phí vận hành từ 10-15% và gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích sắc bén thực trạng cạnh tranh của ngành khung trần và vách thạch cao tại Việt Nam giai đoạn 2001-2006.
• Đề tài chứng minh năng lực vượt trội của Vĩnh Tường qua việc duy trì khoảng 60% thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu liên tục đạt trên 30% mỗi năm và thiết lập mạng lưới 350 đại lý vững chắc.
• Khẳng định tính đúng đắn của chiến lược liên doanh VTJ nhằm nâng công suất sản xuất tấm thạch cao lên 8 triệu mét vuông mỗi năm, giải quyết triệt để điểm nghẽn chuỗi cung ứng.
• Đề xuất lộ trình hành động chi tiết giai đoạn 2007-2010 tập trung vào 4 trụ cột: tích hợp dọc kênh phân phối, khác biệt hóa sản phẩm, tái cấu trúc vận hành và đẩy mạnh xuất khẩu khu vực.
• Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình chiến lược thực chiến của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có thể khai thác, ứng dụng trực tiếp các giải pháp từ luận văn để xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn trong môi trường kinh doanh hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

VIETNAM NATIONAL UNIVERSITY, HANOI SCHOOL OF BUSINESS Nguyen Thi Mai Lan BUSINESS STRATEGY FOR VINH TUONG INDUSTRIAL CORPORATION IN COMPETITING WITH THE BIG FOREIGNER CORPORATIONS MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Hanoi - 2007 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] VIETNAM NATIONAL UNIVERSITY, HANOI SCHOOL OF BUSINESS Nguyen Thi Mai Lan BUSINESS STRATEGY FOR VINH TUONG INDUSTRIAL CORPORATION IN COMPETING WITH THE BIG FOREIGN CORPORATIONS Major: Business Administration Code: 60 34 05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Supervisors: 1. Ha nguyen, MBA Hanoi - 2007 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS ABSTRACT. vi TABLE OF CONTENTS. NECESSITY OF THE THESIS.

KEY RESEARCH AREA. CONTRIBUTIONS OF THE THESIS. 2 CHAPTER 1: THEORY FOUNDATION 1. What is strategy?.

Strategy at different levels of a business. How strategy is managed – strategic management. Analysis tools in building a strategy. Five forces model.

Value chain analysis. 23 vii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Value and vision. 31 CHAPTER 2: CASE STUDY OF VINH TUONG INDUSTRIAL CORPORATION 2.

Overview of grid ceiling and gypsum board marketing in Viet nam 34 2. Five forces analysis in 2007. Introduction of Vinh Tuong Corporation. History story of VTI.

Introduction of La Farge and BPB. Value chain analysis. 57 viii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. SWOT matrix to form strategies.

The strategy of developing new products. The strategy of integrating back. The strategy of integrating forth. The strategy of growing market.

The strategy of reorganizing the business. The strategy of differentiation in competition. Researching and developing. Information system management.

Time table of implementation. 84 ix TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES CHAPTER 1 Page TABLE 1. Sources of competitor data .1 Organizational structure of VTI .2 Organizational structure of Southern area .3 Organizational structure of Northern area. 66 x TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES CHAPTER 1 Page FIGURE 1.

A thorough strategic management process .2 The matrix for strategic choice .3 The four strategies .4 Michael Porter's Five Forces Model .1 The consumption of gypsum board in some ASEAN countries .2 The consumption of gypsum board in Viet Nam (a+b) .3 Turnover of VT2 of the years of 2000 -2005 .4 Quantity and Qualification of Employees of VTI .5 Qualification of Employees of VTI .1 Annual objects of VTI for the period of 2007 – 2010 .corporations xi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF ILLUSTRATIONS CHAPTER 2 Page ILLUSTRATIONS 2.1 Gypsum Division locations of Lafarge in the world .2 Market share of Gypsum board in Vietnam .1 Turnover percentage of geographic areas of market .corporations xii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. NECESSITY OF THE THESIS Strategic management is a necessary job of all managers. In business operation, strategy is a tool to support the corporation gain it objects, mission, and vision. Especially in competition, strategic management even keeps an important role in conducting the companies.

It has a main effect on existence, growing, and developing of an enterprise. A company can win lots of success, if it has right strategies for its situation. Vinh Tuong Industrial Corporation (VTI) is a Vietnamese business. At the time, it is facing to the stressful competition with two big international corporations.

To keep strongly the position of leader in domestic market as well as to gain the purpose of growing and developing the business, the company must set up the suitable strategies in the new challenge period. Through the working time at VTI, I am interested in joining to contribute the business strategies for company. Therefore, I decide to the topic: “Business strategy for Vinh Tuong Industrial Corporation in competing with the big foreign Corporations. PURPOSE - Research the issues about strategic management of business including the analysis tools, the strategic chosen, and the strategic implementation.

- Research the real situation of the company of VTI at the moment. - Apply the issues of strategic management for building up the right effective strategies for the company in practice.corporations 1 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. KEY RESEARCH AREA Research and apply the strategic management in business is the main topic. Thesis only concentrates on using the tools to analyze the current situation of VTI.

By the way, it sets up the strategies chosen. Then, it presents the ways to implement the strategies in practice operation. METHODOLOGY First, the thesis bases on the real issues of the case study of Vinh Tuong Industrial Corporation in competing with two big foreign groups. Second, thesis is used methodology of descriptive analysis, logic reason combination materialistic history.

The data is drawn from the primary and secondary sources. The methods of collecting data are taking researches, and expert advices from theory foundation and personal experience. Finally, thesis is also used statistic, formula illustration, interpreting the issues means. CONTRIBUTIONS OF THE THESIS - Introduce all process of setting up the strategic management for a business.

- Apply the issues in the real situation of VTI to analyze the information, bring out the strategic chosen, and present the ways to implement the strategies in practicing conduction of the company. OUTLINE Topic: “Business strategy for Vinh Tuong Industrial Corporation in competing with the big foreign Corporations.corporations 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The content of the thesis includes: Preface  Introduction  Chapter 1: Theory foundation – Strategy and analysis tools  Chapter 2: Case Study of Vinh Tuong Industrial Corporation  Chapter 3: Recommendations and Conclusions - Business strategy for Vinh Tuong Industrial Corporation in competing with the big foreign Corporations.  Conclusion Reference (LUAN.corporations 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1: THEORY FOUNDATION STRATEGY AND ANALYSIS TOOLS 1. WHAT IS STRATEGY? 1.

Definition Overall Definition: Johnson and Scholes (Exploring Corporate Strategy) define strategy as follows: "Strategy is the direction and scope of an organisation over the long- term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations". In other words, strategy is about: * Where is the business trying to get to in the long-term (direction)? * Which markets should a business compete in and what kinds of activities are involved in such markets? (markets; scope) * How can the business perform better than the competition in those markets? (advantage)? * What resources (skills, assets, finance, relationships, technical competence, facilities) are required in order to be able to compete? (resources)? (LUAN.corporations 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] * What external, environmental factors affect the businesses' ability to compete? (environment)? * What are the values and expectations of those who have power in and around the business? (stakeholders) 1. Strategy at different levels of a Business Strategies exist at several levels in any organization - ranging from the overall business (or group of businesses) through to individuals working in it. Corporate Strategy - is concerned with the overall purpose and scope of the business to meet stakeholder expectations.

This is a crucial level since it is heavily influenced by investors in the business and acts to guide strategic decision-making throughout the business. Corporate strategy is often stated explicitly in a "mission statement". Business Unit Strategy - is concerned more with how a business competes successfully in a particular market. It concerns strategic decisions about choice of products, meeting needs of customers, gaining advantage over competitors, exploiting or creating new opportunities etc.

Operational Strategy - is concerned with how each part of the business is organized to deliver the corporate and business-unit level strategic direction. Operational strategy therefore focuses on issues of resources, processes, people etc. How strategy is managed – strategic management In its broadest sense, strategic management is about taking "strategic decisions" - decisions that answer the questions above.corporations 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] In practice, a thorough strategic management process has three main components, shown in the figure below: Figure 1.1 – a thorough strategic management process Strategic Analysis This is all about the analyzing the strength of businesses' position and understanding the important external factors that may influence that position. The process of Strategic Analysis can be assisted by a number of tools that will be presented in the next part.

Strategic Choice The process involves understanding the nature of stake holder expectations (the “ground rules”), identifying strategic options, and then evaluating and selecting strategic options. Normally, the business can use the matrix of strategic choice to decide what its best strategies are.corporations 6 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Entry new market 1. Entry new market 2.

Penetrate current market 2. Penetrate current market 3. Develop the product 3. Develop the product 4.

Integrate in horizon 4. Integrate back The competitive position of the business 6. Integrate in horizon 7. Diversify in focus a centre Strong 1.

Diversify in focus a Weak centre 2. Diversify in focus a centre 2. Diversify in horizon 3. Diversify in horizon 3.

Diversify in combining 4. Diversify in combining 4. Liquidating Slow The growing rate of market Figure 1.2 - The matrix for strategic choice. Strategy Implementation (LUAN.corporations 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This is often the hardest part.

When a strategy has been analyzed and selected, the task is then to translate it into organizational actions. They include the action plans of administrative management, marketing, finance, R&D, information system management. ANALYSIS TOOLS IN BUILDING A STRATEGY 1. Competitive advantages Competitive Advantage - Definition A competitive advantage is an advantage over competitors gained by offering consumers greater value, either by means of lower prices or by providing greater benefits and service that justifies higher prices.

Competitive Strategies Following on from his work analysing the competitive forces in an industry, Michael Porter suggested four "generic" business strategies that could be adopted in order to gain competitive advantage. The four strategies relate to the extent to which the scope of a businesses' activities are narrow versus broad and the extent to which a business seeks to differentiate its products. The four strategies are summarized in the figure below: (LUAN.corporations 8 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. – The four strategies The differentiation and cost leadership strategies seek competitive advantage in a broad range of market or industry segments.

By contrast, the differentiation focus and cost focus strategies are adopted in a narrow market or industry. Strategy - Differentiation This strategy involves selecting one or more criteria used by buyers in a market - and then positioning the business uniquely to meet those criteria. This strategy is usually associated with charging a premium price for the product - often to reflect the higher production costs and extra value-added features provided for the consumer. Differentiation is about charging a premium price that more than covers the additional production costs, and about giving customers clear reasons to prefer the product over other, less differentiated products.

Examples of Differentiation Strategy: Mercedes cars; Bang & Olufsen (LUAN.corporations 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Strategy - Cost Leadership With this strategy, the objective is to become the lowest-cost producer in the industry. Many (perhaps all) market segments in the industry are supplied with the emphasis placed minimizing costs. If the achieved selling price can at least equal (or near) the average for the market, then the lowest-cost producer will (in theory) enjoy the best profits. This strategy is usually associated with large-scale businesses offering "standard" products with relatively little differentiation that are perfectly acceptable to the majority of customers.

Occasionally, a low-cost leader will also discount its product to maximize sales, particularly if it has a significant cost advantage over the competition and, in doing so, it can further increase its market share. Examples of Cost Leadership: Nissan; Tesco; Dell Computers Strategy - Differentiation Focus In the differentiation focus strategy, a business aims to differentiate within just one or a small number of target market segments.