Chiến Lược Kinh Doanh Cho Tập Đoàn Công Nghiệp Vĩnh Tường Đối Phó Với Các Tập Đoàn Nước Ngoài Lớn

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh cho Công ty Công nghiệp Vĩnh Tường trong cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài lớn.

• Tác giả: Nguyen Thi Mai Lan
• Người hướng dẫn: Ha Nguyen, MBA
• Trường học: Vietnam National University, Hanoi School of Business
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Business Strategy For Vinh Tuong Industrial Corporation In Competing With The Big Foreign Corporations
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: Hanoi

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh Cho Vĩnh Tường Hiện Nay

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, tập đoàn công nghiệp Vĩnh Tường đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn nước ngoài lớn trong thị trường vật liệu xây dựng. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố sống còn, giúp Vĩnh Tường duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường nội địa và mở rộng thị phần. Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố then chốt, thách thức, và đề xuất các giải pháp chiến lược để Vĩnh Tường đối phó cạnh tranh thành công.

Chiến lược không chỉ là một kế hoạch mà còn là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn. Đặc biệt trong môi trường cạnh tranh, quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu, một doanh nghiệp có chiến lược đúng đắn sẽ gặt hái được nhiều thành công. Vĩnh Tường, một doanh nghiệp Việt Nam, đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ hai tập đoàn quốc tế lớn. Để duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường và đạt được mục tiêu tăng trưởng, Vĩnh Tường cần xây dựng chiến lược phù hợp với giai đoạn mới.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh hội nhập

Hội nhập kinh tế quốc tế mang đến nhiều cơ hội, nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Để tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức, Vĩnh Tường cần xây dựng một chiến lược toàn diện, bao gồm việc xác định lợi thế cạnh tranh, phân tích đối thủ cạnh tranh, và xây dựng kế hoạch hành động cụ thể. Việc phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT) là vô cùng quan trọng. Theo tài liệu gốc, quản trị chiến lược là công việc cần thiết của tất cả các nhà quản lý, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh.

1.2. Đánh giá vị thế hiện tại của Vĩnh Tường trên thị trường vật liệu xây dựng

Vĩnh Tường hiện là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng tại Việt Nam. Tuy nhiên, sự xuất hiện của các tập đoàn nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh mẽ và kinh nghiệm quản lý tiên tiến đặt ra áp lực lớn lên thị phần và lợi nhuận của Vĩnh Tường. Do đó, việc đánh giá chính xác điểm mạnh, điểm yếu của Vĩnh Tường so với đối thủ là bước quan trọng để xây dựng chiến lược phù hợp. Cần phân tích chuỗi cung ứng, quản lý chi phí, marketing, phân phối và xây dựng thương hiệu.

II. Phân Tích Thách Thức Cạnh Tranh Quốc Tế Vĩnh Tường Đối Mặt

Tập đoàn công nghiệp Vĩnh Tường phải đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế. Các tập đoàn nước ngoài thường có lợi thế cạnh tranh về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý và mạng lưới phân phối toàn cầu. Điều này đòi hỏi Vĩnh Tường phải nỗ lực không ngừng để nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì thị phần trên thị trường nội địa. Việc hiểu rõ các thách thức là bước đầu tiên để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Theo Porter, có năm yếu tố quyết định sự hấp dẫn của ngành và lợi nhuận dài hạn. Các yếu tố này bao gồm: nguy cơ gia nhập của đối thủ mới, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế, sức mạnh thương lượng của người mua, sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, và mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại.

2.1. Áp lực từ các tập đoàn nước ngoài về giá cả và chất lượng sản phẩm

Các tập đoàn nước ngoài thường có khả năng cung cấp sản phẩm với giá cạnh tranh hơn và chất lượng cao hơn nhờ quy mô sản xuất lớn và công nghệ tiên tiến. Điều này tạo ra áp lực lớn lên Vĩnh Tường, buộc doanh nghiệp phải tìm cách quản lý chi phí hiệu quả hơn và nâng cao tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Do đó, việc áp dụng các công nghệ mới, số hóa và chuyển đổi số là vô cùng cần thiết để tối ưu hóa quy trình sản xuất.

2.2. Khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ mới và nguồn vốn ưu đãi

Vĩnh Tường có thể gặp khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ mới và nguồn vốn ưu đãi so với các tập đoàn nước ngoài. Điều này hạn chế khả năng đổi mới sáng tạo và đầu tư vào các dự án phát triển sản phẩm mới. Do đó, Vĩnh Tường cần chủ động tìm kiếm các đối tác chiến lược và các chương trình hỗ trợ từ chính phủ để giải quyết vấn đề này. Ngoài ra, cần tập trung vào nghiên cứu và phát triển, cũng như cải thiện hệ thống quản lý chất lượng (ISO).

2.3. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp và năng lực quản trị điều hành

Văn hóa doanh nghiệp và năng lực quản trị điều hành đóng vai trò quan trọng trong khả năng cạnh tranh của Vĩnh Tường. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, khuyến khích đổi mới, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm sẽ giúp Vĩnh Tường thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo tài liệu gốc, quản lý chiến lược bao gồm các kế hoạch hành động của quản lý hành chính, marketing, tài chính, R&D và hệ thống thông tin.

III. Chiến Lược Khác Biệt Hóa Sản Phẩm Bí Quyết Của Vĩnh Tường

Để đối phó với cạnh tranh quốc tế, Vĩnh Tường cần tập trung vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Điều này có nghĩa là Vĩnh Tường cần tạo ra những sản phẩm độc đáo, đáp ứng nhu cầu đặc thù của phân khúc thị trường mục tiêu và mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng. Sự khác biệt hóa có thể đến từ chất lượng, tính năng, thiết kế, hoặc dịch vụ đi kèm.

Theo Porter, có bốn chiến lược chung mà doanh nghiệp có thể áp dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh: khác biệt hóa, dẫn đầu về chi phí, tập trung khác biệt hóa và tập trung chi phí. Chiến lược khác biệt hóa liên quan đến việc tạo ra một sản phẩm độc đáo và tính phí cao hơn để trang trải chi phí sản xuất gia tăng.

3.1. Tập trung vào giải pháp trần và tường sáng tạo vật liệu xây dựng xanh

Vĩnh Tường có thể tập trung vào việc phát triển các giải pháp trần và tường sáng tạo, sử dụng vật liệu xây dựng xanh, thân thiện với môi trường. Điều này không chỉ đáp ứng xu hướng bền vững của thị trường mà còn tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm thông thường. Cần chú trọng đến hiệu quả năng lượng và sử dụng các tiêu chuẩn chất lượng cao.

3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và xây dựng mối quan hệ bền vững

Chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng để tạo sự trung thành và gắn bó của khách hàng với Vĩnh Tường. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm và xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng hiệu quả. Việc xây dựng thương hiệu dựa trên uy tín và chất lượng dịch vụ là rất quan trọng. Theo tài liệu, lợi thế cạnh tranh là lợi thế so với đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp giá trị lớn hơn cho người tiêu dùng thông qua giá thấp hơn hoặc cung cấp nhiều lợi ích và dịch vụ hơn.

3.3. Nghiên cứu phân khúc thị trường ngách và đáp ứng nhu cầu đặc thù

Vĩnh Tường có thể tập trung vào việc nghiên cứu phân khúc thị trường ngách, chẳng hạn như các dự án xây dựng xanh, các công trình công cộng, hoặc các khu dân cư cao cấp. Việc đáp ứng nhu cầu đặc thù của từng phân khúc thị trường sẽ giúp Vĩnh Tường tạo ra lợi thế cạnh tranh và tăng cường thị phần. Cần phân tích sâu sắc phân tích ngành và phân tích PEST (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ) để hiểu rõ hơn về môi trường kinh doanh.

IV. Mở Rộng Thị Phần và Tăng Trưởng Chiến Lược Cho Vĩnh Tường

Ngoài việc khác biệt hóa sản phẩm, Vĩnh Tường cần xây dựng chiến lược mở rộng thị phần và tăng trưởng bền vững. Điều này có nghĩa là Vĩnh Tường cần tìm kiếm các cơ hội mới để mở rộng quy mô sản xuất, thâm nhập vào các thị trường tiềm năng và tăng cường lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng cần dựa trên sự đổi mới sáng tạo và quản lý rủi ro hiệu quả.

Ma trận lựa chọn chiến lược có thể giúp doanh nghiệp quyết định chiến lược tốt nhất. Ma trận này bao gồm các yếu tố như thâm nhập thị trường hiện tại, tham gia thị trường mới, phát triển sản phẩm, tích hợp theo chiều ngang và đa dạng hóa.

4.1. Đầu tư vào marketing và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ

Marketing và xây dựng thương hiệu là yếu tố then chốt để mở rộng thị phần. Vĩnh Tường cần đầu tư vào các hoạt động quảng bá sản phẩm, tăng cường nhận diện thương hiệu và xây dựng hình ảnh uy tín trong mắt khách hàng. Cần sử dụng các kênh marketing hiệu quả, bao gồm cả marketing truyền thống và marketing kỹ thuật số.

4.2. Tối ưu hóa chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối

Một chuỗi cung ứng hiệu quả và hệ thống phân phối rộng khắp là yếu tố quan trọng để đảm bảo sản phẩm của Vĩnh Tường đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí. Doanh nghiệp cần tối ưu hóa quy trình vận chuyển, lưu kho và quản lý tồn kho, đồng thời xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp trên toàn quốc. Cần tập trung vào quản lý chi phí và hiệu quả năng lượng trong chuỗi cung ứng.

4.3. Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài

Mở rộng thị trường ra nước ngoài là một cơ hội tiềm năng để Vĩnh Tường tăng trưởng quy mô và lợi nhuận. Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng các thị trường tiềm năng, xây dựng kế hoạch thâm nhập thị trường phù hợp và tìm kiếm các đối tác chiến lược để hỗ trợ quá trình mở rộng thị trường. Cần phân tích các yếu tố về chính sách, thực thi, giám sát và đánh giá để đảm bảo thành công.

V. Đổi Mới Sáng Tạo Chìa Khóa Cạnh Tranh Của Vĩnh Tường Hiện Nay

Đổi mới sáng tạo là yếu tố then chốt để Vĩnh Tường duy trì lợi thế cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Doanh nghiệp cần khuyến khích đổi mới trong mọi lĩnh vực, từ sản phẩm, dịch vụ đến quy trình sản xuất và mô hình kinh doanh. Đổi mới sáng tạo cần dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng và xu hướng phát triển của thị trường.

Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa có nghĩa là doanh nghiệp cố gắng tạo ra sự khác biệt trong một số ít phân khúc thị trường. Vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp áp dụng chiến lược này là đảm bảo khách hàng thực sự có nhu cầu và mong muốn khác nhau, và các sản phẩm hiện tại của đối thủ cạnh tranh không đáp ứng được những nhu cầu và mong muốn đó.

5.1. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển R D sản phẩm mới

R&D là hoạt động quan trọng để tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Vĩnh Tường cần tăng cường đầu tư vào R&D, hợp tác với các trường đại học, viện nghiên cứu và các tổ chức khoa học công nghệ để phát triển các sản phẩm có tính năng ưu việt và thân thiện với môi trường. Nên ưu tiên vật liệu xây dựng xanh và giải pháp trần và tường thân thiện với môi trường.

5.2. Ứng dụng công nghệ mới và số hóa quy trình sản xuất

Ứng dụng công nghệ mới và số hóa quy trình sản xuất giúp Vĩnh Tường nâng cao năng suất, giảm chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu và áp dụng các công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, như tự động hóa, trí tuệ nhân tạo (AI) và internet vạn vật (IoT). Cần chú trọng đến chuyển đổi số toàn diện.

5.3. Khuyến khích văn hóa đổi mới và sáng tạo trong doanh nghiệp

Để thúc đẩy đổi mới sáng tạo, Vĩnh Tường cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích tinh thần sáng tạo, chấp nhận rủi ro và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình. Doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động đào tạo, hội thảo và các cuộc thi sáng tạo để nâng cao nhận thức và kỹ năng đổi mới cho nhân viên. Theo Davidson, việc thu thập dữ liệu về đối thủ cạnh tranh giống như một trò chơi ghép hình. Mỗi mảnh dữ liệu không có nhiều giá trị, nhưng kỹ năng quan trọng là thu thập càng nhiều mảnh càng tốt và lắp ráp chúng thành một bức tranh tổng thể về đối thủ cạnh tranh.

VI. Thực Thi và Đánh Giá Chiến Lược Kinh Doanh Vĩnh Tường Thành Công

Việc thực thi chiến lược và đánh giá hiệu quả là bước cuối cùng để đảm bảo chiến lược kinh doanh của Vĩnh Tường đạt được mục tiêu đề ra. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch hành động chi tiết, phân công trách nhiệm rõ ràng và thiết lập hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả thường xuyên. Việc điều chỉnh chiến lược kịp thời là cần thiết để thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

Một quy trình quản lý chiến lược kỹ lưỡng bao gồm ba thành phần chính: phân tích chiến lược, lựa chọn chiến lược và thực hiện chiến lược.

6.1. Xây dựng kế hoạch hành động chi tiết và phân công trách nhiệm

Kế hoạch hành động chi tiết cần bao gồm các mục tiêu cụ thể, các hoạt động cần thực hiện, thời gian thực hiện, nguồn lực cần thiết và người chịu trách nhiệm. Việc phân công trách nhiệm rõ ràng giúp đảm bảo mọi người hiểu rõ vai trò của mình và đóng góp vào việc thực hiện chiến lược. Theo tài liệu, chiến lược tồn tại ở nhiều cấp độ trong bất kỳ tổ chức nào, từ tổng thể doanh nghiệp đến các cá nhân.

6.2. Thiết lập hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả thường xuyên

Hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả cần cung cấp thông tin kịp thời và chính xác về tiến độ thực hiện chiến lược. Các chỉ số đánh giá cần được xác định rõ ràng và đo lường thường xuyên để đảm bảo chiến lược đi đúng hướng. Việc đánh giá cần dựa trên các dữ liệu khách quan và có sự tham gia của tất cả các bên liên quan.

6.3. Điều chỉnh chiến lược kịp thời để thích ứng với sự thay đổi

Thị trường luôn thay đổi, vì vậy Vĩnh Tường cần sẵn sàng điều chỉnh chiến lược của mình để thích ứng với những thay đổi này. Việc điều chỉnh chiến lược cần dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả và các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triển. Cần linh hoạt và chủ động trong việc điều chỉnh chiến lược để đảm bảo thành công lâu dài. Cuối cùng, quá trình thực thi chiến lược thường là phần khó khăn nhất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

VIETNAM NATIONAL UNIVERSITY, HANOI SCHOOL OF BUSINESS Nguyen Thi Mai Lan BUSINESS STRATEGY FOR VINH TUONG INDUSTRIAL CORPORATION IN COMPETITING WITH THE BIG FOREIGNER CORPORATIONS MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Hanoi - 2007 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] VIETNAM NATIONAL UNIVERSITY, HANOI SCHOOL OF BUSINESS Nguyen Thi Mai Lan BUSINESS STRATEGY FOR VINH TUONG INDUSTRIAL CORPORATION IN COMPETING WITH THE BIG FOREIGN CORPORATIONS Major: Business Administration Code: 60 34 05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Supervisors: 1. Ha nguyen, MBA Hanoi - 2007 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS ABSTRACT. vi TABLE OF CONTENTS. NECESSITY OF THE THESIS.

KEY RESEARCH AREA. CONTRIBUTIONS OF THE THESIS. 2 CHAPTER 1: THEORY FOUNDATION 1. What is strategy?.

Strategy at different levels of a business. How strategy is managed – strategic management. Analysis tools in building a strategy. Five forces model.

Value chain analysis. 23 vii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Value and vision. 31 CHAPTER 2: CASE STUDY OF VINH TUONG INDUSTRIAL CORPORATION 2.

Overview of grid ceiling and gypsum board marketing in Viet nam 34 2. Five forces analysis in 2007. Introduction of Vinh Tuong Corporation. History story of VTI.

Introduction of La Farge and BPB. Value chain analysis. 57 viii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. SWOT matrix to form strategies.

The strategy of developing new products. The strategy of integrating back. The strategy of integrating forth. The strategy of growing market.

The strategy of reorganizing the business. The strategy of differentiation in competition. Researching and developing. Information system management.

Time table of implementation. 84 ix TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES CHAPTER 1 Page TABLE 1. Sources of competitor data .1 Organizational structure of VTI .2 Organizational structure of Southern area .3 Organizational structure of Northern area. 66 x TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES CHAPTER 1 Page FIGURE 1.

A thorough strategic management process .2 The matrix for strategic choice .3 The four strategies .4 Michael Porter's Five Forces Model .1 The consumption of gypsum board in some ASEAN countries .2 The consumption of gypsum board in Viet Nam (a+b) .3 Turnover of VT2 of the years of 2000 -2005 .4 Quantity and Qualification of Employees of VTI .5 Qualification of Employees of VTI .1 Annual objects of VTI for the period of 2007 – 2010 .corporations xi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF ILLUSTRATIONS CHAPTER 2 Page ILLUSTRATIONS 2.1 Gypsum Division locations of Lafarge in the world .2 Market share of Gypsum board in Vietnam .1 Turnover percentage of geographic areas of market .corporations xii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. NECESSITY OF THE THESIS Strategic management is a necessary job of all managers. In business operation, strategy is a tool to support the corporation gain it objects, mission, and vision. Especially in competition, strategic management even keeps an important role in conducting the companies.

It has a main effect on existence, growing, and developing of an enterprise. A company can win lots of success, if it has right strategies for its situation. Vinh Tuong Industrial Corporation (VTI) is a Vietnamese business. At the time, it is facing to the stressful competition with two big international corporations.

To keep strongly the position of leader in domestic market as well as to gain the purpose of growing and developing the business, the company must set up the suitable strategies in the new challenge period. Through the working time at VTI, I am interested in joining to contribute the business strategies for company. Therefore, I decide to the topic: “Business strategy for Vinh Tuong Industrial Corporation in competing with the big foreign Corporations. PURPOSE - Research the issues about strategic management of business including the analysis tools, the strategic chosen, and the strategic implementation.

- Research the real situation of the company of VTI at the moment. - Apply the issues of strategic management for building up the right effective strategies for the company in practice.corporations 1 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. KEY RESEARCH AREA Research and apply the strategic management in business is the main topic. Thesis only concentrates on using the tools to analyze the current situation of VTI.

By the way, it sets up the strategies chosen. Then, it presents the ways to implement the strategies in practice operation. METHODOLOGY First, the thesis bases on the real issues of the case study of Vinh Tuong Industrial Corporation in competing with two big foreign groups. Second, thesis is used methodology of descriptive analysis, logic reason combination materialistic history.

The data is drawn from the primary and secondary sources. The methods of collecting data are taking researches, and expert advices from theory foundation and personal experience. Finally, thesis is also used statistic, formula illustration, interpreting the issues means. CONTRIBUTIONS OF THE THESIS - Introduce all process of setting up the strategic management for a business.

- Apply the issues in the real situation of VTI to analyze the information, bring out the strategic chosen, and present the ways to implement the strategies in practicing conduction of the company. OUTLINE Topic: “Business strategy for Vinh Tuong Industrial Corporation in competing with the big foreign Corporations.corporations 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The content of the thesis includes: Preface  Introduction  Chapter 1: Theory foundation – Strategy and analysis tools  Chapter 2: Case Study of Vinh Tuong Industrial Corporation  Chapter 3: Recommendations and Conclusions - Business strategy for Vinh Tuong Industrial Corporation in competing with the big foreign Corporations.  Conclusion Reference (LUAN.corporations 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1: THEORY FOUNDATION STRATEGY AND ANALYSIS TOOLS 1. WHAT IS STRATEGY? 1.

Definition Overall Definition: Johnson and Scholes (Exploring Corporate Strategy) define strategy as follows: "Strategy is the direction and scope of an organisation over the long- term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations". In other words, strategy is about: * Where is the business trying to get to in the long-term (direction)? * Which markets should a business compete in and what kinds of activities are involved in such markets? (markets; scope) * How can the business perform better than the competition in those markets? (advantage)? * What resources (skills, assets, finance, relationships, technical competence, facilities) are required in order to be able to compete? (resources)? (LUAN.corporations 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] * What external, environmental factors affect the businesses' ability to compete? (environment)? * What are the values and expectations of those who have power in and around the business? (stakeholders) 1. Strategy at different levels of a Business Strategies exist at several levels in any organization - ranging from the overall business (or group of businesses) through to individuals working in it. Corporate Strategy - is concerned with the overall purpose and scope of the business to meet stakeholder expectations.

This is a crucial level since it is heavily influenced by investors in the business and acts to guide strategic decision-making throughout the business. Corporate strategy is often stated explicitly in a "mission statement". Business Unit Strategy - is concerned more with how a business competes successfully in a particular market. It concerns strategic decisions about choice of products, meeting needs of customers, gaining advantage over competitors, exploiting or creating new opportunities etc.

Operational Strategy - is concerned with how each part of the business is organized to deliver the corporate and business-unit level strategic direction. Operational strategy therefore focuses on issues of resources, processes, people etc. How strategy is managed – strategic management In its broadest sense, strategic management is about taking "strategic decisions" - decisions that answer the questions above.corporations 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] In practice, a thorough strategic management process has three main components, shown in the figure below: Figure 1.1 – a thorough strategic management process Strategic Analysis This is all about the analyzing the strength of businesses' position and understanding the important external factors that may influence that position. The process of Strategic Analysis can be assisted by a number of tools that will be presented in the next part.

Strategic Choice The process involves understanding the nature of stake holder expectations (the “ground rules”), identifying strategic options, and then evaluating and selecting strategic options. Normally, the business can use the matrix of strategic choice to decide what its best strategies are.corporations 6 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Entry new market 1. Entry new market 2.

Penetrate current market 2. Penetrate current market 3. Develop the product 3. Develop the product 4.

Integrate in horizon 4. Integrate back The competitive position of the business 6. Integrate in horizon 7. Diversify in focus a centre Strong 1.

Diversify in focus a Weak centre 2. Diversify in focus a centre 2. Diversify in horizon 3. Diversify in horizon 3.

Diversify in combining 4. Diversify in combining 4. Liquidating Slow The growing rate of market Figure 1.2 - The matrix for strategic choice. Strategy Implementation (LUAN.corporations 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] This is often the hardest part.

When a strategy has been analyzed and selected, the task is then to translate it into organizational actions. They include the action plans of administrative management, marketing, finance, R&D, information system management. ANALYSIS TOOLS IN BUILDING A STRATEGY 1. Competitive advantages Competitive Advantage - Definition A competitive advantage is an advantage over competitors gained by offering consumers greater value, either by means of lower prices or by providing greater benefits and service that justifies higher prices.

Competitive Strategies Following on from his work analysing the competitive forces in an industry, Michael Porter suggested four "generic" business strategies that could be adopted in order to gain competitive advantage. The four strategies relate to the extent to which the scope of a businesses' activities are narrow versus broad and the extent to which a business seeks to differentiate its products. The four strategies are summarized in the figure below: (LUAN.corporations 8 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. – The four strategies The differentiation and cost leadership strategies seek competitive advantage in a broad range of market or industry segments.

By contrast, the differentiation focus and cost focus strategies are adopted in a narrow market or industry. Strategy - Differentiation This strategy involves selecting one or more criteria used by buyers in a market - and then positioning the business uniquely to meet those criteria. This strategy is usually associated with charging a premium price for the product - often to reflect the higher production costs and extra value-added features provided for the consumer. Differentiation is about charging a premium price that more than covers the additional production costs, and about giving customers clear reasons to prefer the product over other, less differentiated products.

Examples of Differentiation Strategy: Mercedes cars; Bang & Olufsen (LUAN.corporations 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Strategy - Cost Leadership With this strategy, the objective is to become the lowest-cost producer in the industry. Many (perhaps all) market segments in the industry are supplied with the emphasis placed minimizing costs. If the achieved selling price can at least equal (or near) the average for the market, then the lowest-cost producer will (in theory) enjoy the best profits. This strategy is usually associated with large-scale businesses offering "standard" products with relatively little differentiation that are perfectly acceptable to the majority of customers.

Occasionally, a low-cost leader will also discount its product to maximize sales, particularly if it has a significant cost advantage over the competition and, in doing so, it can further increase its market share. Examples of Cost Leadership: Nissan; Tesco; Dell Computers Strategy - Differentiation Focus In the differentiation focus strategy, a business aims to differentiate within just one or a small number of target market segments.