Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh tại Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011-2015 - Nguyễn Thị Kim Cúc

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cảng bến nghé giai đoạn 2011, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Nguyễn Thị Kim Cúc
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Quang Huân
• Trường học: Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế
• 1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.1.4. Các chiến lược cạnh tranh thị trường
• 1.1.4.1. Chiến lược chi phí thấp
• 1.1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa
• 1.1.4.3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm
• 1.2. Một số công cụ xây dựng chiến lược
• 1.2.1. Định nghĩa về chẩn đoán tổ chức
• 1.2.2. Mục tiêu của chẩn đoán tổ chức
• 1.2.3. Lý thuyết về dịch vụ logistics
• 1.2.4. Phân tích môi trường cạnh tranh
• 1.2.5. Phân tích các yếu tố bên ngoài – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 1.2.6. Phân tích các yếu tố bên trong – Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
• 1.2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.2.8. Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài
• 1.2.9. Ma trận SWOT
• 1.2.10. Ma trận QSPM
• 1.3. Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh
• 1.4. Một số nghiên cứu gần đây
• 1.5. Vai trò của cảng biển đối với phát triển kinh tế
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• 2.1. Thiết kế nghiên cứu
• 2.1.1. Nghiên cứu định hướng tổng quát
• 2.1.2. Xác định mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 1
• 2.1.3. Xác định đối tượng nghiên cứu của giai đoạn 1
• 2.1.4. Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 1
• 2.1.5. Xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Cảng Bến Nghé
• 2.1.6. Xác định yếu tố cơ hội và yếu tố thách thức
• 2.1.7. Kết quả nghiên cứu giai đoạn 1
• 2.2. Phân tích hiện trạng của Cảng Bến Nghé
• 2.2.1. Xác định mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 2
• 2.2.2. Xác định đối tượng nghiên cứu của giai đoạn 2
• 2.2.3. Thiết kế nghiên cứu của giai đoạn 2
• 2.2.4. Phương pháp nghiên cứu của giai đoạn 2
• 2.2.5. Thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2
• 2.2.6. Bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2
• 2.2.7. Kết quả nghiên cứu của giai đoạn 2
• 2.3. Chẩn đoán nguyên nhân những yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Bến Nghé trong giai đoạn 2 thực hiện chưa đạt yêu cầu
• 2.3.1. Xác định mục tiêu nghiên cứu giai đoạn 3
• 2.3.2. Xác định đối tượng nghiên cứu giai đoạn 3
• 2.3.3. Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 3
• 2.3.4. Kết quả nghiên cứu giai đoạn 3
• 2.3.5. Nguyên nhân của việc vận dụng yếu kém các yếu tố cơ hội
• 2.3.6. Nguyên nhân của việc ứng phó yếu kém các yếu tố thách thức
• 2.3.7. Nguyên nhân của việc thực hiện yếu kém các yếu tố bên trong
• 2.4. Đánh giá những yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Bến Nghé
• 2.5. Phân tích về môi trường vĩ mô
• 2.5.1. Yếu tố về kinh tế, tự nhiên
• 2.5.2. Yếu tố về xã hội
• 2.5.3. Yếu tố về chính phủ, chính trị
• 2.6. Phân tích môi trường vi mô
• 2.6.1. Các nhà cung cấp
• 2.6.2. Khách hàng của Cảng Bến Nghé
• 2.6.3. Dịch vụ thay thế
• 2.6.4. Đối thủ cạnh tranh
• 2.7. Xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ
• 2.8. Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài
• 2.9. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.10. Xây dựng ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài
• 2.11. Dự báo sản lượng thông qua cho cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015
• 2.12. Xác định mục tiêu của Cảng Bến Nghé giai đoạn 2010 - 2015
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
• 3.1. Xây dựng ma trận SWOT
• 3.2. Xây dựng ma trận QSPM
• 3.2.1. Ma trận QSPM nhóm chiến lươc S-O
• 3.2.2. Ma trận QSPM nhóm chiến lươc S-T
• 3.2.3. Ma trận QSPM nhóm chiến lươc W-O
• 3.2.4. Ma trận QSPM nhóm chiến lươc W-T
• 3.3. Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.3.1. Xây dựng tầm nhìn và năng lực lõi cho Cảng Bến Nghé
• 3.3.2. Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển
• 3.3.3. Thành lập bộ phận marketing và xây dựng chiến lược marketing cụ thể
• 3.3.3.1. Thành lập bộ phận marketing
• 3.3.3.2. Xây dựng chiến lược marketing
• 3.3.4. Hoàn thiện công tác Tổ chức - Nhân sự
• 3.3.4.1. Xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc cho từng chức danh cụ thể
• 3.3.4.2. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cho từng chức danh cụ thể
• 3.3.4.3. Xây dựng chính sách lương thưởng dựa trên nhiệm vụ đã được xác định trong bản mô tả công việc
• 3.3.4.4. Xây dựng chính sách đào tạo và tái đào tạo dựa trên cơ sở định hướng phát triển của Cảng Bến Nghé và yêu cầu của công việc
• 3.3.4.5. Xây dựng tinh thần làm việc phối hợp giữa các phòng ban trong công ty
• 3.3.5. Nghiên cứu đầu tư xây dựng phát triển dịch vụ logistics
• 3.4. Giới hạn của đề tài
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến lược kinh doanh Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 2015

Cảng Bến Nghé, một trong những cảng biển quan trọng tại Thành phố Hồ Chí Minh, đã thực hiện nhiều chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2011-2015. Giai đoạn này đánh dấu sự chuyển mình mạnh mẽ của cảng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Việc nắm bắt các cơ hội và thách thức từ thị trường logistics đã trở thành yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của cảng.

1.1. Tầm quan trọng của Cảng Bến Nghé trong ngành logistics

Cảng Bến Nghé đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng và logistics tại Việt Nam. Với vị trí địa lý thuận lợi, cảng không chỉ phục vụ cho nhu cầu xuất nhập khẩu mà còn là điểm trung chuyển hàng hóa cho các tỉnh miền Nam. Sự phát triển của cảng góp phần thúc đẩy kinh tế khu vực và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành logistics.

1.2. Mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 2015

Mục tiêu chính của Cảng Bến Nghé trong giai đoạn này là nâng cao sản lượng hàng hóa thông qua, cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình hoạt động. Để đạt được điều này, cảng đã triển khai nhiều giải pháp như đầu tư cơ sở hạ tầng, nâng cao năng lực quản lý và phát triển nguồn nhân lực.

II. Thách thức trong hoạt động kinh doanh của Cảng Bến Nghé

Trong giai đoạn 2011-2015, Cảng Bến Nghé đã phải đối mặt với nhiều thách thức lớn từ môi trường kinh doanh. Sự cạnh tranh gia tăng từ các cảng mới và sự thay đổi trong nhu cầu thị trường đã tạo ra áp lực lớn lên hoạt động của cảng. Việc nhận diện và ứng phó kịp thời với những thách thức này là rất cần thiết.

2.1. Cạnh tranh từ các cảng mới

Sự xuất hiện của nhiều cảng mới với công nghệ hiện đại và dịch vụ tốt đã làm giảm thị phần của Cảng Bến Nghé. Các cảng như Cảng Hiệp Phước và Cảng Cái Mép đã thu hút nhiều khách hàng nhờ vào khả năng phục vụ tốt hơn và chi phí cạnh tranh hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu thị trường

Nhu cầu vận tải hàng hóa đã có sự thay đổi lớn trong giai đoạn này, đặc biệt là sự gia tăng của hàng hóa container. Cảng Bến Nghé cần phải điều chỉnh chiến lược để đáp ứng kịp thời với xu hướng này, từ đó giữ vững vị thế trên thị trường.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cảng Bến Nghé

Để phát triển bền vững, Cảng Bến Nghé đã áp dụng nhiều phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả. Việc phân tích SWOT và QSPM đã giúp cảng xác định được các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT cho Cảng Bến Nghé

Phân tích SWOT đã chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Cảng Bến Nghé đang phải đối mặt. Điểm mạnh của cảng bao gồm vị trí địa lý thuận lợi và kinh nghiệm lâu năm trong ngành. Tuy nhiên, điểm yếu như cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư đồng bộ cũng cần được khắc phục.

3.2. Ma trận QSPM và lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM giúp Cảng Bến Nghé lựa chọn các chiến lược phù hợp nhất dựa trên các yếu tố đã phân tích. Việc lựa chọn chiến lược cần dựa trên khả năng tài chính, nguồn lực và mục tiêu dài hạn của cảng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Cảng Bến Nghé

Kết quả nghiên cứu cho thấy Cảng Bến Nghé đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện hoạt động kinh doanh. Việc áp dụng các chiến lược mới đã giúp cảng tăng trưởng sản lượng hàng hóa thông qua và nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược kinh doanh

Trong giai đoạn 2011-2015, sản lượng hàng hóa thông qua Cảng Bến Nghé đã tăng trưởng ổn định, đạt mức tăng trưởng trung bình 15% mỗi năm. Điều này cho thấy hiệu quả của các chiến lược đã được triển khai.

4.2. Phản hồi từ khách hàng và đối tác

Phản hồi từ khách hàng cho thấy sự hài lòng với dịch vụ của Cảng Bến Nghé đã được cải thiện rõ rệt. Các đối tác cũng đánh giá cao sự chuyên nghiệp và khả năng đáp ứng nhanh chóng của cảng trong việc xử lý hàng hóa.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Cảng Bến Nghé

Cảng Bến Nghé đã có những bước tiến quan trọng trong giai đoạn 2011-2015. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, cảng cần tiếp tục đổi mới và cải tiến quy trình hoạt động. Triển vọng tương lai của cảng phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Cảng Bến Nghé cần tập trung vào việc nâng cấp cơ sở hạ tầng và cải thiện dịch vụ khách hàng. Đầu tư vào công nghệ mới và phát triển nguồn nhân lực cũng là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

5.2. Thách thức và cơ hội trong giai đoạn tới

Giai đoạn tới sẽ có nhiều thách thức từ sự cạnh tranh gia tăng và thay đổi trong nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, nếu Cảng Bến Nghé có thể tận dụng tốt các cơ hội từ hội nhập kinh tế quốc tế, cảng sẽ có khả năng phát triển mạnh mẽ hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Việt Nam sở hữu đường bờ biển dài hơn 3.260 km cùng hệ thống trên 160 bến cảng, đóng vai trò huyết mạch trong lưu thông hàng hóa quốc tế. Năm 2006, sản lượng hàng hóa thông qua hệ thống cảng biển toàn quốc đạt 154,5 triệu tấn, tăng 11,02% so với năm 2005. Theo Quyết định số 2190/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, tổng vốn đầu tư quy hoạch phát triển cảng biển đến năm 2020 ước tính từ 360.000 đến 440.000 tỷ đồng, hướng tới mục tiêu sản lượng 500 đến 600 triệu tấn/năm vào năm 2015. Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và mở cửa thị trường dịch vụ vận tải sau năm 2011, sự xuất hiện của các tập đoàn khai thác cảng quốc tế như PSA, Dubai Port, Hutchison Port tại cụm cảng Cái Mép - Thị Vải đã tạo áp lực cạnh tranh gay gắt.

Công ty TNHH MTV Cảng Bến Nghé sở hữu vị trí địa lý thuận lợi tại khu vực nội thành TP.HCM với 4 cầu cảng dài 816 m và khả năng tiếp nhận tàu tải trọng 36.000 DWT. Tuy nhiên, sản lượng thông qua của cảng chỉ tăng từ 3,38 triệu tấn năm 2005 lên 4,35 triệu tấn năm 2009, tốc độ tăng trưởng chậm và thị phần liên tục bị thu hẹp trước sự bứt phá của Tân Cảng Sài Gòn và VICT. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện nguyên nhân suy giảm thị phần và giải quyết các điểm nghẽn trong vận hành khai thác.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là chẩn đoán hiện trạng sản xuất kinh doanh, đánh giá các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô, từ đó xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh và giải pháp thực thi cho Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015. Nghiên cứu được thực hiện tại TP.HCM trong thời gian từ tháng 3 đến tháng 8 năm 2010. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa tỷ lệ chi phí tiền lương ở mức 25% doanh thu, phát huy tối đa lợi thế không phải di dời cảng trước năm 2020 và giữ vững vị thế cửa ngõ giao thương kinh tế trọng điểm phía Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh và 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E. Porter (chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung vào trọng điểm). Các khái niệm nền tảng bao gồm:

• Hội nhập kinh tế quốc tế và năng lực cạnh tranh: Khả năng doanh nghiệp phát huy năng lực độc đáo để tạo giá trị gia tăng vượt trội trước 5 lực lượng thị trường (đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng).
• Chẩn đoán tổ chức (Organizational Diagnosis): Quá trình thu thập, phân tích thông tin toàn diện ở cấp độ tổ chức nhằm xác định vị thế hiện tại và căn nguyên của các hạn chế vận hành.
• Dịch vụ Logistics: Hoạt động tối ưu hóa vị trí, vận chuyển, lưu kho bãi theo Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam năm 2005, đóng vai trò then chốt giúp giảm 13% chi phí vận hành và 11% tài sản cố định cho doanh nghiệp theo các khảo sát ngành.
• Hệ thống công cụ hoạch định chiến lược: Sử dụng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), ma trận vị thế bên trong - bên ngoài (IE), ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng qua 3 giai đoạn chặt chẽ:

• Giai đoạn 1 (Định hướng tổng quát): Phỏng vấn chuyên gia trực tiếp với 10 cán bộ (6 cán bộ quản lý, 2 chuyên viên thương vụ, 2 chuyên viên khai thác) trong 3 ngày, sau đó tham vấn Ban Giám đốc (3 thành viên) để sàng lọc từ 25 yếu tố bên ngoài và 40 yếu tố bên trong xuống còn 8 cơ hội, 9 thách thức và 25 yếu tố nội bộ cốt lõi (tiêu chí đồng thuận trên 50%).
• Giai đoạn 2 (Phân tích hiện trạng): Tiến hành khảo sát định lượng với cỡ mẫu phát ra 120 bảng câu hỏi, thu về 99 bảng hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 82,5%). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu định mức kết hợp phân tầng theo cấp quản lý, chuyên viên và nhân viên. Công cụ thu thập sử dụng thang đo Likert 5 điểm, thang đo xếp hạng và thang đo tổng cố định để lượng hóa mức độ quan trọng và điểm đánh giá thực hiện.
• Giai đoạn 3 (Chẩn đoán nguyên nhân và lựa chọn chiến lược): Phỏng vấn sâu từng cá nhân theo phân cấp trách nhiệm để tìm căn nguyên yếu kém, xây dựng các ma trận IFE, EFE, CPM, IE, SWOT và ứng dụng ma trận QSPM nhằm lựa chọn chiến lược tối ưu nhất. Lý do lựa chọn phương pháp này là đảm bảo tính khách quan khoa học, triệt tiêu định kiến chủ quan khi ra quyết định chiến lược. Toàn bộ timeline nghiên cứu triển khai từ tháng 3/2010 đến tháng 8/2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích định lượng và định tính đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

• Sự suy giảm thị phần trước đối thủ cạnh tranh lớn: Tân Cảng Sài Gòn tăng trưởng vượt bậc từ 14,57 triệu tấn năm 2005 lên 33,00 triệu tấn năm 2009, chiếm 50% thị phần container cả nước. Trong khi đó, sản lượng Cảng Bến Nghé chỉ tăng nhẹ từ 3,38 triệu tấn lên 4,35 triệu tấn. Cảng VICT giai đoạn 2005 - 2008 cũng luôn vượt trội về thị phần trước khi bị ảnh hưởng tĩnh không cầu Phú Mỹ năm 2009 (đạt 3,81 triệu tấn).
• Năng lực ứng phó thách thức bên ngoài còn yếu: Điểm đánh giá khả năng phản ứng trước nguy cơ xuất hiện đối thủ mạnh chỉ đạt 2,38/5 (mức độ quan trọng 0,13); ứng phó hiện tượng chảy máu chất xám đạt 2,40/5 (mức độ quan trọng 0,11); việc cấp thiết đầu tư ứng dụng CNTT đạt mức rất thấp 2,19/5 (mức độ quan trọng 0,10); và ứng phó hiện tượng phá giá đạt 2,56/5.
• Nhiều yếu tố nội bộ cốt lõi thực hiện dưới mức trung bình: Thủ tục trong kinh doanh bị đánh giá thấp nhất với 1,91/5 điểm; hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) và hoạt động marketing chỉ đạt 2,00/5 điểm; quan hệ với hãng tàu đạt 2,13/5 điểm; quy hoạch kho bãi đạt 2,22/5 điểm; và tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc đạt 2,26/5 điểm.
• Cơ cấu chi phí nhân sự có tính cạnh tranh nhưng thiếu gắn kết: Cảng Bến Nghé áp dụng mô hình thuê ngoài 100% công nhân bốc xếp theo cơ chế chia 50% doanh thu cước, giúp chi phí lương chiếm 25% tổng doanh thu, thấp hơn mức 38% của Cảng Sài Gòn nhưng cao hơn mức 21% của Tân Cảng Sài Gòn.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm thị phần bắt nguồn từ tâm lý chủ quan vào lợi thế vị trí địa lý sẵn có (816 m cầu cảng, 200.000 m2 bãi container) và chính sách quy hoạch của UBND TP.HCM cho phép cảng không phải di dời trước năm 2020. Trong năm 2008, khi nhu cầu xuất nhập khẩu tăng đột biến, cảng đã điều chỉnh tăng giá cước dịch vụ thay vì ưu tiên chăm sóc khách hàng thân thiết, dẫn tới việc đánh mất nhiều đối tác lớn.

Công tác nghiên cứu thị trường bị bỏ ngỏ, thiếu phòng marketing chuyên trách (chỉ làm việc sự vụ theo chỉ đạo). Hệ thống phần mềm điều hành chưa đồng bộ với chuẩn quốc tế, bãi container còn xếp xen kẽ hàng bách hóa gây phát sinh chi phí đảo chuyển cao.

So sánh với nghiên cứu của SCM (2008) tại 300 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam cho thấy 92% doanh nghiệp thuê ngoài logistics và tiêu chí chất lượng dịch vụ được ưu tiên hàng đầu (đạt 4,55/5 điểm, cao hơn giá cước 4,22/5 điểm). Việc Cảng Bến Nghé thiếu dịch vụ logistics trọn gói đã làm giảm sức hút đối với khách hàng xuất nhập khẩu.

Dữ liệu nghiên cứu khi biểu diễn qua biểu đồ phân tích thị phần và ma trận IE (định vị tại ô số V - Vùng nắm giữ và duy trì với điểm IFE và EFE trung bình) minh chứng rõ nét yêu cầu cấp bách phải chuyển hướng sang chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển dịch vụ logistics giá trị gia tăng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và ma trận định lượng QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

• Thành lập bộ phận marketing chuyên trách và xây dựng chiến lược tiếp thị khách hàng: Ban Giám đốc ra quyết định thành lập Phòng Marketing chuyên biệt trong Quý I/2011; xây dựng chính sách ưu đãi cước linh hoạt và quy trình chăm sóc khách hàng thường xuyên, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ giữ chân các hãng tàu lớn thêm 15% đến 20% trong giai đoạn 2011 - 2013 do Phòng Kinh doanh và Phòng Marketing phối hợp thực hiện.
• Đầu tư hiện đại hóa công nghệ thông tin và phần mềm quản lý khai thác cảng: Ban Quản lý dự án CNTT chủ trì phối hợp với Phòng Khai thác đầu tư trang bị phần mềm quản lý container và điều hành cầu bến theo chuẩn quốc tế trong năm 2011 - 2012, phấn đấu nâng năng suất bốc dỡ từ mức bình quân 20 container/giờ lên trên 28 container/giờ/cần cẩu, giảm 25% thời gian chờ giải phóng tàu.
• Hoàn thiện công tác tổ chức nhân sự và xây dựng hệ thống đánh giá KPI: Phòng Tổ chức - Nhân sự hoàn thành 100% bảng mô tả công việc và thiết lập chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPI) định lượng cho từng chức danh trong năm 2011; triển khai chính sách lương thưởng gắn với sản lượng và kế hoạch đào tạo chuyên sâu nhằm giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự kỹ thuật lành nghề xuống dưới 5%/năm.
• Tái quy hoạch mặt bằng kho bãi và đầu tư mở rộng dịch vụ logistics: Phòng Khai thác và Phòng Kỹ thuật hoàn thành tái bố trí phân khu bãi container 200.000 m2 tách biệt hàng rời trước Quý III/2011 để triệt tiêu chi phí đảo chuyển hàng; đồng thời đẩy mạnh liên kết khai thác Cảng container Phú Hữu (diện tích 24 ha, 600 m cầu bến, tiếp nhận tàu 25.000 DWT) qua đường thủy nội địa giai đoạn 2011 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nguồn tư liệu thực tiễn và phương pháp luận giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp cảng biển: Nắm bắt quy trình chẩn đoán tổ chức và phương pháp sử dụng các ma trận chiến lược (EFE, IFE, CPM, IE, QSPM) để xây dựng định hướng phát triển sản xuất kinh doanh 5 năm sát với thực tế thị trường.
• Chuyên viên phân tích kinh doanh và phát triển chiến lược: Vận dụng khung phân tích đối thủ cạnh tranh, mô hình cấu trúc chi phí thuê ngoài nhân công (25% doanh thu) và phương pháp khảo sát đo lường mức độ hài lòng khách hàng để tối ưu hóa quy trình khai thác cảng.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh / Logistics: Sử dụng làm case study điển hình về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp nhà nước trong quá trình chuyển đổi và thích ứng với các cam kết WTO.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Cảng biển Việt Nam (VPA): Tham khảo dữ liệu thực tế về hạ tầng giao thông kết nối nội đô, tác động của độ cao tĩnh không cầu Phú Mỹ và các chính sách quy hoạch di dời cảng biển theo Quyết định 2190/QĐ-TTg.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao Cảng Bến Nghé bị suy giảm thị phần trong giai đoạn 2005 - 2009 dù sản lượng hàng hóa vẫn tăng trưởng? Sản lượng thông qua của Cảng Bến Nghé tăng từ 3,38 triệu tấn năm 2005 lên 4,35 triệu tấn năm 2009, nhưng tốc độ tăng bình quân chỉ đạt khoảng 6,5%/năm. Tốc độ này thấp hơn nhiều so với Tân Cảng Sài Gòn (tăng từ 14,57 triệu lên 33,00 triệu tấn). Sự chậm trễ đầu tư phần mềm quản lý, thiếu hoạt động marketing và chính sách tăng giá năm 2008 đã khiến cảng mất khách hàng lớn.

• Quy hoạch phát triển cảng biển theo Quyết định 2190/QĐ-TTg tạo ra lợi thế cạnh tranh gì cho Cảng Bến Nghé? Theo Quyết định số 2190/QĐ-TTg, trong khi các bến cảng lân cận như Nhà Rồng, Khánh Hội và Tân Thuận Đông phải di dời từ cuối năm 2010, Cảng Bến Nghé được tiếp tục hoạt động tại vị trí nội thành đến ít nhất năm 2020. Điều này mang lại lợi thế vượt trội về cự ly vận chuyển đường bộ và chi phí logistics ngắn hạn cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

• Đặc thù trong cơ cấu quản lý lao động bốc xếp của Cảng Bến Nghé là gì? Cảng Bến Nghé thuê ngoài 100% lực lượng công nhân bốc xếp từ các đơn vị tư nhân chuyên môn hóa và phân chia tỷ lệ 50/50 doanh thu cước thu được. Nhờ mô hình này, tỷ lệ chi phí tiền lương của cảng chỉ chiếm 25% doanh thu, tinh gọn hơn đáng kể so với mức 38% của Cảng Sài Gòn nhưng cao hơn mức 21% của Tân Cảng Sài Gòn.

• Phương pháp chẩn đoán tổ chức trong luận văn được tiến hành như thế nào? Quy trình chẩn đoán gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia và 3 lãnh đạo Ban Giám đốc để xác lập danh mục yếu tố; Giai đoạn 2 khảo sát 99 mẫu hợp lệ qua thang đo Likert 5 điểm để tính trọng số ma trận IFE, EFE; Giai đoạn 3 phỏng vấn sâu phân cấp nhằm xác định nguyên nhân gốc rễ và lập ma trận QSPM.

• Vai trò của dự án Cảng container Phú Hữu đối với chiến lược phát triển của Cảng Bến Nghé là gì? Cảng Phú Hữu (Quận 9) có quy mô 24 ha, chiều dài cầu bến 600 m, tiếp nhận tàu 25.000 DWT, đi vào vận hành từ tháng 6/2010. Đây là mắt xích mở rộng quan trọng giúp kết nối trung chuyển đường thủy về Cảng Bến Nghé, giải quyết hạn chế về diện tích mặt bằng nội đô và đón đầu nguồn hàng tại các khu công nghiệp phía Đông TP.HCM.

Kết luận

• Luận văn đã đánh giá toàn diện hiện trạng kinh doanh Cảng Bến Nghé, làm rõ nguyên nhân suy giảm thị phần khi sản lượng chỉ đạt 4,35 triệu tấn vào năm 2009.
• Hệ thống hóa 8 cơ hội, 9 thách thức và 25 yếu tố nội bộ chi phối trực tiếp đến năng lực cạnh tranh khai thác cảng biển.
• Ứng dụng thành công chuỗi công cụ quản trị chiến lược chuẩn mực gồm các ma trận EFE, IFE, CPM, IE, SWOT và QSPM vào thực tiễn doanh nghiệp.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá về thành lập phòng marketing, chuẩn hóa KPI nhân sự, ứng dụng phần mềm quản lý và khai thác hiệu quả 24 ha hạ tầng Cảng Phú Hữu.
• Xác lập lộ trình thực thi giai đoạn 2011 - 2015 nhằm khai thác triệt để ưu thế duy trì vị trí nội thành đến năm 2020.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp một bản kế hoạch hành động khoa học, định lượng rõ ràng giúp Ban Giám đốc Cảng Bến Nghé chủ động tái cơ cấu và nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong giai đoạn 2011 - 2012, doanh nghiệp cần ưu tiên triển khai ngay việc kiện toàn tổ chức marketing và hiện đại hóa hệ thống phần mềm điều hành. Quý bạn đọc hãy tham khảo toàn văn luận văn để nghiên cứu chi tiết phương pháp xây dựng ma trận QSPM và các giải pháp chiến lược logistics cảng biển tối ưu!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Một số khái niệm cơ bản: 1.1 Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế: Hội nhập kinh tế quốc tế là một thuật ngữ đã xuất hiện trong vài thập kỷ gần đây, mặc dù có những quan điểm khác nhau nhưng khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế tương đối được chấp nhận là sự gắn kết nền kinh tế của mỗi quốc gia vào các tổ chức hợp tác kinh tế khu vực và toàn cầu, trong đó mối quan hệ giữa các nước thành viên có sự ràng buộc theo những quy định chung của khối, nếu như toàn cầu hóa luôn có hai mặt tích cực và tiêu cực thì hội nhập kinh tế quốc tế luôn mang theo mình những cơ hội và thách thức to lớn.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là những kế hoạch được thiết lập để tổ chức thực hiện nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hay nói khác hơn chiến lược kinh doanh là những kế hoạch được thiết lập cho tương lai dựa trên các mục tiêu của tổ chức. Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta có thể phân loại thành chiến lược tổng quát (chiến lược chung) và chiến lược bộ phận (chiến lược cấp chức năng). Tuy nhiên các chiến lược này phải có tính thống nhất và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động và ảnh hưởng lẫn nhau.3 Khái niệm về cạnh tranh: Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, là động lực phát triển cho nền kinh tế.

Theo quy luật, cạnh tranh sẽ loại bỏ những thành viên yếu kém, không đủ năng lực, chỉ duy trì những thành viên ưu tú nhất. Cạnh tranh còn giúp thị trường hoạt động có hiệu quả nhờ vào việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 Theo quan điểm cạnh tranh của Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cạnh tranh không phải là loại trừ đối thủ mà chính là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ. Theo quan điểm cạnh tranh của Michael Porter thì khả năng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng.

Như vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp trên thương trường. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.4 Các chiến lược cạnh tranh thị trường: Theo Michael Porter thì bất kỳ chiến lược cạnh tranh nào cũng dựa trên 3 chiến lược tổng quát là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào trọng điểm.1 Chiến lược chi phí thấp: Đây là một dạng chiến lược kinh doanh với mục tiêu giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp, chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao. Ưu điểm của chiến lược này: - Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên lợi nhận. - Nếu xảy ra cạnh tranh về giá khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành thì doanh nghiệp có thi phí thấp sẽ chịu đựng cạnh tranh tốt hơn.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 - Chủ động và linh hoạt đối với biến động của chi phí đầu vào.