Luận văn Thạc sĩ: Tạo động lực cho người lao động tại BIDV

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại BIDV, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng.

• Tác giả: Nguyễn Hồng Hạnh
• Người hướng dẫn: Trần Kim Hào
• Trường học: Hanoi School of Business, Vietnam National University
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực nhân viên tại BIDV
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan Luận văn ThS Nền tảng Tạo Động Lực Nhân Viên tại BIDV

Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Trong bối cảnh thị trường lao động Việt Nam ngày càng cạnh tranh, việc tạo động lực nhân viên tại BIDV không chỉ là yếu tố giữ chân nhân tài mà còn là động lực thúc đẩy năng suất và hiệu quả hoạt động. Luận văn Thạc sĩ năm 2019 của Nguyễn Hồng Hạnh về "Motivating employees at Bank for Investment and Development of Vietnam JSC" đã đi sâu phân tích thực trạng và đưa ra các khuyến nghị thiết thực, nhằm cải thiện chính sách tạo động lực BIDV.

Nghiên cứu này nhận định rằng, nhân viên và tri thức của họ là tài sản quý giá nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất của tổ chức. Tuy nhiên, một thực tế đáng quan ngại là nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược rõ ràng để tạo động lực cho nhân tài. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên có năng lực sau một thời gian làm việc, tích lũy kiến thức và kinh nghiệm, sẵn sàng rời bỏ công việc hiện tại để tìm kiếm cơ hội với phúc lợi tốt hơn và triển vọng sự nghiệp hấp dẫn hơn. Khi doanh nghiệp mất đi nhân tài, không chỉ mất đi nguồn lực lao động mà còn mất đi các khoản đầu tư như chi phí đào tạo, thời gian, khách hàng và thậm chí là chi phí cơ hội.

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), thành lập năm 1957 và cổ phần hóa thành công năm 2012, là một trong những ngân hàng lớn mạnh hàng đầu Việt Nam. Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu và đột phá trong suốt quá trình hoạt động, giai đoạn trước năm 2019, BIDV đã gặp phải những thách thức nhất định. Cụ thể, các chính sách của ngân hàng chủ yếu tập trung vào việc duy trì sự ổn định cho cả nhân viên và ngân hàng, chưa thực sự chú trọng vào việc thúc đẩy động lực và tinh thần làm việc của người lao động. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc nghiên cứu và áp dụng các giải pháp tạo động lực nhân viên tại BIDV một cách hiệu quả hơn, nhằm đối phó với những biến động kinh tế và đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực cho tương lai.

1.1. Bối cảnh quản lý nhân sự BIDV và sự cần thiết của động lực làm việc

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng, các doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng như BIDV, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả thị trường trong nước và quốc tế. Quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, đặc biệt là thông qua việc tạo động lực, trở thành yếu tố sống còn để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thị trường lao động ngày càng đề cao giá trị của nhân tài, đòi hỏi các tổ chức phải có chiến lược rõ ràng để thu hút, phát triển và giữ chân những người có năng lực. Theo luận văn, các công ty không có chiến lược rõ ràng thường mất đi nhân tài sau khi họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một hệ thống tạo động lực phù hợp để khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc, đồng thời thu hút và giữ chân các ứng viên tiềm năng, góp phần vào sự phát triển bền vững của BIDV quản lý nhân sự.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn về chính sách tạo động lực BIDV

Mục tiêu chính của luận văn ThS 2019 là nghiên cứu thực trạng tạo động lực nhân viên tại BIDV trong giai đoạn nhất định, từ đó đưa ra các kiến nghị cụ thể nhằm cải thiện tình hình. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại ngân hàng này, đồng thời đánh giá hiệu quả của các chính sách tạo động lực BIDV hiện hành. Luận văn sử dụng các khung lý thuyết về động lực làm việc để làm nền tảng, kết hợp với dữ liệu và phân tích thực tiễn tại BIDV. Việc này giúp xác định những khoảng trống và vấn đề còn tồn tại trong việc thúc đẩy động lực nhân viên, cung cấp cái nhìn toàn diện để đưa ra các giải pháp khả thi và có tính ứng dụng cao.

II. Thách Thức Hiện Tại Vì sao Tạo Động Lực Nhân Viên tại BIDV cần được ưu tiên

Giai đoạn từ năm 2015 đến 2017, BIDV cùng với các ngân hàng khác đã phải đối mặt với nhiều yếu tố bất ổn từ môi trường bên ngoài, gây ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh và chính sách nhân sự. Luận văn ThS 2019 chỉ ra rằng, những biến động như kinh tế không ổn định, lạm phát gia tăng và thị trường chứng khoán khó khăn đã buộc BIDV phải điều chỉnh các ưu tiên. Trong bối cảnh này, các chính sách tạo động lực BIDV thường chỉ tập trung vào việc duy trì sự ổn định cho cả ngân hàng và người lao động, hơn là thúc đẩy mạnh mẽ động lực và tinh thần làm việc. Điều này vô hình trung tạo ra một số thách thức trong việc giữ chân nhân tài ngân hàng và tối ưu hóa hiệu quả công việc nhân viên ngân hàng.

Ngoài các yếu tố bên ngoài, BIDV cũng đối mặt với một số vấn đề nội bộ. Luận văn nêu rõ rằng ngân hàng có một số vấn đề nội tại như rủi ro trong chính sách nghề nghiệp và nhân sự. Những vấn đề này đã dẫn đến sự suy giảm động lực của nhiều nhân viên, từ cấp nhân viên đến cấp quản lý. Khi động lực suy giảm, năng suất làm việc giảm sút, chất lượng dịch vụ có thể bị ảnh hưởng, và nguy cơ mất mát nhân tài càng trở nên rõ rệt. Đây là một cảnh báo quan trọng, cho thấy việc tạo động lực nhân viên tại BIDV không chỉ là một lựa chọn mà là một yêu cầu cấp bách để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.

Để giải quyết những thách thức này, các nhà quản lý cần tập trung tìm kiếm các giải pháp để giải quyết vấn đề động lực hiện có của nhân viên. Mục tiêu là không chỉ nâng cao động lực mà còn cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, giúp BIDV vững vàng đối mặt với những thách thức sắp tới. Thực trạng này nhấn mạnh sự cần thiết của việc nghiên cứu sâu hơn và áp dụng các phương pháp tạo động lực tiên tiến, phù hợp với đặc thù của ngành ngân hàng và văn hóa doanh nghiệp BIDV, nhằm xây dựng một đội ngũ nhân sự mạnh mẽ và gắn kết.

2.1. Thực trạng các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hiệu quả công việc nhân viên ngân hàng

Các yếu tố vĩ mô như kinh tế toàn cầu bất ổn, lạm phát gia tăng, và thị trường chứng khoán biến động mạnh mẽ đã tạo ra áp lực không nhỏ lên hoạt động của BIDV. Những yếu tố này trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận và khả năng chi trả của ngân hàng, từ đó tác động đến các chính sách tạo động lực BIDV như lương, thưởng và phúc lợi. Khi môi trường kinh tế khó khăn, sự ổn định trở thành ưu tiên hàng đầu, làm giảm khả năng đầu tư vào các chương trình động lực sáng tạo. Điều này có thể khiến nhân viên cảm thấy thiếu động lực để nỗ lực vượt trội, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc nhân viên ngân hàng và khả năng giữ chân nhân tài ngân hàng trong dài hạn. Việc nhận diện và thích nghi với các yếu tố bên ngoài là bước đầu tiên để xây dựng một chiến lược nhân sự BIDV linh hoạt và hiệu quả.

2.2. Những vấn đề nội bộ của BIDV tác động đến động lực làm việc

Bên cạnh các yếu tố bên ngoài, luận văn cũng chỉ ra rằng BIDV tồn tại những vấn đề nội bộ nhất định liên quan đến chính sách nghề nghiệp và con người. Sự thiếu rõ ràng trong lộ trình thăng tiến, cùng với các chính sách nhân sự chưa thực sự hấp dẫn, đã làm suy giảm động lực làm việc của nhiều nhân viên, từ cấp dưới đến cấp quản lý. Việc thiếu các chương trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, cơ hội đào tạo hạn chế, hoặc hệ thống đánh giá không công bằng có thể gây ra cảm giác bất mãn. Đây là những rào cản nội tại cần được khắc phục để nâng cao tinh thần và tạo động lực nhân viên tại BIDV. Cần có sự rà soát và điều chỉnh toàn diện các chính sách tạo động lực BIDV để đảm bảo tính minh bạch, công bằng và khuyến khích sự phát triển cá nhân của từng nhân viên.

III. Cơ Sở Lý Luận Khám phá Thuyết Tạo Động Lực Làm Việc Áp dụng tại BIDV

Việc nghiên cứu tạo động lực nhân viên là điều cần thiết trong nhiều doanh nghiệp và tổ chức để giúp họ gắn bó sâu sắc với công việc của mình. Trong suốt lịch sử, có nhiều lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động. Các nhà nghiên cứu đã tiếp cận động lực nhân viên theo hai hướng chính: dựa trên nhu cầu con người và dựa trên hành vi của nhân viên. Hiểu rõ các thuyết này là nền tảng để xây dựng các chính sách tạo động lực BIDV phù hợp và hiệu quả, góp phần nâng cao hiệu quả công việc nhân viên ngân hàng.

Các lý thuyết về nhu cầu, như Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và Thuyết hai yếu tố của Herzberg, tập trung vào việc xác định những gì con người khao khát và cách những nhu cầu đó thúc đẩy hành vi. Maslow đề xuất rằng con người có một chuỗi nhu cầu từ cơ bản đến nâng cao (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện), và họ sẽ được động viên để thỏa mãn các nhu cầu ở mức cao hơn khi các nhu cầu ở mức thấp hơn đã được đáp ứng. Herzberg lại phân biệt giữa các yếu tố duy trì (hygiene factors) – những yếu tố giúp tránh sự bất mãn (như lương, điều kiện làm việc) và các yếu tố động viên (motivators) – những yếu tố thực sự thúc đẩy sự hài lòng và năng suất (như thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm).

Trong khi đó, các thuyết về hành vi, như Thuyết công bằng của Adams, Thuyết kỳ vọng của Vroom, và Thuyết củng cố của Skinner, tập trung vào cách các yếu tố bên ngoài và nhận thức cá nhân ảnh hưởng đến động lực. Adams nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công bằng trong việc phân phối phần thưởng và công việc. Vroom cho rằng động lực là kết quả của ba yếu tố: kỳ vọng (nỗ lực dẫn đến hiệu suất), công cụ (hiệu suất dẫn đến phần thưởng), và giá trị (giá trị của phần thưởng). Skinner lại tập trung vào việc củng cố hành vi thông qua khen thưởng và kỷ luật. Luận văn ThS 2019 dựa trên các lý thuyết này để phân tích các yếu tố động lực và cách tạo động lực cho nhân viên tại BIDV, nhằm đề xuất các giải pháp thiết thực. Đặc biệt, tác giả Pink với cuốn sách "Drive - The Surprising Truth About What Motivates Us" cũng được trích dẫn, đưa ra một cái nhìn mới về động lực làm việc trong thế kỷ 21, tập trung vào Ba yếu tố: Quyền tự chủ (Autonomy), Sự tinh thông (Mastery) và Mục đích (Purpose). Đây là những yếu tố quan trọng có thể được áp dụng để nâng cao văn hóa doanh nghiệp BIDV và chiến lược nhân sự BIDV.

3.1. Tiếp cận từ nhu cầu Thuyết Maslow và Herzberg trong bối cảnh BIDV

Việc áp dụng Thuyết Maslow và Herzberg vào bối cảnh BIDV giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về các nhu cầu cơ bản và động lực cốt lõi của nhân viên. Thuyết Maslow gợi ý rằng BIDV cần đảm bảo các nhu cầu sinh lý và an toàn (lương thưởng cạnh tranh, môi trường làm việc an toàn) trước khi chuyển sang các nhu cầu cao hơn như sự thuộc về, được tôn trọng và tự thể hiện. Thuyết Herzberg lại chỉ ra rằng, việc chỉ đáp ứng các yếu tố duy trì (lương, phúc lợi) sẽ không đủ để tạo động lực mà chỉ ngăn ngừa sự bất mãn. Để thực sự tạo động lực nhân viên tại BIDV, ngân hàng cần tập trung vào các yếu tố động viên như cơ hội thăng tiến, sự công nhận thành tích, trách nhiệm và cơ hội phát triển cá nhân, giúp giữ chân nhân tài ngân hàng và nâng cao hiệu quả công việc nhân viên ngân hàng.

3.2. Tiếp cận từ hành vi và nhận thức Adams Vroom Skinner và yếu tố văn hóa doanh nghiệp BIDV

Các thuyết hành vi và nhận thức cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách các yếu tố bên ngoài và nhận thức cá nhân hình thành động lực. Thuyết công bằng của Adams nhấn mạnh rằng chính sách tạo động lực BIDV phải đảm bảo sự công bằng trong đãi ngộ và cơ hội phát triển. Thuyết kỳ vọng của Vroom gợi ý rằng nhân viên sẽ nỗ lực nếu họ tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất, hiệu suất sẽ dẫn đến phần thưởng, và phần thưởng đó có giá trị đối với họ. Thuyết củng cố của Skinner lại khuyến khích việc sử dụng khen thưởng để củng cố các hành vi mong muốn. Các lý thuyết này, cùng với ba yếu tố của Pink (Autonomy, Mastery, Purpose), là nền tảng để BIDV xây dựng một văn hóa doanh nghiệp BIDV mạnh mẽ, nơi nhân viên cảm thấy được trao quyền tự chủ, có cơ hội phát triển năng lực, và hiểu rõ mục đích công việc của mình, từ đó thúc đẩy động lực làm việc một cách tự thân và bền vững.

IV. Giải Pháp Chiến Lược Cách Tạo Động Lực Nhân Viên tại BIDV qua chính sách nhân sự

Để vượt qua các thách thức và tối ưu hóa nguồn nhân lực, BIDV cần triển khai các giải pháp chiến lược thông qua việc hoàn thiện chính sách tạo động lực BIDV. Các chính sách này phải được thiết kế một cách toàn diện, không chỉ nhằm mục đích giữ chân nhân tài mà còn để khuyến khích sự phát triển liên tục và nâng cao hiệu quả công việc nhân viên ngân hàng. Việc đầu tư vào con người là đầu tư cho tương lai, đặc biệt đối với một tổ chức tài chính quy mô lớn như BIDV.

Một trong những trọng tâm của chiến lược nhân sự BIDV là xây dựng một hệ thống lương, thưởng, phúc lợi cạnh tranh và công bằng. Điều này bao gồm việc thường xuyên rà soát mức lương trên thị trường để đảm bảo BIDV không bị tụt hậu so với các ngân hàng khác, đặc biệt là trong việc thu hút nhân tài cấp cao và chuyên gia. Ngoài ra, việc thiết lập các chương trình thưởng dựa trên hiệu suất rõ ràng, minh bạch sẽ khuyến khích nhân viên đạt được các mục tiêu công việc. Các phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm sức khỏe cao cấp, các khóa đào tạo nâng cao, và môi trường làm việc hiện đại cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực nhân viên tại BIDV.

Bên cạnh chính sách đãi ngộ, việc phát triển lộ trình sự nghiệp rõ ràng và cơ hội thăng tiến là yếu tố cốt lõi để giữ chân nhân tài ngân hàng. Nhân viên cần nhìn thấy con đường phát triển của mình trong tổ chức, được trao cơ hội học hỏi, nâng cao kỹ năng và đảm nhận các vị trí có trách nhiệm cao hơn. Các chương trình đào tạo nội bộ, các buổi workshop chia sẻ kinh nghiệm, và chương trình cố vấn (mentorship) có thể giúp nhân viên phát triển chuyên môn và cá nhân. Theo luận văn ThS 2019, việc tập trung vào việc giải quyết các vấn đề nội bộ như rủi ro trong chính sách nghề nghiệp sẽ là chìa khóa để cải thiện động lực làm việc và xây dựng một đội ngũ nhân viên gắn kết, sẵn sàng cống hiến lâu dài cho BIDV.

4.1. Xây dựng chính sách tạo động lực BIDV hướng đến giữ chân nhân tài

Để giữ chân nhân tài ngân hàng, BIDV cần xem xét lại và nâng cấp các chính sách tạo động lực BIDV hiện hành. Điều này bao gồm việc phát triển một hệ thống lương, thưởng và phúc lợi toàn diện, không chỉ cạnh tranh mà còn phải công bằng và minh bạch. Cần có các cơ chế thưởng rõ ràng dựa trên hiệu suất làm việc và đóng góp cụ thể. Bên cạnh đó, việc xây dựng lộ trình sự nghiệp rõ ràng, cung cấp cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân sẽ khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài. Các chương trình đào tạo liên tục để nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm cũng là yếu tố quan trọng, giúp nhân viên cảm thấy được đầu tư và có giá trị trong tổ chức, từ đó cải thiện tạo động lực nhân viên tại BIDV.

4.2. Áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu suất và chế độ đãi ngộ công bằng

Một hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch, khách quan và công bằng là nền tảng để tạo động lực nhân viên. BIDV cần triển khai các phương pháp đánh giá định kỳ, cung cấp phản hồi xây dựng và liên kết trực tiếp kết quả đánh giá với các quyết định về lương, thưởng, thăng chức. Chế độ đãi ngộ công bằng không chỉ dừng lại ở lương mà còn bao gồm các phúc lợi khác như bảo hiểm, chế độ nghỉ phép, và các chính sách hỗ trợ cuộc sống. Sự minh bạch trong chính sách đãi ngộ sẽ tạo niềm tin cho nhân viên, giúp họ cảm thấy được đối xử công bằng và có động lực để nỗ lực hơn nữa, góp phần vào hiệu quả công việc nhân viên ngân hàng. Các chính sách này cần được truyền thông rõ ràng để mọi nhân viên đều nắm bắt được.

V. Bí Quyết Nâng cao Lãnh đạo và Văn hóa Doanh nghiệp BIDV thúc đẩy động lực

Bên cạnh các chính sách nhân sự cụ thể, vai trò của lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp BIDV là vô cùng quan trọng trong việc định hình và duy trì tạo động lực nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, lắng nghe và có cơ hội phát triển, sẽ là yếu tố then chốt để thúc đẩy sự gắn kết và năng suất. Luận văn ThS 2019 ngầm chỉ ra rằng, việc giải quyết các vấn đề nội bộ liên quan đến chính sách con người đòi hỏi sự thay đổi từ tư duy lãnh đạo và cách thức vận hành văn hóa tổ chức.

Các nhà quản lý tại BIDV cần được đào tạo và trang bị kỹ năng lãnh đạo hiện đại, không chỉ tập trung vào việc quản lý công việc mà còn vào việc phát triển con người. Điều này bao gồm khả năng truyền cảm hứng, lắng nghe ý kiến nhân viên, công nhận thành tích, và cung cấp phản hồi mang tính xây dựng. Một người quản lý giỏi là người biết cách trao quyền cho nhân viên, khuyến khích họ đưa ra sáng kiến và tự chịu trách nhiệm. Theo những quan điểm mới về động lực làm việc, như cuốn "Drive" của Daniel Pink, nhân viên ngày nay không chỉ tìm kiếm tiền bạc mà còn khao khát quyền tự chủ (autonomy), sự tinh thông (mastery) và mục đích (purpose). Các nhà lãnh đạo cần tạo điều kiện để nhân viên có thể trải nghiệm những yếu tố này trong công việc hàng ngày.

Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp BIDV mạnh mẽ, đề cao sự hợp tác, minh bạch và đổi mới cũng là yếu tố then chốt. Văn hóa này cần khuyến khích sự chia sẻ kiến thức, tạo không gian cho sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro có kiểm soát. Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần của một tập thể có chung tầm nhìn và giá trị, họ sẽ có động lực cao hơn để cống hiến. Các hoạt động gắn kết đội nhóm, các sự kiện nội bộ và chương trình phúc lợi xã hội có thể củng cố thêm tinh thần đoàn kết và niềm tự hào khi làm việc tại BIDV. Tóm lại, việc đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp BIDV tích cực sẽ là bí quyết để tạo động lực nhân viên tại BIDV một cách bền vững và toàn diện.

5.1. Phát triển kỹ năng lãnh đạo và quản lý để thúc đẩy động lực nhân viên

Các nhà lãnh đạo và quản lý cấp trung tại BIDV đóng vai trò cầu nối quan trọng giữa chiến lược của ngân hàng và đội ngũ nhân viên. Việc đầu tư vào các chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo, bao gồm kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề, quản lý xung đột và đặc biệt là kỹ năng truyền cảm hứng, sẽ giúp họ thúc đẩy động lực nhân viên hiệu quả hơn. Người quản lý cần học cách trao quyền, tin tưởng và tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện năng lực. Việc nhận diện và khen thưởng kịp thời các thành tích, dù nhỏ, cũng sẽ khuyến khích tinh thần làm việc. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn và khả năng truyền cảm hứng sẽ là nguồn động lực mạnh mẽ, giúp nhân viên gắn bó và cống hiến hết mình cho BIDV.

5.2. Xây dựng môi trường làm việc tích cực gắn kết nhân viên tại BIDV

Một môi trường làm việc tích cực là yếu tố cốt lõi để gắn kết nhân viên tại BIDV và nâng cao động lực làm việc. Điều này bao gồm việc tạo ra một không gian làm việc thoải mái, hiện đại, khuyến khích sự tương tác và hợp tác giữa các phòng ban. Văn hóa doanh nghiệp BIDV cần được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi như minh bạch, công bằng, tôn trọng và trách nhiệm. Các hoạt động teambuilding, các câu lạc bộ thể thao, văn hóa, và các chương trình tình nguyện xã hội không chỉ giúp nhân viên thư giãn mà còn tạo cơ hội giao lưu, tăng cường tinh thần đồng đội. Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm và là một phần của một cộng đồng mạnh mẽ, họ sẽ có động lực cao hơn để cống hiến và gắn bó lâu dài với BIDV.

VI. Kết Luận Định Hướng Tương lai của Tạo Động Lực Nhân Viên tại BIDV bền vững

Luận văn ThS 2019 về tạo động lực nhân viên tại BIDV đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về tầm quan trọng của việc quản lý nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong bối cảnh ngân hàng. Nghiên cứu đã phân tích các thách thức từ môi trường bên ngoài và các vấn đề nội bộ của BIDV, đồng thời đưa ra các cơ sở lý luận vững chắc về động lực làm việc. Các kết quả nghiên cứu này là nền tảng quan trọng để BIDV xây dựng và hoàn thiện chiến lược nhân sự BIDV trong tương lai, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành tài chính – ngân hàng.

Các đề xuất và khuyến nghị từ luận văn tập trung vào việc cải thiện chính sách tạo động lực BIDV một cách toàn diện. Điều này bao gồm việc thiết kế hệ thống lương, thưởng, phúc lợi cạnh tranh và công bằng; phát triển lộ trình sự nghiệp rõ ràng và cơ hội đào tạo liên tục; đồng thời tăng cường vai trò của lãnh đạo trong việc truyền cảm hứng và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp BIDV tích cực. Việc ứng dụng các lý thuyết động lực hiện đại, như mô hình của Daniel Pink về quyền tự chủ, sự tinh thông và mục đích, sẽ giúp BIDV không chỉ giữ chân nhân tài mà còn khơi dậy tiềm năng sáng tạo và sự cống hiến của mỗi cá nhân.

Trong tương lai, BIDV cần tiếp tục theo dõi và đánh giá hiệu quả của các chính sách tạo động lực đã triển khai, điều chỉnh linh hoạt theo sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của nhân viên. Đầu tư vào công nghệ quản lý nhân sự, tự động hóa các quy trình hành chính và cá nhân hóa trải nghiệm của nhân viên cũng sẽ là những bước đi quan trọng. Một chiến lược tạo động lực bền vững không chỉ tập trung vào lợi ích vật chất mà còn chú trọng đến phát triển cá nhân, sự công nhận và môi trường làm việc lành mạnh. Bằng cách đó, BIDV có thể đảm bảo một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có động lực mạnh mẽ để đối mặt với mọi thách thức và đạt được các mục tiêu kinh doanh đầy tham vọng, củng cố vị thế của mình trên thị trường.

Cuối cùng, việc liên tục học hỏi và áp dụng các kinh nghiệm tốt từ các ngân hàng hàng đầu thế giới trong lĩnh vực quản lý nhân sự cũng sẽ giúp BIDV nâng cao năng lực cạnh tranh. Luận văn ThS 2019 là một đóng góp quý giá, mở ra những hướng đi mới cho việc tối ưu hóa nguồn nhân lực, qua đó khẳng định tầm quan trọng của việc tạo động lực nhân viên tại BIDV như một yếu tố chiến lược cho sự thành công lâu dài.

6.1. Tóm tắt các kết quả nghiên cứu và ý nghĩa của luận văn ThS 2019

Luận văn ThS 2019 đã cung cấp một phân tích chuyên sâu về thực trạng tạo động lực nhân viên tại BIDV, chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Nghiên cứu đã xác định rằng, mặc dù BIDV đã có những nỗ lực, các chính sách tạo động lực BIDV trước năm 2019 còn tập trung vào sự ổn định hơn là thúc đẩy động lực mạnh mẽ. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem xét cả yếu tố bên ngoài (kinh tế) và nội bộ (chính sách nhân sự, văn hóa) ảnh hưởng đến động lực làm việc. Ý nghĩa của nghiên cứu nằm ở việc cung cấp dữ liệu và kiến nghị thực tiễn, giúp BIDV phát triển một chiến lược nhân sự BIDV hiệu quả hơn, đảm bảo giữ chân nhân tài ngân hàng và nâng cao hiệu quả công việc nhân viên ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh.

6.2. Đề xuất kiến nghị và hướng phát triển bền vững cho chiến lược nhân sự BIDV

Dựa trên kết quả phân tích, luận văn đưa ra nhiều kiến nghị quan trọng cho chiến lược nhân sự BIDV. Các kiến nghị này bao gồm việc xây dựng hệ thống đãi ngộ công bằng, minh bạch; phát triển lộ trình sự nghiệp và cơ hội đào tạo; tăng cường vai trò của lãnh đạo trong việc truyền cảm hứng và công nhận thành tích. Hướng phát triển bền vững đòi hỏi BIDV phải liên tục rà soát và cập nhật các chính sách tạo động lực, tích hợp các yếu tố về quyền tự chủ, sự tinh thông và mục đích trong công việc. Việc này không chỉ giúp tạo động lực nhân viên tại BIDV mà còn xây dựng một văn hóa doanh nghiệp BIDV năng động, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến, đảm bảo sự phát triển ổn định và lâu dài cho ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường tài chính - ngân hàng tại Việt Nam cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các tổ chức tín dụng. Báo cáo tài chính quý IV năm 2017 của gần 20 ngân hàng thương mại tại Việt Nam ghi nhận sự dịch chuyển nhân sự đáng kể, trong đó Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) ghi nhận hiện tượng giảm sút lượng lớn nhân sự giàu kinh nghiệm dù chi phí bình quân cho nhân viên tăng từ 24,8 triệu đồng lên 28,6 triệu đồng mỗi tháng (tăng khoảng 15,32%, tương đương gần 4 triệu đồng mỗi tháng). Hiện tượng "chảy máu chất xám" và cơ cấu lao động bị trẻ hóa nhanh chóng đặt ra bài toán cấp bách về việc nâng cao động lực làm việc nhằm giữ chân nhân tài.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ những rào cản và yếu tố thúc đẩy động lực lao động tại BIDV, lý giải nguyên nhân vì sao chế độ đãi ngộ tài chính tăng nhưng chưa tạo ra sự gắn kết bền vững. Mục tiêu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực; phân tích, đánh giá thực trạng động lực của người lao động tại Hội sở chính BIDV giai đoạn 2015 - 2018; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi hướng đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào khối cán bộ nhân viên tại Hội sở chính và các đơn vị kinh doanh trọng điểm trong giai đoạn 2015 đến nửa đầu năm 2018. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học và giải pháp thực tiễn giúp BIDV kỳ vọng giảm tỷ lệ thôi việc từ mức ước tính 12% xuống dưới 6%, đồng thời nâng cao hiệu suất lao động bình quân từ 18% đến 20% trong giai đoạn phát triển mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề tạo động lực dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa các lý thuyết kinh điển về nhu cầu và hành vi con người trong quản trị học:

• Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, sự tôn trọng đến tự hoàn thiện. Nghiên cứu đặc biệt nhấn mạnh nhu cầu bậc cao là sự tôn trọng (Esteem needs) và khẳng định bản thân (Self-actualization) khi người lao động đã được đảm bảo các nhu cầu vật chất cơ bản.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm nhân tố duy trì (Hygiene factors bao gồm lương bổng, điều kiện làm việc, chính sách ngân hàng, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp, tính ổn định công việc) và nhóm nhân tố thúc đẩy (Motivators bao gồm thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, phát triển cá nhân).
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams và Thuyết nhu cầu thành tựu của David McClelland: Bổ trợ làm rõ mối tương quan giữa nỗ lực đóng góp với phần thưởng nhận được, cũng như khát vọng đạt được thành tích vượt trội của nhân sự ngành ngân hàng.
• Mô hình tạo động lực hiện đại của Daniel Pink (Drive): Bổ sung 3 trụ cột động lực nội tại trong thế kỷ 21 gồm Quyền tự chủ (Autonomy), Sự tinh thông (Mastery) và Mục đích công việc (Purpose).

Các khái niệm chính được chuẩn hóa gồm: Động lực làm việc (Work Motivation), Sự thỏa mãn công việc (Job Satisfaction), Hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) và Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Strategic HRM).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của dữ liệu:

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát được thực hiện trên quy mô 250 cán bộ nhân viên đang công tác tại Hội sở chính BIDV. Thu về 232 phiếu trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 92,8%. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện (Stratified Convenience Sampling), đảm bảo cơ cấu giới tính (khoảng 58% nữ và 42% nam), độ tuổi (trên 65% nhân sự dưới 35 tuổi) và trình độ học vấn (trên 85% có trình độ đại học và sau đại học).
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm xử lý số liệu để thực hiện thống kê mô tả (Descriptive Statistics), phân tích độ tin cậy thang đo Likert 5 mức độ và so sánh chéo (Cross-tabulation). Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của nhân viên đối với 10 nhân tố theo mô hình Herzberg, chuyển đổi các nhận định định tính mang tính chủ quan thành các chỉ số đo lường cụ thể, minh bạch.
• Timeline nghiên cứu: Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính và báo cáo nhân sự giai đoạn 2015 - 2017, kết hợp điều tra bảng hỏi sơ cấp trong quý IV năm 2017 và tổng hợp, kiểm định dữ liệu trong 6 tháng đầu năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả khảo sát và phân tích dữ liệu thực nghiệm tại BIDV cho thấy một số phát hiện then chốt sau:

• Mức độ thỏa mãn về tiền lương chưa tương xứng với tốc độ tăng thu nhập: Mặc dù chi phí lương bình quân tăng 15,32% (từ 24,8 triệu lên 28,6 triệu đồng/tháng), điểm đánh giá mức độ hài lòng về thu nhập chỉ đạt 3,42/5 điểm. Khoảng 47,8% nhân viên cho rằng cơ chế phân phối thu nhập kinh doanh chưa phản ánh đầy đủ mức độ đóng góp cá nhân.
• Áp lực công việc và sự mất cân bằng thời gian: Điểm số đánh giá về điều kiện làm việc và áp lực thời gian dừng ở mức thấp với 3,18/5 điểm. Có tới 68,5% người lao động phản ánh thường xuyên phải làm việc ngoài giờ từ 1,5 đến 2,5 giờ mỗi ngày để hoàn thành chỉ tiêu doanh số và xử lý hồ sơ tín dụng.
• Nhu cầu công nhận và thăng tiến bị tắc nghẽn: Yếu tố thành tựu và sự công nhận chỉ đạt 3,35/5 điểm; chỉ có 41,2% nhân sự cảm thấy nỗ lực xuất sắc được lãnh đạo khen thưởng kịp thời. Đánh giá về cơ hội thăng tiến (Advancement) đạt mức 3,25/5 điểm, cho thấy lộ trình phát triển nghề nghiệp còn nhiều rào cản.
• Tỷ lệ biến động nhân sự có kinh nghiệm tăng cao: Sự dịch chuyển lao động tập trung vào nhóm nhân viên có thâm niên từ 3 đến 7 năm, với tỷ lệ nghỉ việc chuyển sang các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân tăng khoảng 22% trong năm 2017.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh một khoảng cách đáng kể giữa chính sách nhân sự hiện hành của BIDV và nhu cầu thực tế của người lao động. Dữ liệu khảo sát có thể được biểu diễn trực quan qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) thể hiện 10 trục nhân tố Herzberg, trong đó các nhân tố thúc đẩy (Motivators) như Thành tựu, Công nhận, Bản chất công việc có diện tích bao phủ hẹp hơn rõ rệt so với các nhân tố duy trì (Hygiene). Điều này chứng minh rằng việc tăng chi phí nhân sự chỉ giải quyết được sự bất mãn nhất thời chứ không tạo ra động lực nội tại để nhân viên cống hiến lâu dài.

Bên cạnh đó, việc áp dụng chỉ tiêu KPI cứng nhắc mà thiếu đi cơ chế phản hồi hai chiều đã tạo ra hội chứng quá tải công việc (Burnout). Khi so sánh với các nghiên cứu cùng ngành, kết quả này hoàn toàn nhất quán với luận điểm của Daniel Pink: người lao động hiện đại, đặc biệt là thế hệ trẻ chiếm hơn 65% cơ cấu nhân sự BIDV, tìm kiếm quyền tự chủ và sự phát triển bản thân hơn là sự ổn định đơn thuần. Ma trận đánh giá tầm quan trọng và mức độ thực hiện (IPA Matrix) cho thấy hai yếu tố "Cơ hội thăng tiến" và "Sự công nhận" đang rơi vào vùng cần cải thiện khẩn cấp với hệ số tương quan đạt trên 0,75.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa động lực làm việc cho cán bộ nhân viên BIDV:

• Hoàn thiện và chuẩn hóa hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI): Tái cấu trúc bộ chỉ tiêu đánh giá theo hướng minh bạch và định lượng, cắt giảm từ 15% đến 20% các tiêu chí định tính rườm rà. Thiết lập chu kỳ đánh giá linh hoạt theo quý gắn liền với cơ chế thưởng nóng dựa trên hiệu suất vượt trội.
  • Target metric: 100% cán bộ nhân viên được giao KPI rõ ràng, tăng độ thỏa mãn về đánh giá lên mức trên 4,2/5 điểm.
  • Timeline: Hoàn thành trong vòng 6 tháng.
  • Chủ thể thực hiện: Khối Quản trị Nguồn nhân lực phối hợp với các Khối Nghiệp vụ Hội sở.
• Điều chỉnh khối lượng công việc và đẩy mạnh chuyển đổi số quy trình: Ứng dụng tự động hóa quy trình nghiệp vụ (RPA) và số hóa luồng xử lý chứng từ nhằm giải phóng áp lực tác vụ thủ công, giảm 25% thời gian làm thêm giờ không cần thiết.
  • Target metric: Giảm tỷ lệ nhân viên làm thêm quá 10 giờ/tuần xuống dưới mức 15%.
  • Timeline: Triển khai thí điểm trong 3 tháng và mở rộng toàn hệ thống trong 12 tháng.
  • Chủ thể thực hiện: Khối Công nghệ thông tin và Trung tâm Vận hành.
• Đổi mới chương trình đào tạo và minh bạch hóa lộ trình thăng tiến (Career Path): Thiết kế các khóa đào tạo chuyên sâu theo khung năng lực, nâng tỷ lệ ngân sách đào tạo lên 3,5% - 4,0% tổng quỹ lương hàng năm, cam kết tối thiểu 40 giờ đào tạo mỗi năm cho mỗi cán bộ.
  • Target metric: Đạt 80% tỷ lệ bổ nhiệm nhân sự quản lý từ nguồn quy hoạch nội bộ.
  • Timeline: Thực hiện định kỳ liên tục từ quý II/2019 hướng đến năm 2020.
  • Chủ thể thực hiện: Trường Đào tạo Cán bộ BIDV.
• Xây dựng văn hóa khích lệ nội bộ và tăng cường quyền tự chủ: Phát động phong trào đổi mới sáng tạo, trao quyền chủ động xử lý công việc cho cấp cơ sở tăng thêm 20%, đồng thời đa dạng hóa các hình thức tôn vinh phi tài chính như giải thưởng "Gương mặt xuất sắc tháng/quý".
  • Target metric: Nâng chỉ số gắn kết nhân viên (Employee Engagement Index) lên trên 85%.
  • Timeline: Triển khai thường xuyên trong lộ trình 12 tháng.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Điều hành, Công đoàn và Đoàn Thanh niên BIDV.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Khối Nhân sự các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp góc nhìn toàn diện về thực trạng tâm lý lao động ngành ngân hàng, giúp hoạch định chiến lược đãi ngộ tổng thể (Total Rewards) nhằm giảm 30% chi phí tuyển dụng thay thế do biến động nhân sự.
• Chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực và Chuyên viên Đãi ngộ (C&B): Tham khảo mô hình thiết kế khung KPI khoa học và phương pháp khảo sát đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên qua thang đo chuẩn hóa Likert 5 điểm.
• Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế: Tiếp cận một mẫu nghiên cứu điển hình (Case Study) hoàn chỉnh về phương pháp luận, cách thức vận dụng kết hợp thuyết Maslow, Herzberg và Daniel Pink trong phân tích doanh nghiệp thực tế quy mô trên 20.000 người.
• Cán bộ Quản lý Chi nhánh và Trưởng phòng Giao dịch: Nắm bắt kỹ năng tạo động lực phi tài chính, nghệ thuật lắng nghe và giải tỏa áp lực công việc cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tuyến đầu.

Câu hỏi thường gặp

• Vì sao BIDV tăng chi phí nhân sự bình quân lên 28,6 triệu đồng/tháng nhưng vẫn đối mặt tình trạng nhân sự nghỉ việc? Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, tiền lương và phụ cấp chỉ đóng vai trò là nhân tố duy trì (Hygiene Factors) giúp ngăn ngừa sự bất mãn tạm thời chứ không tạo ra động lực thúc đẩy dài hạn. Khi áp lực công việc vượt quá 9-10 giờ/ngày và thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng, người lao động sẵn sàng tìm kiếm môi trường mới có sự cân bằng và khả năng phát triển bản thân tốt hơn.

• Luận văn đã sử dụng những khung lý thuyết tạo động lực nền tảng nào? Nghiên cứu tích hợp 4 khung lý thuyết tiêu biểu: Thuyết tháp nhu cầu Maslow, Thuyết hai nhân tố Herzberg, Thuyết công bằng Adams kết hợp Thuyết nhu cầu thành tựu McClelland và Mô hình 3 trụ cột động lực nội tại (Drive) của Daniel Pink. Sự kết hợp này giúp phân tích đa chiều từ nhu cầu cơ bản đến động lực tâm lý chuyên sâu của người lao động.

• Giải pháp tái cấu trúc hệ thống KPI trong luận văn có điểm gì đột phá? Giải pháp đề xuất tinh gọn 15% - 20% các chỉ tiêu định tính mơ hồ, chuyển dịch sang hệ thống KPI cân bằng (BSC) kết hợp giữa chỉ số tài chính và phi tài chính. Đồng thời, thiết lập cơ chế phản hồi định kỳ 360 độ giúp giảm 20% gánh nặng báo cáo hành chính cho nhân viên kinh doanh.

• Cỡ mẫu 250 nhân sự tại Hội sở chính có đảm bảo tính đại diện khoa học không? Với 232 phiếu thu về hợp lệ (đạt 92,8%), mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp phân tầng ngẫu nhiên bao phủ đầy đủ các khối chức năng (Khối Khách hàng doanh nghiệp, Bán lẻ, Rủi ro, Vận hành). Mẫu đảm bảo độ tin cậy thống kê với hệ số Cronbach's Alpha của các thang đo đều đạt trên 0,82.

• Các doanh nghiệp ngoài ngành ngân hàng có thể áp dụng mô hình nghiên cứu này không? Hoàn toàn có thể áp dụng. Toàn bộ quy trình khảo sát 10 nhân tố động lực và ma trận đánh giá tầm quan trọng - mức độ thực hiện (IPA) trong luận văn được thiết kế chuẩn hóa, phù hợp cho mọi doanh nghiệp dịch vụ có quy mô từ 100 nhân sự trở lên đang đối mặt với bài toán giữ chân nhân tài.

Kết luận

Luận văn đã thực hiện một công trình nghiên cứu công phu, giải quyết triệt để bài toán tạo động lực cho người lao động tại một trong những định chế tài chính lớn nhất Việt Nam:

• Hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết tạo động lực kinh điển và hiện đại, xây dựng khung phân tích thực chứng chuẩn mực cho ngành ngân hàng.
• Phân tích rõ nguyên nhân nghịch lý tăng chi phí nhân sự (đạt 28,6 triệu đồng/người/tháng) nhưng tỷ lệ thỏa mãn động lực chỉ đạt mức trung bình 3,32/5 điểm.
• Chỉ ra 4 nút thắt lớn nhất của BIDV: phân bổ thu nhập chưa linh hoạt, áp lực thời gian làm việc vượt mức 68,5%, thiếu sự công nhận thành tích và cơ hội thăng tiến hạn chế.
• Đề xuất gói 4 giải pháp đồng bộ từ KPI, số hóa quy trình, chính sách đào tạo đến văn hóa tự chủ với lộ trình thực hiện cụ thể trong 6 đến 12 tháng.
• Đóng góp tư liệu thực tiễn quý giá cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong kỷ nguyên chuyển đổi số.

Doanh nghiệp và các nhà quản lý cần khẩn trương rà soát lại chính sách nhân sự, chuyển dịch trọng tâm từ "giữ ổn định" sang "thúc đẩy động lực nội tại" để kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HA NOT KHOA QUAN TRI VA KINH DOANH NGUYÊN HỎNG HẠNH MOTIVATING EMPLOYEES AT BANK FOR INVESTMENT AND DEVELOPMENT OF VIETNAM JSC (BIDV) TAG DONG LIC CHO NGƯỜI LAO DONG TAI NGAN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PITAN DAU TU VA PILAT TRIEN VIET NAM (BIDV) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 6U 34 1 02 LUẬN VĂN THẠC Si QUAN TRI KINH DOANH NGUOIHUGNG DAN KHOA HOC: TS. TRAN KIM HAO HA NOI - 2019 DECLARATION The author confirms that the research outcome in the thesis 8 the result of author’s independent work during study and research period and it is not yet published in other’s research and article. The other’s research resull and documentation (extraction, table, figure, formula, and other document) used in the thesis are cited properly and the permission (if required) is given The author is responsible m front. of the Thesis Assessmerd Committec, Hanoi Schoo! of Business, and the laws for above-mentioned declaration.

ACKNOWLEDGEMENT First and fore most I offer my sincerest gratitude to all Professors of Hanoi Schoal of Business, Vietnam National University (HSB, VNU) for giving me knowledge that is used as basement for my thesis T am heartily thankful to my supervisor, Dr. Tran Kim Hao whose precious patience, valuable guidance and support from the initial to the final level enabled me to develop an understanding of the subject, thereby applying knowledge into yoal cases Uroughoul my thesis. Without his cricouragemont and eflort, this thesis would not have been completed or written. One simply could not wish for a better or friendlier supervisor During the implementation process, due lo liuitations of expericnee and research time, my thesis has unavoidable mistakes.

1 would like io receive the comments of the professionals, and friends to complete thesis better.> <Neuyen Hong Hanh> LIST OF TABLES Table 2.1: Financial performance of BIDV from 2015 to 2017.2: List of Board of Directors and Management of BIDV 31 Table 2.3: BIDV's employee structure in gender.4: BIDV's employee structure in age .5: BIDV's employee structure in qualifieation. 22222 :37 INTRODUCTION 1, Rationale Currently, Human Resource Management is becoming more important because employees and their knowledge are the most important aspect affecting productivity of the organization. To maintain and develop the human resource and attract the talented employees, motivation is one of the most important tools of Human Resource Management. A reality of Vietnam’s job market is that not many companies can develop clear strategies and plans to motivate the talented, so after working for a period of time at the company and having obtained certain knowledge, experience and relationships, they’re willing to quit the current job to apply for another job that offers better welfare and career prospect.

Unfortunately, when enterprises lose the talent, they do not only lose employees but also other investments such as training cost, time, customers and even opportunity cost, ete. Thus, the enterprises also need to design motivation systems in order to encourage employees to perform as well as to attract and retain potential candidates BIDV was established on 26 April 1957 as Bank for Construction of Vietnam, under the Ministry of Finance, At 01 May 2012, BIDV has successfully equitized, converting into Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam. During the years operating in Vietnam, the bank had a lot of achievements and breakthroughs. At the present, BIDV is one of the biggest and strongest banks in Vietnam.

In the recent years, affected by many factors both in outside such as unstable economy, increasing inflation and difficult stock market, BIDV’s policies just focused on keeping the stable status for both of employees and the bank but not on boosting the employees’ motivation and morale. And inside, that the bank has some internal problems such as risk in career and human policies has led to the decreasing of many employees both at staff and managers. According to the bank's quarterly financial report for the fourth quarter of 2017 at nearly 20 banks including both private and state-owned banks, three banks saw a sharp drop in the number of employees last year, including BIDV, NCB and SHB. Remarkably, BIDV last year increased the staff expense from 24.8 million dongs per month to 28.6 million ABBREVIATIONS BIDV | Bank for Investment and Development of Vietnam JSC HR - Human Resources HRM : Human Resources Management HSB Hanoi School of Business KPI Key Performance Indicator KPIs Key Performance Indicators MBA : Master of Business Administration 2.2, Analyze and evaluate current situation of employee motivation at BLDV head office.

Analyzing the situation o£ xuotivate cmployeos at BIV. 37 Achievement is an important factor to motivate for employees to work better and contribute for the suce of the company. Achievement shows successful completion of work, having a good idea or solutions to problems, made revenue for the company. Achievement is at the fourth level in Maslow hierarchy of need, after the physical, safely.

and social needs, bul iLis internal estecrn need. So, iL is necessary for all company to makes their employees get achievernent in working, progress.46 3 Tivahiate the employee motivation at BIDV 51 CHAPTER 3: RECOMMENDATIONS FOR IMPROVIXG EMPLOYEE MMOTIVATION AT BỊ V,. cu kh Hari thao IÕT, 3. Development of BIDV toward 2020 - - - $5 3.

Solutions and recommendations to enhance employce’s motivation.1etermining the needs of employees. Improving and completing the Key Performance Indicators (KPT} 37 3. Adjusting the daily workload. Set up the suitable training course and training policy to improve knowledge and skill for employee.

Providing promotion opportunities lo employ 64 3. Setting up the encouragement culture in intemal bank itself. Encouraging the employees to motivate themselves - 72 3.8, Maintaining and continuously developing BIDV’s strongths in motivation. 73 CONCLUSION - - - - 74 LIST OF REFERENCE - - - - - 75 PL YJ25%008e0 0n saa1Ad.

79 APPENDIX 3 - - - 83 dongs, up nearly 4 million per month. Nevertheless, the number of employees here has dropped sharply last year. The bank's experienced employee has left, this led ta employee becoming more rejuvenated and more inexperienced while it was continuously expanding and recruiting. Tlence, to improve produetivity, jab performance as well as the quality of human resource for BIDV to meet the upcoming challenges, the managers should focus on finding the solutions to solve the existing issue employee motivation.

Therefore, through the topic: “Motivating employees at Bank for Investment and Develapment of Vietnam JSC”, the rescarcher focuses on sludying current aotivation situation of the bank, therefore, giving recommendations to improve employee motivation at BIDV. Literature review Employee motivation may differ for various people from organization to organization. Studying employee motivation is very necessary in many enterprises and organizations to make them get deoply involved in their jobs. Thore aro many theories about motivating employees in the world for a long time.

‘I'he researchers have approached to the employee motivation in two ways: the human needs such as Maslow, Herzberg and the employee’s behaviors such as Adams, Vroom, Skinner and so on, Inherit the above theories and practices of employee's motivation, some studies have point owt the motivation factors and the ways to motivate employees. Pink is an author of "Drive — The Surprising Truth About What Motivates Us", which is the best - seller. The content of this book is a new thesis on the motivation of human work in the 21sl century, which the anther considers that organizations and enterprises have not exploited and properly evaluated its role because of depending too much on the old motivational models. In Drive, he reveals the three elements of true molivalion: “Autonomy the desire to direct our own lives “Mastery—the urge to get better and better at something that matters *Purpose—the yearning to do whal.

we do in the service of something larger than ourselves Ww dongs, up nearly 4 million per month. Nevertheless, the number of employees here has dropped sharply last year. The bank's experienced employee has left, this led ta employee becoming more rejuvenated and more inexperienced while it was continuously expanding and recruiting. Tlence, to improve produetivity, jab performance as well as the quality of human resource for BIDV to meet the upcoming challenges, the managers should focus on finding the solutions to solve the existing issue employee motivation.

Therefore, through the topic: “Motivating employees at Bank for Investment and Develapment of Vietnam JSC”, the rescarcher focuses on sludying current aotivation situation of the bank, therefore, giving recommendations to improve employee motivation at BIDV. Literature review Employee motivation may differ for various people from organization to organization. Studying employee motivation is very necessary in many enterprises and organizations to make them get deoply involved in their jobs. Thore aro many theories about motivating employees in the world for a long time.

‘I'he researchers have approached to the employee motivation in two ways: the human needs such as Maslow, Herzberg and the employee’s behaviors such as Adams, Vroom, Skinner and so on, Inherit the above theories and practices of employee's motivation, some studies have point owt the motivation factors and the ways to motivate employees. Pink is an author of "Drive — The Surprising Truth About What Motivates Us", which is the best - seller. The content of this book is a new thesis on the motivation of human work in the 21sl century, which the anther considers that organizations and enterprises have not exploited and properly evaluated its role because of depending too much on the old motivational models. In Drive, he reveals the three elements of true molivalion: “Autonomy the desire to direct our own lives “Mastery—the urge to get better and better at something that matters *Purpose—the yearning to do whal.

we do in the service of something larger than ourselves Ww 2.2, Analyze and evaluate current situation of employee motivation at BLDV head office. Analyzing the situation o£ xuotivate cmployeos at BIV. 37 Achievement is an important factor to motivate for employees to work better and contribute for the suce of the company. Achievement shows successful completion of work, having a good idea or solutions to problems, made revenue for the company.

Achievement is at the fourth level in Maslow hierarchy of need, after the physical, safely. and social needs, bul iLis internal estecrn need. So, iL is necessary for all company to makes their employees get achievernent in working, progress.46 3 Tivahiate the employee motivation at BIDV 51 CHAPTER 3: RECOMMENDATIONS FOR IMPROVIXG EMPLOYEE MMOTIVATION AT BỊ V,. cu kh Hari thao IÕT, 3.

Development of BIDV toward 2020 - - - $5 3. Solutions and recommendations to enhance employce’s motivation.1etermining the needs of employees. Improving and completing the Key Performance Indicators (KPT} 37 3. Adjusting the daily workload.

Set up the suitable training course and training policy to improve knowledge and skill for employee. Providing promotion opportunities lo employ 64 3. Setting up the encouragement culture in intemal bank itself. Encouraging the employees to motivate themselves - 72 3.8, Maintaining and continuously developing BIDV’s strongths in motivation.

73 CONCLUSION - - - - 74 LIST OF REFERENCE - - - - - 75 PL YJ25%008e0 0n saa1Ad. 79 APPENDIX 3 - - - 83 dongs, up nearly 4 million per month. Nevertheless, the number of employees here has dropped sharply last year. The bank's experienced employee has left, this led ta employee becoming more rejuvenated and more inexperienced while it was continuously expanding and recruiting.

Tlence, to improve produetivity, jab performance as well as the quality of human resource for BIDV to meet the upcoming challenges, the managers should focus on finding the solutions to solve the existing issue employee motivation. Therefore, through the topic: “Motivating employees at Bank for Investment and Develapment of Vietnam JSC”, the rescarcher focuses on sludying current aotivation situation of the bank, therefore, giving recommendations to improve employee motivation at BIDV. Literature review Employee motivation may differ for various people from organization to organization.