Luận văn tạo động lực nhân viên kinh doanh - Công ty Cổ phần Ô tô THACO

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải THACO năm 2019.

• Người hướng dẫn: Associate Professor Dr. Nguyen Ngoc Thang
• Trường học: Hanoi School of Business and Management, Vietnam National University, Hanoi
• Chuyên ngành: Human Resource Management
• Đề tài: Creating Work Motivation for Sales Staff at Truong Hai Automobile Joint Stock Company
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hanoi

Tóm tắt

I. Tối Ưu Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Kinh Doanh THACO Tổng Quan Toàn Diện

Việc tạo động lực làm việc là một yếu tố then chốt quyết định đến hiệu suất và sự gắn bó của đội ngũ nhân sự, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh đầy cạnh tranh. Đối với Tập đoàn THACO (Trường Hải Auto Corporation), một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong ngành ô tô, đội ngũ nhân viên kinh doanh đóng vai trò xương sống, trực tiếp mang lại doanh thu và xây dựng hình ảnh thương hiệu. Hiểu rõ và biết cách thúc đẩy động lực cho nhóm đối tượng này không chỉ giúp tăng cường hiệu quả công việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của toàn tập đoàn. Luận văn của Ngô Thị Hiển (2019) đã khẳng định tầm quan trọng của việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp tạo động lực hiệu quả tại THACO. Nghiên cứu này không chỉ đi sâu vào các lý thuyết nền tảng về động lực mà còn phân tích thực trạng và đưa ra các khuyến nghị cụ thể nhằm cải thiện chất lượng làm việc của đội ngũ sales. Một môi trường làm việc năng động, công bằng cùng với các chính sách đãi ngộ hợp lý chính là chìa khóa để giữ chân và phát huy tối đa tiềm năng của từng cá nhân, từ đó nâng cao hiệu suất kinh doanh tổng thể. Tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO là một nhiệm vụ chiến lược mà mọi nhà quản lý cần chú trọng.

1.1. Tại Sao Động Lực Làm Việc Lại Quan Trọng Với Nhân Viên Kinh Doanh

Động lực làm việc là tổng hòa các yếu tố bên trong và bên ngoài, thúc đẩy cá nhân nỗ lực đạt được mục tiêu công việc. Đối với nhân viên kinh doanh, động lực không chỉ ảnh hưởng đến mức độ nhiệt huyết, sự chủ động trong việc tiếp cận khách hàng mà còn quyết định đến khả năng vượt qua áp lực doanh số và duy trì thái độ tích cực. Theo Ngô Thị Hiển (2019), các lý thuyết về nhu cầu của Maslow hay hai yếu tố của Herzberg đều chỉ ra rằng khi nhu cầu cơ bản và nhu cầu thăng tiến được đáp ứng, nhân viên sẽ có xu hướng cống hiến hết mình. Một đội ngũ sales có động lực cao sẽ tự tin hơn, kiên trì hơn trong việc chốt giao dịch, từ đó trực tiếp gia tăng doanh số và thị phần cho THACO. Ngược lại, thiếu động lực có thể dẫn đến tình trạng chán nản, giảm sút hiệu quả và thậm chí là nghỉ việc, gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp. Do đó, việc duy trì và nâng cao động lực làm việc là yêu cầu cấp thiết.

1.2. Khái Niệm Cốt Lõi Về Động Lực Làm Việc và Các Yếu Tố Ảnh Hưởng

Trong bối cảnh quản trị hiện đại, khái niệm về động lực làm việc được hiểu là sự sẵn sàng nỗ lực của một cá nhân để đạt được các mục tiêu của tổ chức, với điều kiện nỗ lực đó có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân (Ngô Thị Hiển, 2019). Các lý thuyết tiêu biểu như thuyết công bằng của John Stacy Adams hoặc thuyết củng cố của Skinner cũng nhấn mạnh vai trò của sự công nhận, khen thưởng và cảm giác được đối xử công bằng. Nghiên cứu chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, bao gồm: thu nhập và phúc lợi, chính sách khen thưởng và ghi nhận, cơ hội thăng tiến và đào tạo, mối quan hệ trong công việc, môi trường làm việc, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp, cùng với phong cách lãnh đạo. Hiểu rõ các yếu tố này giúp THACO có thể thiết kế các chiến lược quản trị nhân sự phù hợp, tạo ra môi trường làm việc lý tưởng để đội ngũ sales phát triển tối đa.

II. Thách Thức Nào Cản Trở Việc Tạo Động Lực Hiệu Quả Cho Sales THACO

Mặc dù tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO đã được nhận thức rõ, quá trình triển khai các giải pháp thực tế vẫn đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Đặc thù của ngành ô tô, sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, cùng với áp lực doanh số liên tục đặt ra gánh nặng lớn lên đội ngũ bán hàng. Việc không nhận diện được đúng các yếu tố gây mất động lực có thể dẫn đến các chính sách kém hiệu quả, gây lãng phí nguồn lực và làm giảm sút tinh thần của nhân viên. Theo phân tích của Ngô Thị Hiển (2019), các vấn đề như mức lương thưởng chưa thực sự cạnh tranh, thiếu cơ hội phát triển rõ ràng hoặc quy trình ghi nhận thành tích chưa minh bạch là những rào cản chính. Giải quyết những thách thức này đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện, không chỉ dừng lại ở các chính sách tài chính mà còn phải chú trọng đến các yếu tố phi tài chính, xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ và khuyến khích. Việc lắng nghe phản hồi từ nhân viên kinh doanh là cực kỳ cần thiết để THACO có thể điều chỉnh và tối ưu hóa các chiến lược quản trị nhân sự.

2.1. Áp Lực Doanh Số và Môi Trường Cạnh Tranh Cao trong Ngành Ô Tô

Ngành công nghiệp ô tô luôn nổi tiếng với sự khốc liệt và áp lực doanh số cao. Mỗi nhân viên kinh doanh THACO phải đối mặt với những chỉ tiêu bán hàng đầy thách thức, đòi hỏi sự nỗ lực liên tục và khả năng chịu đựng áp lực tâm lý. Thị trường xe hơi Việt Nam với sự góp mặt của nhiều thương hiệu lớn khiến cuộc chiến giành thị phần diễn ra gay gắt. Áp lực này, nếu không được quản lý và hỗ trợ đúng cách, có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng, kiệt sức và giảm sút động lực làm việc. Nghiên cứu của Ngô Thị Hiển (2019) đã đề cập đến tác động của môi trường làm việc và áp lực công việc lên tinh thần của nhân viên. Việc thiếu các cơ chế giảm stress, thiếu sự hỗ trợ từ cấp quản lý hoặc hệ thống khen thưởng không tương xứng với công sức bỏ ra sẽ làm trầm trọng thêm tình hình. Do đó, THACO cần có những chiến lược cụ thể để giúp nhân viên đối phó hiệu quả với môi trường cạnh tranh này.

2.2. Hạn Chế Về Chính Sách Đãi Ngộ Thăng Tiến và Cơ Chế Ghi Nhận

Một trong những thách thức lớn nhất trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO nằm ở những hạn chế của các chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và cơ chế ghi nhận hiện hành. Mặc dù THACO là một tập đoàn lớn, nhưng theo luận văn của Ngô Thị Hiển (2019), một số nhân viên vẫn cảm thấy mức thu nhập và phúc lợi chưa thực sự hấp dẫn so với thị trường và công sức họ bỏ ra. Việc thiếu một lộ trình cơ hội thăng tiến rõ ràng, cụ thể, cũng như sự chậm trễ hoặc thiếu minh bạch trong việc đánh giá và ghi nhận thành tích có thể làm suy giảm nghiêm trọng tinh thần cống hiến. Khi nhân viên không nhìn thấy được tương lai phát triển tại công ty, hoặc cảm thấy nỗ lực của mình không được đền đáp xứng đáng, họ sẽ mất đi động lực làm việc, dẫn đến giảm hiệu suất kinh doanh và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Cải thiện các khía cạnh này là ưu tiên hàng đầu để giữ chân và thu hút nhân tài.

III. Cách THACO Xây Dựng Chính Sách Đãi Ngộ Phúc Lợi Hấp Dẫn Tạo Động Lực

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO một cách bền vững, việc xây dựng và hoàn thiện các chính sách đãi ngộ và phúc lợi là cực kỳ quan trọng. Đây không chỉ là yếu tố thu hút nhân tài mà còn là nền tảng để giữ chân những cá nhân xuất sắc. Theo nghiên cứu của Ngô Thị Hiển (2019), thu nhập và phúc lợi là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến động lực làm việc. Một chính sách đãi ngộ cạnh tranh, minh bạch và công bằng sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng, an tâm cống hiến. Điều này bao gồm không chỉ mức lương cơ bản mà còn các khoản hoa hồng, thưởng doanh số, phụ cấp và các phúc lợi xã hội khác. THACO cần đảm bảo rằng các chính sách này không chỉ đáp ứng các tiêu chuẩn thị trường mà còn có sự linh hoạt để phù hợp với từng vị trí và hiệu suất làm việc cụ thể. Việc đầu tư vào phúc lợi cũng thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của nhân viên kinh doanh, từ đó củng cố lòng trung thành và văn hóa doanh nghiệp tích cực.

3.1. Tối Ưu Hóa Mức Thu Nhập và Cơ Chế Hoa Hồng Doanh Số Cạnh Tranh

Mức thu nhập là yếu tố động lực trực tiếp và mạnh mẽ nhất đối với nhân viên kinh doanh. Để tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO hiệu quả, việc tối ưu hóa mức lương cơ bản kết hợp với cơ chế hoa hồng doanh số cạnh tranh là không thể thiếu. Luận văn của Ngô Thị Hiển (2019) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đảm bảo thu nhập và phúc lợi tương xứng với công sức và hiệu quả công việc. Mức lương cơ bản cần ổn định để đảm bảo cuộc sống cho nhân viên, trong khi hoa hồng phải đủ hấp dẫn, tạo động lực mạnh mẽ để họ nỗ lực vượt chỉ tiêu. THACO có thể xem xét áp dụng các mức hoa hồng lũy tiến hoặc thưởng nóng khi đạt được các mốc doanh số nhất định. Ngoài ra, cần có sự minh bạch trong việc tính toán hoa hồng, giúp nhân viên hiểu rõ cách thức họ được trả công và tạo niềm tin vào hệ thống đãi ngộ của công ty.

3.2. Phát Triển Chính Sách Phúc Lợi Đa Dạng và Hấp Dẫn Hơn

Bên cạnh thu nhập, các chính sách phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc và nâng cao chất lượng cuộc sống cho nhân viên kinh doanh THACO. Việc mở rộng và đa dạng hóa các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe cao cấp, các gói khám sức khỏe định kỳ, hỗ trợ tài chính cho con cái, các hoạt động team building, du lịch hàng năm, hoặc thậm chí là các chương trình ưu đãi nội bộ khi mua sản phẩm của THACO. Theo Ngô Thị Hiển (2019), việc quan tâm đến đời sống cá nhân của nhân viên, không chỉ trong công việc mà còn ngoài cuộc sống, sẽ giúp họ cảm thấy được chăm sóc toàn diện, từ đó gia tăng sự gắn kết và lòng trung thành với THACO. Một chính sách phúc lợi chu đáo còn là điểm cộng lớn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, góp phần củng cố văn hóa doanh nghiệp nhân văn.

IV. Bí Quyết Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cơ Hội Thăng Tiến và Đào Tạo THACO

Bên cạnh các yếu tố tài chính, cơ hội thăng tiến và đào tạo là những động lực phi tài chính mạnh mẽ, có khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO một cách bền vững. Một môi trường làm việc mà ở đó mỗi nhân viên kinh doanh đều nhìn thấy con đường phát triển sự nghiệp rõ ràng sẽ thúc đẩy họ không ngừng học hỏi, nâng cao kỹ năng và cống hiến. Luận văn của Ngô Thị Hiển (2019) đã chỉ ra rằng các yếu tố như cơ hội thăng tiến và đào tạo có mối quan hệ tích cực với động lực làm việc. THACO cần xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp minh bạch, từ vị trí nhân viên kinh doanh lên các cấp quản lý, chuyên gia hoặc các phòng ban khác. Đồng thời, việc cung cấp các chương trình đào tạo liên tục về kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý là tối quan trọng. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực cá nhân mà còn cho thấy sự đầu tư của THACO vào sự nghiệp của nhân viên, củng cố lòng tin và sự gắn bó lâu dài, từ đó trực tiếp cải thiện hiệu suất kinh doanh.

4.1. Xây Dựng Lộ Trình Phát Triển Sự Nghiệp và Cơ Hội Thăng Tiến Minh Bạch

Một trong những yếu tố cốt lõi để tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO là việc thiết lập lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng và các cơ hội thăng tiến minh bạch. Khi nhân viên biết được con đường sự nghiệp của mình tại công ty, họ sẽ có mục tiêu cụ thể để phấn đấu và nỗ lực. Theo Ngô Thị Hiển (2019), các cấp bậc thăng tiến cần được định nghĩa rõ ràng, cùng với các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc khách quan. THACO có thể xây dựng các chương trình phát triển tài năng, cho phép nhân viên kinh doanh tiềm năng được luân chuyển qua các phòng ban khác nhau hoặc tham gia vào các dự án quan trọng để tích lũy kinh nghiệm. Việc này không chỉ mở ra cánh cửa cho những cá nhân xuất sắc mà còn tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy toàn bộ đội ngũ sales phát triển.

4.2. Đầu Tư Mạnh Mẽ Vào Các Chương Trình Đào Tạo và Phát Triển Kỹ Năng

Trong một ngành công nghiệp thay đổi nhanh chóng như ô tô, việc liên tục đào tạo và phát triển kỹ năng là yếu tố sống còn để nhân viên kinh doanh THACO duy trì hiệu quả công việc và động lực làm việc. THACO cần đầu tư vào các chương trình đào tạo đa dạng, bao gồm cả kiến thức chuyên sâu về sản phẩm mới, kỹ năng bán hàng tiên tiến (ví dụ: bán hàng đa kênh, tư vấn khách hàng), kỹ năng mềm (giao tiếp, đàm phán, giải quyết vấn đề) và thậm chí là các khóa học về quản trị nhân sự cho các cấp quản lý tương lai. Luận văn của Ngô Thị Hiển (2019) đã chỉ ra rằng việc cung cấp các chương trình đào tạo chất lượng cao không chỉ nâng cao năng lực chuyên môn mà còn thể hiện sự quan tâm của công ty đến sự phát triển cá nhân của nhân viên. Điều này giúp nhân viên cảm thấy có giá trị, được trang bị tốt hơn để đối mặt với thách thức, từ đó tự tin hơn và có động lực làm việc cao hơn, góp phần vào hiệu suất kinh doanh của THACO.

V. Phương Pháp THACO Ghi Nhận Thành Tích và Phát Triển Văn Hóa Tạo Động Lực

Bên cạnh các yếu tố vật chất và cơ hội phát triển, việc xây dựng một chính sách khen thưởng và ghi nhận hiệu quả cùng với việc nuôi dưỡng một văn hóa doanh nghiệp tích cực là những phương pháp cốt lõi để tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO. Sự công nhận kịp thời và xứng đáng không chỉ là nguồn động viên tinh thần mà còn là sự khẳng định giá trị của mỗi cá nhân, thúc đẩy họ tiếp tục phấn đấu và cống hiến. Theo Ngô Thị Hiển (2019), chính sách khen thưởng và ghi nhận có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc. THACO cần thiết lập các tiêu chí đánh giá hiệu suất rõ ràng, công bằng và minh bạch để mọi nhân viên kinh doanh đều hiểu rõ họ cần làm gì để đạt được sự công nhận. Đồng thời, việc phát triển một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ và tôn trọng lẫn nhau sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, nơi mọi người cảm thấy thuộc về và được hỗ trợ. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ là nền tảng vững chắc để THACO thu hút và giữ chân nhân tài, duy trì hiệu suất kinh doanh ổn định và phát triển bền vững.

5.1. Triển Khai Chính Sách Khen Thưởng Ghi Nhận Thành Tích Kịp Thời và Minh Bạch

Việc triển khai chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích kịp thời, minh bạch là một công cụ mạnh mẽ để tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO. Khi những nỗ lực và thành quả của họ được công nhận một cách rõ ràng và nhanh chóng, tinh thần làm việc sẽ được nâng cao đáng kể. Ngô Thị Hiển (2019) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố này trong việc thúc đẩy động lực làm việc. THACO cần thiết lập các hình thức khen thưởng đa dạng, từ bằng khen, phần thưởng vật chất, cho đến các cơ hội đào tạo đặc biệt hoặc thăng chức. Quan trọng hơn, quy trình đánh giá và khen thưởng phải công khai, công bằng, tránh tình trạng thiên vị, đảm bảo mọi nhân viên kinh doanh đều có cơ hội như nhau. Việc tổ chức các buổi vinh danh, công bố thành tích trên các kênh truyền thông nội bộ cũng là cách hiệu quả để lan tỏa tinh thần tích cực và tạo nguồn cảm hứng cho toàn đội ngũ sales tại THACO, góp phần vào hiệu suất kinh doanh chung.

5.2. Nuôi Dưỡng Văn Hóa Doanh Nghiệp Tích Cực và Môi Trường Làm Việc Hỗ Trợ

Một văn hóa doanh nghiệp tích cực và môi trường làm việc hỗ trợ đóng vai trò không thể thiếu trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO. Văn hóa này cần được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi như sự chuyên nghiệp, đạo đức kinh doanh, tinh thần đồng đội và sự đổi mới. Theo Ngô Thị Hiển (2019), thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố ảnh hưởng sâu sắc đến động lực làm việc. THACO có thể thúc đẩy văn hóa này thông qua việc khuyến khích giao tiếp cởi mở, tổ chức các hoạt động gắn kết nội bộ, và tạo điều kiện để nhân viên kinh doanh được chia sẻ ý kiến, kinh nghiệm. Một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên cảm thấy được tin tưởng, được hỗ trợ từ cấp quản lý và đồng nghiệp, sẽ giúp họ giảm bớt áp lực, tăng cường sự gắn kết và lòng trung thành. Điều này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn tạo nên một hình ảnh doanh nghiệp mạnh mẽ, thu hút nhân tài và củng cố vị thế của THACO trên thị trường.

VI. Ứng Dụng Thực Tiễn Bài Học Kinh Nghiệm Nâng Cao Động Lực Làm Việc THACO

Việc học hỏi từ các mô hình thành công và ứng dụng linh hoạt vào thực tiễn là yếu tố then chốt để THACO không ngừng cải thiện các chiến lược tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh. Luận văn của Ngô Thị Hiển (2019) đã phân tích kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác như Công ty Cổ phần Cơ Điện Sài Gòn và Coca-Cola Beverages Vietnam, rút ra những bài học quý giá cho THACO. Các doanh nghiệp hàng đầu thường tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc năng động, công bằng, đồng thời áp dụng các chính sách đãi ngộ linh hoạt và hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch. Việc nghiên cứu các chỉ số KPI (Key Performance Indicator) không chỉ dừng lại ở doanh số mà còn mở rộng sang các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng, mức độ gắn kết của nhân viên, cho phép THACO có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu suất và động lực làm việc của đội ngũ sales. Từ đó, THACO có thể tinh chỉnh các chiến lược quản trị nhân sự để phù hợp hơn với đặc thù ngành và văn hóa của công ty, đảm bảo hiệu suất kinh doanh tối ưu.

6.1. Kinh Nghiệm Từ Các Doanh Nghiệp Tiêu Biểu và Bài Học Cho THACO

Việc tham khảo kinh nghiệm từ các doanh nghiệp tiêu biểu là một phương pháp hiệu quả để THACO cải thiện việc tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh. Theo Ngô Thị Hiển (2019), các công ty như Công ty Cổ phần Cơ Điện Sài Gòn và Coca-Cola Beverages Vietnam đã đạt được thành công nhờ vào việc xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, hệ thống khen thưởng rõ ràng và chú trọng vào phát triển năng lực cá nhân. Bài học quan trọng cho THACO là cần phải tạo ra sự cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính. Ví dụ, Coca-Cola nổi bật với văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và các chương trình đào tạo liên tục, trong khi Cơ Điện Sài Gòn lại tập trung vào việc tạo cơ hội thăng tiến và phúc lợi hấp dẫn. THACO có thể học hỏi cách các công ty này tạo ra một môi trường làm việc thúc đẩy sự sáng tạo, tinh thần đồng đội và lòng trung thành, từ đó áp dụng các biện pháp phù hợp để nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ sales của mình.

6.2. Ứng Dụng Kết Quả Nghiên Cứu và KPIs Để Đánh Giá Hiệu Quả Động Lực

Để ứng dụng kết quả nghiên cứu một cách hiệu quả và đánh giá được tác động của các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO, việc sử dụng KPIs (Key Performance Indicators) là cực kỳ cần thiết. Luận văn của Ngô Thị Hiển (2019) đã đề xuất các chỉ số như doanh số bán hàng, mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ duy trì nhân sự và mức độ tham gia vào các hoạt động đào tạo làm thước đo hiệu quả. THACO cần xây dựng một hệ thống KPIs toàn diện, không chỉ đo lường kết quả mà còn theo dõi các yếu tố hành vi và tinh thần làm việc của nhân viên kinh doanh. Ví dụ, đo lường thời gian phản hồi khách hàng, số lượng cuộc gọi/cuộc gặp mỗi ngày, hay khảo sát định kỳ về động lực làm việc và mức độ hài lòng. Phân tích dữ liệu từ các KPIs này sẽ giúp THACO nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu trong các chính sách hiện tại, từ đó đưa ra các điều chỉnh kịp thời để tối ưu hóa động lực làm việc và hiệu suất kinh doanh tổng thể.

VII. Kết Luận Tương Lai Phát Triển Bền Vững Động Lực Làm Việc Tại THACO

Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO không phải là một nhiệm vụ nhất thời mà là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự cam kết và đầu tư dài hạn từ phía tập đoàn. Như đã được phân tích trong luận văn của Ngô Thị Hiển (2019), một chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả, tập trung vào việc nâng cao động lực làm việc, sẽ là chìa khóa để THACO duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành ô tô. Trong tương lai, THACO cần tiếp tục đẩy mạnh các chính sách đãi ngộ cạnh tranh, mở rộng cơ hội thăng tiến và đào tạo, đồng thời hoàn thiện chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích. Việc nuôi dưỡng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi nhân viên kinh doanh đều cảm thấy được trân trọng, được trao quyền và có cơ hội phát triển, sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững. Các nhà quản lý cần đóng vai trò là người truyền cảm hứng, lắng nghe và hỗ trợ đội ngũ sales một cách chủ động. Bằng cách thực hiện đồng bộ các giải pháp này, THACO sẽ không chỉ nâng cao hiệu suất kinh doanh mà còn xây dựng được một đội ngũ nhân sự gắn bó, nhiệt huyết và vững mạnh, sẵn sàng đối mặt với mọi thách thức của thị trường.

7.1. Tổng Quan Các Giải Pháp Đã Đề Xuất và Tầm Quan Trọng Kết Hợp

Tổng hợp các phân tích, các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh THACO bao gồm việc tối ưu hóa thu nhập và phúc lợi, phát triển cơ hội thăng tiến và đào tạo, và củng cố chính sách khen thưởng và ghi nhận cùng với văn hóa doanh nghiệp. Tầm quan trọng của việc kết hợp các giải pháp này là không thể phủ nhận. Một giải pháp đơn lẻ, dù tốt đến đâu, cũng khó có thể mang lại hiệu quả bền vững. Chẳng hạn, chỉ tăng lương mà không có cơ hội thăng tiến sẽ khiến nhân viên dễ mất động lực sau một thời gian. Ngô Thị Hiển (2019) đã đề xuất một cách tiếp cận đa chiều, nhấn mạnh rằng các yếu tố này có mối quan hệ tương hỗ. THACO cần xem xét một gói giải pháp tổng thể, được thiết kế riêng biệt để phù hợp với đặc thù của từng nhóm nhân viên kinh doanh, đảm bảo mọi khía cạnh của động lực làm việc đều được quan tâm và phát triển, góp phần tối ưu hiệu suất kinh doanh.

7.2. Định Hướng Phát Triển Bền Vững và Nâng Cao Sự Gắn Bó Tại THACO

Để đạt được định hướng phát triển bền vững và nâng cao sự gắn bó của đội ngũ nhân viên kinh doanh trong tương lai, THACO cần tiếp tục chú trọng vào việc xây dựng một môi trường làm việc không chỉ chuyên nghiệp mà còn giàu tính nhân văn. Điều này đòi hỏi sự đổi mới liên tục trong quản trị nhân sự, lắng nghe phản hồi từ nhân viên và sẵn sàng điều chỉnh các chính sách. Theo Ngô Thị Hiển (2019), việc đầu tư vào con người, cụ thể là vào động lực làm việc của họ, chính là đầu tư vào tương lai của doanh nghiệp. THACO có thể xem xét áp dụng các công nghệ mới trong quản lý hiệu suất, cá nhân hóa các gói phúc lợi, và tạo ra nhiều hơn nữa các kênh giao tiếp nội bộ để nhân viên kinh doanh có thể bày tỏ ý kiến. Một đội ngũ sales gắn bó, có động lực cao sẽ là tài sản vô giá, giúp THACO vượt qua mọi thách thức và vững bước trên con đường phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường ô tô Việt Nam, nguồn nhân lực luôn được xác định là tài sản cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải (THACO) là tập đoàn công nghiệp hàng đầu chuyên sản xuất, lắp ráp và phân phối xe tải, xe bus, xe du lịch, từng xuất sắc giữ vị trí Quán quân trong bảng xếp hạng Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) năm 2017. Mặc dù sở hữu mạng lưới phân phối rộng lớn với hơn 100 showroom và đại lý phủ khắp 63 tỉnh thành, THACO vẫn phải đối mặt với bài toán quản trị nhân sự nan giải: tỷ lệ nghỉ việc của đội ngũ nhân viên kinh doanh chạm mức báo động lên tới xấp xỉ 40% mỗi năm trong giai đoạn 2016 - 2018. Thực trạng luân chuyển nhân sự quá cao này làm phát sinh chi phí tuyển dụng, đào tạo mới ước tính chiếm từ 15% đến 20% ngân sách nhân sự, đồng thời gây gián đoạn mối quan hệ chăm sóc khách hàng dài hạn.

Mục tiêu cụ thể của luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh này là đánh giá toàn diện thực trạng công tác tạo động lực, xác định các nhân tố ảnh hưởng then chốt và đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đến đội ngũ bán hàng tại THACO. Phạm vi nghiên cứu tập trung khảo sát trực tiếp khối nhân viên kinh doanh ô tô tại các chi nhánh trọng điểm ở khu vực miền Bắc và miền Nam trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2019. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để ban lãnh đạo tái thiết chính sách nhân sự, hướng tới mục tiêu hạ tỷ lệ thôi việc xuống dưới mức 18%, nâng cao 100% mức độ hoàn thành chỉ tiêu KPI bán hàng và thúc đẩy tăng trưởng doanh số bình quân của doanh nghiệp thêm 20% đến 25% trong các giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung lý thuyết dựa trên sự tích hợp có hệ thống các học thuyết quản trị và tâm lý học hành vi kinh điển trên thế giới. Trọng tâm nghiên cứu là Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow với 5 tầng bậc nhu cầu từ vật chất cơ bản đến tự khẳng định bản thân, kết hợp cùng Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg nhằm phân định rõ ràng giữa nhân tố duy trì (lương bổng, điều kiện làm việc) và nhân tố động viên (sự công nhận, cơ hội phát triển cá nhân). Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Thuyết công bằng của Stacy Adams và Thuyết củng cố hành vi của B.F. Skinner để luận giải mối quan hệ tương hỗ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả đánh giá công bằng và giá trị phần thưởng nhận được.

Khung phân tích tập trung vào 5 khái niệm cốt lõi: Động lực làm việc, Đãi ngộ tài chính trực tiếp, Đãi ngộ phi tài chính, Sự thỏa mãn công việc và Cam kết gắn bó tổ chức. Mô hình nghiên cứu đề xuất đánh giá tác động của 8 nhóm nhân tố chính đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh bao gồm: Đặc điểm công việc, Cơ hội thăng tiến và đào tạo, Mối quan hệ công việc, Thu nhập và phúc lợi, Chính sách khen thưởng và công nhận, Môi trường làm việc, Thương hiệu cùng văn hóa doanh nghiệp, và Phong cách lãnh đạo. Các biến quan sát trong mô hình được lượng hóa thông qua thang đo Likert 5 mức độ chuẩn mực, từ mức 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến mức 5 (Hoàn toàn đồng ý).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả triển khai quy trình nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng trong khung thời gian 6 tháng, từ tháng 10 năm 2018 đến tháng 3 năm 2019. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc phỏng vấn sâu 10 chuyên gia quản lý nhân sự và thảo luận nhóm tập trung với các trưởng phòng kinh doanh để hiệu chỉnh thang đo cho sát với đặc thù kinh doanh ô tô.

Nghiên cứu định lượng tiến hành khảo sát với cỡ mẫu gồm 215 nhân viên kinh doanh đang làm việc tại các chi nhánh và đại lý trực thuộc THACO. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả 3 mảng sản phẩm: xe tải, xe bus và xe du lịch. Kết quả thu về 205 phiếu khảo sát hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 95.3%. Lý do lựa chọn phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu là nhằm xử lý thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (yêu cầu hệ số lớn hơn 0.70), phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính đa biến. Phương pháp này giúp sàng lọc các biến quan sát không đạt yêu cầu, kiểm định độ giá trị cấu trúc thang đo và lượng hóa chính xác trọng số tác động của từng nhân tố lên động lực làm việc thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, Thu nhập và phúc lợi là nhân tố có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh với hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta đạt 0.385 và điểm đánh giá trung bình đạt 3.42 trên thang điểm 5.0. Có tới 62.5% nhân viên khảo sát cho biết mức lương cơ bản hiện tại chưa bù đắp đủ áp lực chỉ tiêu doanh số và chi phí tiếp thị khách hàng, trong khi cơ chế hoa hồng chưa tạo ra đòn bẩy tài chính thực sự hấp dẫn.

Thứ hai, Chính sách khen thưởng và công nhận đạt mức điểm trung bình 3.28 trên 5.0, trong đó 54.2% nhân sự cảm thấy các hình thức vinh danh hiện tại còn mang tính hình thức và chậm trễ. Việc dồn thưởng vào cuối năm chưa tạo được sự kích thích tức thời cho những nỗ lực bứt phá doanh số theo từng tháng.

Thứ ba, Cơ hội thăng tiến và đào tạo có mức độ tác động tích cực thứ hai với hệ số Beta đạt 0.265. Phân tích cơ cấu lao động cho thấy nhóm nhân sự trẻ có thâm niên dưới 2 năm chiếm tới 58.0% tổng số lao động, nhưng có tới 46.5% trong số họ chưa hài lòng với tính minh bạch của lộ trình thăng tiến và đánh giá các khóa đào tạo kỹ năng bán xe hơi cao cấp còn thiếu tính thực chiến.

Thứ tư, Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp nhận được điểm đánh giá cao nhất với 4.15 trên 5.0. Hơn 82.0% nhân viên kinh doanh bày tỏ niềm tự hào sâu sắc về thương hiệu ô tô hàng đầu Việt Nam, tạo động lực tinh thần quan trọng thúc đẩy sự gắn bó của đội ngũ.

Thảo luận kết quả

Khoảng cách giữa kỳ vọng về thu nhập và chế độ đãi ngộ thực tế là nguyên nhân trực tiếp dẫn tới tỷ lệ nhân viên kinh doanh nghỉ việc chạm ngưỡng 40% mỗi năm. Áp lực chỉ tiêu doanh số bán hàng tăng trưởng bình quân 15% đến 20% mỗi năm khiến nhân viên dễ rơi vào tình trạng kiệt sức khi chính sách đãi ngộ không bù đắp tương xứng. So sánh với các công trình nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2015) cũng như bài học kinh nghiệm từ Công ty Nước giải khát Coca-Cola Việt Nam và Công ty Cơ Điện Sài Gòn, việc thiết lập cấu trúc thu nhập linh hoạt gắn liền với hiệu suất đóng vai trò quyết định đến 45% mức độ gắn bó của lực lượng bán hàng.

Dữ liệu nghiên cứu thực chứng được trình bày trực quan và chi tiết qua biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi (Hình 3.2), biểu đồ phân bổ mức thu nhập (Hình 3.5) kết hợp cùng bảng ma trận thống kê tương quan giữa 8 nhóm nhân tố (Bảng 3.6). Cách tổ chức dữ liệu dạng biểu đồ và bảng số liệu này giúp các nhà quản trị dễ dàng đối chiếu, nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong chính sách đãi ngộ để đưa ra quyết định can thiệp kịp thời.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để vấn đề biến động nhân sự và gia tăng động lực cống hiến cho đội ngũ kinh doanh, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, tái cấu trúc chính sách tiền lương và cơ chế hoa hồng linh hoạt. Ban Tổng Giám đốc và Phòng Nhân sự THACO cần điều chỉnh tăng tỷ lệ hoa hồng bậc thang thêm 10% đến 15% đối với các dòng xe chiến lược có biên lợi nhuận cao, áp dụng ngay từ quý 1 năm 2020. Mục tiêu nâng mức thu nhập bình quân của nhân viên kinh doanh từ 12 triệu đồng lên khoảng 18 đến 22 triệu đồng mỗi tháng, tạo ưu thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cùng ngành.

Thứ hai, đổi mới quy chế khen thưởng và vinh danh thành tích kịp thời. Khối Kinh doanh phối hợp với Phòng Truyền thông nội bộ triển khai chương trình vinh danh "Gương mặt bán hàng xuất sắc" định kỳ theo tháng và theo quý. Rút ngắn thời gian xét duyệt và chi trả thưởng xuống dưới 5 ngày làm việc kể từ thời điểm chốt doanh số, hướng đến mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về chính sách công nhận thành tích lên trên 85%.

Thứ ba, hoàn thiện chương trình đào tạo chuyên sâu và minh bạch hóa lộ trình thăng tiến. Trung tâm Đào tạo THACO chủ trì tổ chức tối thiểu 40 giờ đào tạo chuyên môn mỗi năm về kỹ năng đàm phán hợp đồng giá trị lớn và cập nhật công nghệ xe mới cho 100% nhân viên kinh doanh. Xây dựng bộ tiêu chuẩn chức danh rõ ràng, tạo cơ hội thăng tiến lên vị trí Trưởng nhóm bán hàng trong thời gian từ 18 đến 24 tháng đối với nhân sự đạt chuẩn năng lực.

Thứ tư, nâng cấp không gian làm việc và tăng cường văn hóa gắn kết tổ chức. Giám đốc các chi nhánh và showroom trên toàn quốc tiến hành chuẩn hóa khu vực tiếp khách và phòng làm việc theo tiêu chuẩn 5S, đồng thời tổ chức định kỳ 2 hoạt động dã ngoại gắn kết nội bộ mỗi năm. Giải pháp này hướng tới mục tiêu kéo giảm tỷ lệ nghỉ việc từ 40% xuống dưới 15% trong vòng 12 đến 18 tháng triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn thạc sĩ này mang lại giá trị thực tiễn và nguồn tư liệu học thuật phong phú cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các Nhà quản trị doanh nghiệp phân phối ô tô. Luận văn cung cấp mô hình thực chứng giúp các nhà lãnh đạo đánh giá đúng mức độ thỏa mãn của nhân viên, từ đó tái cấu trúc chính sách nhân sự nhằm kiểm soát tỷ lệ thôi việc dưới mức 15% và tối ưu hóa trên 90% hiệu suất làm việc của toàn bộ hệ thống đại lý.

Thứ hai, Bộ phận Quản trị Nguồn nhân lực (HRM) tại các doanh nghiệp thương mại dịch vụ. Các chuyên viên nhân sự có thể ứng dụng trực tiếp bộ thang đo Likert gồm hơn 30 biến quan sát đã được kiểm định độ tin cậy để thiết kế bảng khảo sát mức độ hài lòng nội bộ định kỳ 6 tháng một lần.

Thứ ba, Giảng viên và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Công trình đóng góp hệ thống dữ liệu thực tế giàu giá trị về thị trường ô tô Việt Nam giai đoạn 2016 - 2019, là tài liệu tham khảo chất lượng phục vụ công tác giảng dạy các học phần Quản trị nhân lực, Hành vi tổ chức và Tạo động lực lao động.

Thứ tư, Học viên cao học và sinh viên đại học. Đây là bài mẫu chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp từ Khoa Quản trị và Kinh doanh - Đại học Quốc gia Hà Nội, hỗ trợ người học nắm vững quy trình xử lý dữ liệu SPSS và kỹ năng phân tích luận văn thạc sĩ theo chuẩn học thuật.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân căn bản nào khiến nhân viên kinh doanh tại THACO có tỷ lệ nghỉ việc lên đến 40% mỗi năm? Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ sự mất cân bằng giữa áp lực chỉ tiêu doanh số tăng trưởng 15% đến 20% mỗi năm và mức lương cơ bản chưa đủ trang trải chi phí bán hàng. Khoảng 60% nhân sự cảm thấy thu nhập chưa tương xứng với thời gian và công sức cống hiến, thúc đẩy họ chuyển dịch sang các hãng xe đối thủ.

Luận văn đã vận dụng những học thuyết quản trị nào để xây dựng mô hình nghiên cứu? Tác giả đã tích hợp 5 học thuyết kinh điển bao gồm: Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Thuyết công bằng của Stacy Adams và Thuyết củng cố hành vi của B.F. Skinner. Mô hình này giúp đánh giá toàn diện cả nhu cầu tài chính lẫn nhu cầu tinh thần của nhân viên.

Bộ thang đo trong nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ nào? Hệ thống thang đo gồm 8 nhóm nhân tố với hơn 30 biến quan sát được kiểm định bằng phần mềm SPSS. Tất cả các thang đo đạt chuẩn đều có hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0.70 và hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.30 trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy tuyến tính.

Bài học kinh nghiệm nào từ Coca-Cola Việt Nam và Cơ Điện Sài Gòn được tác giả đúc kết? Nghiên cứu chỉ ra rằng việc áp dụng cơ chế lương thưởng linh hoạt gắn 100% với hiệu quả bán hàng và chính sách khen thưởng tức thời của Coca-Cola giúp củng cố tới 45% lòng trung thành của nhân viên kinh doanh. Đây là bài học thực tế đắt giá để THACO tái cơ cấu chính sách đãi ngộ.

Lộ trình triển khai các giải pháp đề xuất mất bao lâu để đạt hiệu quả giảm tỷ lệ nghỉ việc? Lộ trình thực hiện đồng bộ 4 nhóm giải pháp được phân bổ trong thời gian từ 12 đến 24 tháng. Dự kiến sau 6 tháng áp dụng cơ chế hoa hồng mới, mức độ gắn kết của nhân viên sẽ tăng khoảng 30% và tỷ lệ thôi việc sẽ giảm về dưới 15% sau 18 tháng thực thi liên tục.

Kết luận

Nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải đã mang lại những đóng góp khoa học và thực tiễn nổi bật sau:

• Khẳng định vai trò sống còn của công tác tạo động lực trong việc duy trì năng lực cạnh tranh và bảo vệ vị thế dẫn đầu thị trường của tập đoàn ô tô.
• Lượng hóa thành công 8 nhóm nhân tố ảnh hưởng dựa trên mẫu khảo sát thực chứng hơn 200 nhân viên kinh doanh với độ tin cậy thống kê cao.
• Xác định điểm nghẽn lớn nhất nằm ở chính sách thu nhập và quy trình khen thưởng, giải mã triệt để nguyên nhân tỷ lệ nghỉ việc 40% mỗi năm.
• Cung cấp gói giải pháp đồng bộ 4 trụ cột với lộ trình từ 12 đến 24 tháng, giúp hạ tỷ lệ luân chuyển nhân sự xuống dưới 15% và tăng năng suất bán hàng thêm 25%.
• Đóng góp khung tham chiếu chuẩn mực cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chính sách nhân sự ngành ô tô thương mại và du lịch tại Việt Nam.

Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay khung phân tích cùng hệ thống giải pháp của luận văn để nâng cao năng lực gắn kết và bứt phá hiệu suất kinh doanh cho tổ chức ngay trong quý tới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

DAT HOC QUOC GIA HA NOT KHOA QUAN TRI VA KINH DOANH NGÔ THI HIEN CREATING WORK MOTLVATION FOR SALES ST. TRUONG ITAI AUTOMOBILE JOINT STOCK COM TAO DONG LUC LAM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TAI CONG TY CO PHAN 6 T6 TRUONG HAI Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh Ma sé: 6034 1 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TRI KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. NGUYÊN NGỌC THẢNG IIA NOI - 2019 DECLARATION The author confirms that the research outcome in the thesis is the result of author’s independent work during study and research period and it is not yet published in other’s research and article. The other’s research resull and documentation (extraction, table, figure, formula, and other document) used in the thesis are cited properly and the permission (if required) is given.

The author is responsible im front. of the Thesis Assessment Commitee, Hanoi School of Business and Management, and the laws for above-mentioned declaration. CAM ON I would like to express my deep gratitude to the Associate Professor - Dr Nguyen Ngoc Thang, who kindly guided and instructed me during the research and completion of this thesis. Thank you very much to all the [lanoi school of Business and Management, Vietnam National University, Hanoi for their dedicated teaching and knowledge transfer during the MBA cowse.

Thank you sincerely to all colleagues, business staff, managers at Truong Hai Automobile Joint Stock Company for facilitating and supporting me in (he process of collecting research data Wishing you all teachers, all your brothers and sisters with lots of health, lots of success in work and in life Sincerely thank! Date. Mgô Thị Hiển 3./ Service length characteristics 3.6 Statistics of factors affecting the work motivation.4 Contributions of the study. 63 CHAPTER 4 RECOMMENDATIONS ON [MPROVING WORK MOTIVATION FOR SALE STAFFS AT TRUONG IJIAI AUTOMOBILE JOINT STOCK COMPANY 4.1 Income and wellare. 42 Award and recognition policy 4.4 Promotion opportunities and training.

CONCLUSIONS LIST OF REFERENCES TABLE OF CONTENTS LIST OF TABLE. LIST OF FIGURE. CHAPTER 1: THEORY FRAMEWORK ON WORK MOTIVATION, FACTORS AFFECTING THE EMPLOYEES’ WORK MOTIVATION.1, Concepts on work motivation. Concept on work motivation: 1.3 Necessity of motivating employees.4Work motivation-related theories .41 Abraham Maslow's need theory 1 1.2 F lerzberg's two-factor theory.43 Skinner's Reinforcement Theory of Motivation - - 14 1.4 John Slaccy Adams' equity theory 1.5 Factors affecting the employces' work motivation .2 Promotion opportunities and training,.

cả cọ riierereerrireriierrrirree ssensaase LẺ 1.6 Award and reoognition poliey.8 Brand and corporate culture. Hai Automobile Joint Stock Company.1, Experience of Sai Gon Mechanical Lilectrical Joint Stock Company .2 Experience of Coca-Cola Beverages Vietnam Limited 23 1.3 Lesson for Truong Hai Aulomobile Joint Sinck Company - 24 CHAPTER 2: RESEARCH METHODOLOGY. TABLE OF CONTENTS LIST OF TABLE. LIST OF FIGURE.

CHAPTER 1: THEORY FRAMEWORK ON WORK MOTIVATION, FACTORS AFFECTING THE EMPLOYEES’ WORK MOTIVATION.1, Concepts on work motivation. Concept on work motivation: 1.3 Necessity of motivating employees.4Work motivation-related theories .41 Abraham Maslow's need theory 1 1.2 F lerzberg's two-factor theory.43 Skinner's Reinforcement Theory of Motivation - - 14 1.4 John Slaccy Adams' equity theory 1.5 Factors affecting the employces' work motivation .2 Promotion opportunities and training,. cả cọ riierereerrireriierrrirree ssensaase LẺ 1.6 Award and reoognition poliey.8 Brand and corporate culture. Hai Automobile Joint Stock Company.1, Experience of Sai Gon Mechanical Lilectrical Joint Stock Company .2 Experience of Coca-Cola Beverages Vietnam Limited 23 1.3 Lesson for Truong Hai Aulomobile Joint Sinck Company - 24 CHAPTER 2: RESEARCH METHODOLOGY.

Rationale Human resources are always the most valuable asset of each enterprise. In the globalization and economic integration trend, the competitive environment among enterprises has become increasingly severe, requiring enterprises to pay attention to building, developing and traming human resources in order to improve their qualification and bring about high work efficiency. Work motivation is one of the key determinants of human resources development in every enterprise. When the enterprise creates high work motivation for staffs, they will be passionate, inquisitive, creative and willing to contribute to the Enterprise.

On the contrary, if they do not have motivation, they will work with a modest attitude and not show their maximum ability, leading to lower work efficiency and affecting the overall goal of the Enterprise. In fact, Enterprises have been creating different work motivations for employees. However, there are still many inadequacies and their working conditions have not satisfied the requirements of employees, the welfare system is not satisfactory and the working environment is still limited. Enterprises attach importance to profits and development objectives but they neglect to encouraging and motivating employees to work and devote all their abilities and capabilities to work for the development goals of the Enterprise Truong Hai Automobile Joint Stock Company is a leading corporation in Vietnam specializing in manufacturing, assembling and distributing coaches, trucks, buses and also the Number 1 enterprise among Top 500 largest enterprises in Vietnam in 2017.

In the current automobile market with increasingly fierce competition between car manufacturers to achieve sales targets, in addition to building and expanding the sales system nationwide, improving the quality of products and services, the car manufacturers also pay attention to reward and welfare policy; training and development of staffs. Truong Hai Automobile Joint Stock Company has also paid much attention to building, training and changing amany policies, reward regimes and benefits to encourage, develop and retain sales staffs for 3 recent years. Ilowever, the sales staffs’ resignation rate is still quite high, up to 40% per year. In the above situation, T decided ta choose the theme “Creating work motivation for Sales staffs at ‘lruong Hai Automobile Joint stock company” with the desire to create higher motivation for its employees and help it grow drastically and achieve ils strategic objectives in business activities, 2.

Literature review Creating work motivation for staffs is one of the factors that have a great impae! ou the work efficieney as well as the achiovement of the goals of ar enterprise. Motivated employees will be aware of the work they are doing, work hard, love their joh and commit to working for the enterprise im a long-term, constantly strive lo study and improve their skills, rescarch and find oul the ways to do work effectively. The world’s famous motivation doctrines are: - Abraham Maslow’s demand theory - Frederick Lerzberg’s two elements theory - Vieto Vroom’s expectation theory - Stacy Adam’s Justice Theory These doctrines have been applied in many areas of social life from economics, military, medicine and many other fields. Ta Vietuam, the ra also many monographs, research works, dissertations, scientific articles on work motivation creation such as Nguyen Van Diem, Nguyen Ngoc Quan (2015), “Human Resources Management” Textbook, Hanoi National Economics University Publishing House.

The textbook gives an overview of human resources management; human resource planning and arrangement, work motivation creation, development and evaluation of human resources; remuneration and benefits, wage and salary management, financial incentives; labor relations, safety and health for workers Le Thanh Ha, Nguyen Thi Hong, Nguyen Ba Ngoc. Pham Ngoc Thanh (2012), “Human Resources Management” textbook, Hanoi University of Labor and kở amany policies, reward regimes and benefits to encourage, develop and retain sales staffs for 3 recent years. Ilowever, the sales staffs’ resignation rate is still quite high, up to 40% per year. In the above situation, T decided ta choose the theme “Creating work motivation for Sales staffs at ‘lruong Hai Automobile Joint stock company” with the desire to create higher motivation for its employees and help it grow drastically and achieve ils strategic objectives in business activities, 2.

Literature review Creating work motivation for staffs is one of the factors that have a great impae! ou the work efficieney as well as the achiovement of the goals of ar enterprise. Motivated employees will be aware of the work they are doing, work hard, love their joh and commit to working for the enterprise im a long-term, constantly strive lo study and improve their skills, rescarch and find oul the ways to do work effectively. The world’s famous motivation doctrines are: - Abraham Maslow’s demand theory - Frederick Lerzberg’s two elements theory - Vieto Vroom’s expectation theory - Stacy Adam’s Justice Theory These doctrines have been applied in many areas of social life from economics, military, medicine and many other fields. Ta Vietuam, the ra also many monographs, research works, dissertations, scientific articles on work motivation creation such as Nguyen Van Diem, Nguyen Ngoc Quan (2015), “Human Resources Management” Textbook, Hanoi National Economics University Publishing House.

The textbook gives an overview of human resources management; human resource planning and arrangement, work motivation creation, development and evaluation of human resources; remuneration and benefits, wage and salary management, financial incentives; labor relations, safety and health for workers Le Thanh Ha, Nguyen Thi Hong, Nguyen Ba Ngoc. Pham Ngoc Thanh (2012), “Human Resources Management” textbook, Hanoi University of Labor and kở TABLE OF CONTENTS LIST OF TABLE. LIST OF FIGURE. CHAPTER 1: THEORY FRAMEWORK ON WORK MOTIVATION, FACTORS AFFECTING THE EMPLOYEES’ WORK MOTIVATION.1, Concepts on work motivation.

Concept on work motivation: 1.3 Necessity of motivating employees.4Work motivation-related theories .41 Abraham Maslow's need theory 1 1.2 F lerzberg's two-factor theory.43 Skinner's Reinforcement Theory of Motivation - - 14 1.4 John Slaccy Adams' equity theory 1.5 Factors affecting the employces' work motivation .2 Promotion opportunities and training,. cả cọ riierereerrireriierrrirree ssensaase LẺ 1.6 Award and reoognition poliey.8 Brand and corporate culture. Hai Automobile Joint Stock Company.1, Experience of Sai Gon Mechanical Lilectrical Joint Stock Company .2 Experience of Coca-Cola Beverages Vietnam Limited 23 1.3 Lesson for Truong Hai Aulomobile Joint Sinck Company - 24 CHAPTER 2: RESEARCH METHODOLOGY ./ Service length characteristics 3.6 Statistics of factors affecting the work motivation.4 Contributions of the study. 63 CHAPTER 4 RECOMMENDATIONS ON [MPROVING WORK MOTIVATION FOR SALE STAFFS AT TRUONG IJIAI AUTOMOBILE JOINT STOCK COMPANY 4.1 Income and wellare.

42 Award and recognition policy 4.4 Promotion opportunities and training. CONCLUSIONS LIST OF REFERENCES 2.1 Questionaire survey method - 26 2.3 Survey and data collection.5 Data processing method. CHAPTER 3: EXISTING STATUS OF MOTIVATING SALE STAE¥ LN TRUONG DAI AUTOMOBILE JOINE STOCK COMPANY; MAIN FINDINGS.1 Introduce of Truong Hai Auto Corporation.1 Overview of Truong [lai Auto Corporation - - 35 3.5 Development strategy milestones 36 3.7 Business moáel.9 Dusiness performance resulfs.2 Existing status on work motivation of sale staff.1 Salary and salary-bascd allowaneu.3 Troatinent and welfare regulations. cận HH H011 He me, 47 3.6 Working environment and corporate culture - - 49 3.1 Questionaire survey method - 26 2.3 Survey and data collection.5 Data processing method.

CHAPTER 3: EXISTING STATUS OF MOTIVATING SALE STAE¥ LN TRUONG DAI AUTOMOBILE JOINE STOCK COMPANY; MAIN FINDINGS.1 Introduce of Truong Hai Auto Corporation.1 Overview of Truong [lai Auto Corporation - - 35 3.5 Development strategy milestones 36 3.7 Business moáel.9 Dusiness performance resulfs.2 Existing status on work motivation of sale staff.1 Salary and salary-bascd allowaneu.3 Troatinent and welfare regulations. cận HH H011 He me, 47 3.6 Working environment and corporate culture - - 49 3.1 Questionaire survey method - 26 2.3 Survey and data collection.5 Data processing method. CHAPTER 3: EXISTING STATUS OF MOTIVATING SALE STAE¥ LN TRUONG DAI AUTOMOBILE JOINE STOCK COMPANY; MAIN FINDINGS.1 Introduce of Truong Hai Auto Corporation.1 Overview of Truong [lai Auto Corporation - - 35 3.5 Development strategy milestones 36 3.7 Business moáel.9 Dusiness performance resulfs.2 Existing status on work motivation of sale staff.1 Salary and salary-bascd allowaneu.3 Troatinent and welfare regulations. cận HH H011 He me, 47 3.6 Working environment and corporate culture - - 49 3.

LIST OF TABLE TRIBIS 2.1: PANGOHATOAĂE‹-coeoneoninoeibieceitionadtiES01010640003087800001601890880) Table 2.2: Job attractiveness scale Table 2.3; Promotion opportunities and training scale Table 2.4: Work relationship scale.5: Income and welfare scale.6: Award and recognition policy scale.7: Working environment scale Table 2.8: Brand and corporate culture scale: Table 2.9: Leadership style seale.10: Employees’ work motivation scale.1: Sale staff's evaluation on job attractiveness.2: Sale staff's evaluation on promotion opportunities and training.3: Sale staff's evaluation on work relationship.