Luận văn thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011-2015

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cảng bến nghé giai đoạn, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Nguyễn Thị Kim Cúc
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Quang Huân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2. Một số công cụ xây dựng chiến lược
• 1.3. Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh
• 1.4. Một số nghiên cứu gần đây
• 1.5. Vai trò của cảng biển đối với phát triển kinh tế
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• 2.1. Thiết kế nghiên cứu
• 2.2. Phân tích hiện trạng của Cảng Bến Nghé
• 2.3. Chẩn đoán nguyên nhân những yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Bến Nghé trong giai đoạn 2 thực hiện chưa đạt yêu cầu
• 2.4. Kết quả nghiên cứu giai đoạn 3
• 2.5. Đánh giá những yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Bến Nghé
• 2.6. Phân tích về môi trường vĩ mô
• 2.7. Phân tích môi trường vi mô
• 2.8. Xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ
• 2.9. Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài
• 2.10. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.11. Xây dựng ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài
• 2.12. Dự báo sản lượng thông qua cho cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015
• 2.13. Xác định mục tiêu của Cảng Bến Nghé giai đoạn 2010 - 2015
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
• 3.1. Xây dựng ma trận SWOT
• 3.2. Xây dựng ma trận QSPM
• 3.2.1. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O
• 3.2.2. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T
• 3.2.3. Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-O
• 3.2.4. Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-T
• 3.3. Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.3.1. Xây dựng tầm nhìn và năng lực lõi cho Cảng Bến Nghé
• 3.3.2. Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển
• 3.3.3. Thành lập bộ phận marketing và xây dựng chiến lược marketing cụ thể
• 3.3.3.1. Thành lập bộ phận marketing
• 3.3.3.2. Xây dựng chiến lược marketing
• 3.3.4. Hoàn thiện công tác Tổ chức - Nhân sự
• 3.3.4.1. Xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc cho từng chức danh cụ thể
• 3.3.4.2. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cho từng chức danh cụ thể
• 3.3.4.3. Xây dựng chính sách lương thưởng dựa trên nhiệm vụ đã được xác định trong bản mô tả công việc
• 3.3.4.4. Xây dựng chính sách đào tạo và tái đào tạo dựa trên cơ sở định hướng phát triển của Cảng Bến Nghé và yêu cầu của công việc
• 3.3.4.5. Xây dựng tinh thần làm việc phối hợp giữa các phòng ban trong công ty
• 3.3.5. Nghiên cứu đầu tư xây dựng phát triển dịch vụ logistics
• 3.4. Giới hạn của đề tài
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh tại Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 2015

Đề tài "Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015" tập trung vào việc phân tích và đánh giá các chiến lược kinh doanh của công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Cảng Bến Nghé, với vị trí địa lý thuận lợi, đã có những bước phát triển đáng kể trong giai đoạn này. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các công ty nước ngoài đã đặt ra nhiều thách thức cho công ty. Việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp là cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

1.1. Ảnh hưởng của hội nhập kinh tế đến chiến lược kinh doanh

Hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho Cảng Bến Nghé. Việc gia nhập WTO đã mở ra thị trường mới, nhưng cũng đồng nghĩa với việc phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các công ty nước ngoài. Cảng Bến Nghé cần phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Cảng Bến Nghé

Trong giai đoạn 2011-2015, Cảng Bến Nghé đã đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, sản lượng hàng hóa thông qua cảng vẫn chưa đạt được mục tiêu đề ra. Việc phân tích SWOT sẽ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty trong bối cảnh hiện tại.

II. Phân tích SWOT cho Cảng Bến Nghé Cơ hội và thách thức

Phân tích SWOT là một công cụ quan trọng giúp Cảng Bến Nghé nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Qua việc phân tích, công ty có thể xác định được các cơ hội từ thị trường và những thách thức cần vượt qua. Điều này sẽ giúp công ty xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn.

2.1. Điểm mạnh của Cảng Bến Nghé

Cảng Bến Nghé có vị trí địa lý thuận lợi, cơ sở hạ tầng hiện đại và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Những yếu tố này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty trong việc thu hút khách hàng và tăng trưởng doanh thu.

2.2. Điểm yếu cần khắc phục

Mặc dù có nhiều điểm mạnh, Cảng Bến Nghé vẫn gặp phải một số điểm yếu như quy trình quản lý chưa hiệu quả và thiếu sự đổi mới trong dịch vụ. Việc khắc phục những điểm yếu này là cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.3. Cơ hội từ thị trường cảng biển

Thị trường cảng biển đang có xu hướng phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Cảng Bến Nghé cần tận dụng cơ hội này để mở rộng thị phần và nâng cao doanh thu.

III. Các chiến lược kinh doanh chính cho Cảng Bến Nghé

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Cảng Bến Nghé cần xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh phù hợp. Các chiến lược này không chỉ giúp công ty phát triển mà còn đảm bảo sự bền vững trong hoạt động kinh doanh.

3.1. Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp giúp Cảng Bến Nghé cung cấp dịch vụ với giá cả cạnh tranh hơn so với đối thủ. Điều này có thể thu hút nhiều khách hàng hơn và gia tăng sản lượng hàng hóa thông qua cảng.

3.2. Chiến lược khác biệt hóa

Cảng Bến Nghé cần phát triển các dịch vụ độc đáo, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn và các giải pháp logistics hiệu quả sẽ tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

3.3. Chiến lược tập trung vào thị trường ngách

Tập trung vào các phân khúc thị trường ngách có thể giúp Cảng Bến Nghé phát triển bền vững. Việc xác định và phục vụ các nhu cầu đặc thù của khách hàng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.

IV. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Kết quả nghiên cứu cho thấy Cảng Bến Nghé cần phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh để phù hợp với bối cảnh thị trường hiện tại. Việc áp dụng các chiến lược đã đề xuất sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng chiến lược

Sau khi áp dụng các chiến lược kinh doanh mới, Cảng Bến Nghé đã ghi nhận sự tăng trưởng trong sản lượng hàng hóa thông qua cảng. Điều này cho thấy sự hiệu quả của các chiến lược đã được triển khai.

4.2. Những bài học kinh nghiệm rút ra

Quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh đã mang lại nhiều bài học quý giá cho Cảng Bến Nghé. Việc linh hoạt trong điều chỉnh chiến lược và chú trọng đến nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho Cảng Bến Nghé

Cảng Bến Nghé cần tiếp tục phát triển và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để đáp ứng nhu cầu thị trường. Việc đầu tư vào công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ là những yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển trong giai đoạn tới

Cảng Bến Nghé cần xác định rõ định hướng phát triển trong giai đoạn tới, bao gồm việc mở rộng dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

5.2. Tầm nhìn dài hạn cho Cảng Bến Nghé

Tầm nhìn dài hạn của Cảng Bến Nghé là trở thành một trong những cảng biển hàng đầu tại Việt Nam, với dịch vụ chất lượng cao và khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường quốc tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường khai thác cảng biển Việt Nam ghi nhận bước chuyển mình mạnh mẽ sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Theo thống kê từ Cục Hàng hải Việt Nam, năm 2006 khối lượng hàng hóa thông qua hệ thống cảng biển cả nước đạt 154,5 triệu tấn, tăng 11,02% so với năm 2005. Riêng khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam đã thực hiện xếp dỡ 79,3 triệu tấn, vượt xa các chỉ tiêu dự báo tăng trưởng bình quân 10% đến 20% mỗi năm. Cùng với Quyết định số 2190/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển đến năm 2020 với tổng vốn đầu tư ước tính 360 đến 440 nghìn tỷ đồng, ngành cảng biển đứng trước cơ hội mở rộng dung lượng thị trường lên mức 500 đến 600 triệu tấn vào năm 2015.

Tuy nhiên, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cảng Bến Nghé phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt khi thị phần có xu hướng thu hẹp dần trước sự trỗi dậy của các đối thủ lớn như Tân Cảng Sài Gòn và sự xuất hiện của các liên doanh cảng nước sâu quốc tế tại Cái Mép - Thị Vải. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện toàn diện các điểm nghẽn nội tại, đánh giá đúng vị thế cạnh tranh và xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng cho Cảng Bến Nghé trong giai đoạn 2011 - 2015.

Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cảng biển; phân tích môi trường kinh doanh thông qua chuỗi dữ liệu thực tế giai đoạn 2005 - 2009; chẩn đoán nguyên nhân các yếu tố vận hành chưa đạt yêu cầu; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược và lộ trình thực thi đến năm 2015. Nghiên cứu được triển khai tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh với phạm vi thời gian thu thập dữ liệu chuyên sâu từ tháng 3 đến tháng 8 năm 2010. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa 816m cầu cảng hiện hữu, khai thác hiệu quả 24 ha của dự án Cảng container Phú Hữu và hướng tới mục tiêu duy trì sản lượng khai thác vượt mức 5 triệu tấn hàng hóa mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng đồng bộ hai nền tảng lý thuyết quản trị kinh lược kinh điển kết hợp với lý thuyết chuyên ngành logistics hàng hải:

Thứ nhất, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành cảng biển, bao gồm: áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, nguy cơ từ đối thủ tiềm năng gia nhập ngành, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, quyền lực thương lượng của khách hàng và mối đe dọa từ dịch vụ thay thế. Tác giả kết hợp ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Porter gồm chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung trọng điểm nhằm định vị lợi thế của doanh nghiệp.

Thứ hai, khung quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David được áp dụng qua quy trình ba giai đoạn: giai đoạn nhập vào (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM); giai đoạn kết hợp (Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức SWOT, Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài IE); và giai đoạn quyết định (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM).

Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết chẩn đoán tổ chức ở cấp độ doanh nghiệp nhằm phát hiện các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến suy giảm hiệu suất và khung pháp lý dịch vụ logistics theo quy định tại Điều 233 Luật Thương mại năm 2005. Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: hội nhập kinh tế quốc tế, năng lực lõi, dịch vụ logistics cảng biển, công suất xếp dỡ container và năng suất giải phóng tàu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp định tính và định lượng qua ba giai đoạn liên hoàn trong mốc thời gian từ tháng 3 đến tháng 8 năm 2010:

Giai đoạn 1 thực hiện nghiên cứu định hướng tổng quát thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia trực tiếp. Đối tượng khảo sát gồm 6 cán bộ quản lý, 2 chuyên viên thương vụ, 2 chuyên viên khai thác và 3 thành viên Ban Giám đốc nhằm sàng lọc danh mục 25 yếu tố bên ngoài và 40 yếu tố nội bộ. Tiêu chí lựa chọn là các yếu tố nhận được trên 50% ý kiến đồng thuận, qua đó rút gọn thành 8 yếu tố cơ hội, 9 yếu tố thách thức và 25 yếu tố nội bộ quan trọng nhất.

Giai đoạn 2 tiến hành nghiên cứu định lượng khảo sát hiện trạng. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 120 bảng câu hỏi phát ra cho đội ngũ quản lý, chuyên viên và nhân viên Cảng Bến Nghé; kết quả thu về 99 bảng trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 82,5%. Thiết kế bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 điểm (từ 1: rất yếu đến 5: rất tốt), thang đo xếp hạng thứ tự ưu tiên và thang đo tổng cố định (tổng trọng số chuẩn hóa bằng 1,00). Phương pháp này giúp xác định trọng số khách quan và điểm số thực thi cho từng yếu tố môi trường.

Giai đoạn 3 áp dụng phương pháp phỏng vấn sâu cá nhân có phân tầng trách nhiệm quản lý để chẩn đoán nguyên nhân các yếu tố bị đánh giá dưới mức trung bình. Lý do lựa chọn hệ thống ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT và QSPM vì đây là các công cụ chuẩn mực cho phép lượng hóa trực quan điểm số hấp dẫn của từng chiến lược kinh doanh, giảm thiểu tối đa tính chủ quan của người ra quyết định. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính nội bộ, thống kê của Hiệp hội Cảng biển Việt Nam (VPA) và số liệu ngành logistics trong giai đoạn 2005 - 2009.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng giai đoạn 2005 - 2009 cho thấy những chuyển biến rõ nét trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Bến Nghé:

Thứ nhất, về sản lượng và thị phần: Sản lượng hàng hóa thông qua Cảng Bến Nghé duy trì mức tăng trưởng dương từ 3.384.000 tấn năm 2005 lên 3.680.000 tấn năm 2006, đạt 4.059.990 tấn năm 2007, tăng lên 4.198.829 tấn năm 2008 và đạt 4.353.556 tấn vào năm 2009 (tăng trưởng bình quân khoảng 6,5%/năm). Tuy nhiên, tốc độ này thấp hơn đáng kể so với mức tăng trưởng chung của ngành và lép vế hoàn toàn trước Tân Cảng Sài Gòn (tăng từ 14,57 triệu tấn năm 2005 lên 33,00 triệu tấn năm 2009, chiếm tới 50% thị phần container cả nước). Trong khi đó, Cảng Sài Gòn đạt 14.008.122 tấn và VICT đạt 3.810.239 tấn vào năm 2009.

Thứ hai, kết quả đánh giá ma trận nội bộ (IFE): Điểm thực thi của Cảng Bến Nghé bộc lộ nhiều hạn chế nghiêm trọng. Yếu tố thủ tục kinh doanh bị đánh giá thấp nhất với điểm trung bình 1,91/5; hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D đạt 2,21/5; công tác tiếp thị marketing chỉ đạt 2,15/5; chất lượng quan hệ với hãng tàu đạt 2,13/5; và mức độ ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý điều hành chỉ đạt 2,19/5 điểm.

Thứ ba, về năng lực tài chính và chi phí vận hành: Cảng Bến Nghé sở hữu cấu trúc nhân sự gọn nhẹ nhờ áp dụng mô hình thuê ngoài 100% công nhân bốc xếp. Chi phí tiền lương của cảng chỉ chiếm 25% tổng doanh thu, tối ưu hơn mức 38% của Cảng Sài Gòn nhưng cao hơn mức 21% của Tân Cảng Sài Gòn. Năng suất xếp dỡ container đạt 20 container/giờ/cần cẩu; năng suất hàng rời đạt 2.500 tấn/ngày/cần cẩu với 10 dây chuyền tự động đạt công suất 25 tấn/giờ/dây chuyền.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi khiến Cảng Bến Nghé sụt giảm thị phần xuất phát từ tư duy kinh doanh thụ động, quá ỷ lại vào lợi thế vị trí địa lý sẵn có mà chưa chủ động nắm bắt nhu cầu thị trường. Đỉnh điểm vào năm 2008, khi nhu cầu xuất nhập khẩu tăng đột biến, cảng không áp dụng chính sách ưu đãi cho các khách hàng trung thành có sản lượng lớn mà lại tăng giá dịch vụ, dẫn đến việc đánh mất nhiều đối tác chiến lược vào tay đối thủ. Hoạt động marketing chưa được tổ chức thành phòng ban chuyên trách mà chỉ mang tính vụ việc ngắn hạn theo chỉ đạo điều hành.

Bên cạnh đó, khoảng cách công nghệ thông tin ngày càng nới rộng. Chi phí đầu tư phần mềm chuyên dụng nhập khẩu lên tới nhiều tỷ đồng khiến doanh nghiệp do dự, trong khi phần mềm nội địa chưa đáp ứng được yêu cầu tích hợp dữ liệu thời gian thực. Báo cáo khảo sát logistics của SCM trên 300 doanh nghiệp hàng đầu năm 2008 chỉ ra rằng 92% doanh nghiệp lựa chọn thuê ngoài dịch vụ, đặt yếu tố chất lượng dịch vụ (4,55/5 điểm) và giá cả (4,22/5 điểm) lên hàng đầu, giúp doanh nghiệp tiết kiệm trung bình 13% chi phí logistics và giảm 11% tài sản cố định. Cảng Bến Nghé chưa kịp thời đón đầu xu hướng này để phát triển chuỗi dịch vụ logistics trọn gói ngoài phao và sau cảng.

Về mặt khách quan, việc cầu Phú Mỹ khánh thành làm giới hạn tĩnh không thông thuyền đã tác động tiêu cực đến khả năng tiếp nhận tàu container cỡ lớn vào khu vực nội thành. Tuy nhiên, Cảng Bến Nghé có lợi thế lớn là không thuộc diện di dời trước năm 2020 theo quy hoạch của Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh, trong khi Cảng Sài Gòn (khu vực Nhà Rồng, Khánh Hội) phải di dời từ cuối năm 2010. Toàn bộ diễn biến so sánh thị phần, sản lượng khai thác và điểm đánh giá cạnh tranh giữa 6 cảng trọng điểm giai đoạn 2005 - 2009 được tác giả tổng hợp trực quan qua hệ thống bảng ma trận CPM và biểu đồ phân tích thị phần trong luận văn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược then chốt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015:

Một là, thành lập Phòng Marketing chuyên trách và đổi mới chiến lược chăm sóc khách hàng. Ban Giám đốc cần phê duyệt quyết định thành lập bộ phận marketing trong quý 1 năm 2011, phân bổ ngân sách tối thiểu 2% đến 3% doanh thu cho hoạt động nghiên cứu thị trường và xúc tiến thương mại. Thiết lập chính sách giá cước linh hoạt và chương trình tri ân khách hàng VIP nhằm tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng truyền thống đạt trên 85%, đồng thời chủ động ký kết hợp đồng liên kết dài hạn với các hãng tàu container quốc tế.

Hai là, đẩy mạnh đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin và số hóa quy trình quản lý khai thác cảng. Phòng Công nghệ thông tin chủ trì triển khai phần mềm quản lý điều hành khai thác bãi container (TOS) và hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) trong giai đoạn 2011 - 2013. Mục tiêu cụ thể là rút ngắn 30% thời gian làm thủ tục giao nhận hàng hóa tại cổng cảng, nâng năng suất xếp dỡ từ 20 container/giờ lên mức 25 đến 28 container/giờ/cần cẩu, khắc phục triệt để điểm nghẽn thủ tục đạt điểm đánh giá thấp 1,91 như hiện nay.

Ba là, hoàn thiện hạ tầng kết nối và phát triển dịch vụ logistics giá trị gia tăng tại Cảng container Phú Hữu. Phòng Kỹ thuật và Khai thác cần phối hợp chặt chẽ với cơ quan chức năng hoàn tất hệ thống giao thông đường bộ kết nối cảng Phú Hữu (diện tích 24 ha, 600m cầu tàu) trước năm 2012. Mở rộng các dịch vụ gia tăng như kho bãi ngoại quan, đóng gói, phân loại hàng rời và khai hải quan điện tử, phấn đấu nâng sản lượng hàng rời qua cảng đạt trên 3.000 tấn/ngày/cần cẩu.

Bốn là, hoàn thiện công tác tổ chức nhân sự và xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả KPI. Phòng Tổ chức Hành chính tiến hành chuẩn hóa 100% bản mô tả công việc cho từng vị trí chức danh trước năm 2012, áp dụng chính sách lương thưởng gắn liền với hiệu suất công việc và trợ cấp ca đêm cho lực lượng trực tiếp sản xuất 24/24 giờ. Triển khai các khóa đào tạo kỹ thuật định kỳ nhằm giảm 50% tình trạng thất thoát nhân sự chất lượng cao sang các đối thủ cạnh tranh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Thứ nhất, Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý các doanh nghiệp cảng biển: Luận văn cung cấp mô hình thực nghiệm chi tiết về việc ứng dụng ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là cẩm nang giúp các nhà quản trị nhận diện điểm nghẽn nội tại, tối ưu hóa chi phí nhân công thuê ngoài (hiện chiếm 25% doanh thu) và xây dựng chính sách khách hàng linh hoạt.

Thứ hai, các chuyên gia tư vấn chiến lược và nhà cung cấp dịch vụ logistics: Tài liệu mang đến góc nhìn sâu sắc về nhu cầu thuê ngoài logistics (chiếm 92% trong các doanh nghiệp top 500) và các tiêu chí đánh giá nhà cung ứng dịch vụ cảng biển tại vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.

Thứ ba, giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế vận tải biển: Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về quy trình thiết kế nghiên cứu 3 giai đoạn kết hợp định tính và định lượng với cỡ mẫu thực tế 99 phiếu khảo sát hợp lệ, minh họa rõ nét phương pháp lượng hóa chiến lược.

Thứ tư, các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý nhà nước: Cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn để đánh giá tác động của Quyết định 2190/QĐ-TTg, hỗ trợ công tác quy hoạch phát triển cụm cảng Thành phố Hồ Chí Minh và giải bài toán kết nối giao thông hạ tầng cho các cảng mới đến năm 2020.

Câu hỏi thường gặp

1. Cảng Bến Nghé sở hữu những lợi thế cạnh tranh cốt lõi nào trong giai đoạn 2011 - 2015? Cảng Bến Nghé sở hữu 816m cầu cảng tiếp nhận tàu tải trọng 36.000 DWT, nằm sát trung tâm kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh và không thuộc diện phải di dời trước năm 2020 theo quy hoạch đô thị. Ngoài ra, việc vận hành dự án Cảng Phú Hữu 24 ha giúp gia tăng đáng kể năng lực tiếp nhận hàng hóa.

2. Vì sao yếu tố thủ tục kinh doanh của Cảng Bến Nghé bị đánh giá thấp nhất ở mức 1,91/5 điểm? Thực trạng này xuất phát từ việc quy trình giao nhận hàng hóa, cấp lệnh và kiểm hóa hải quan tại cảng chưa được số hóa đồng bộ, còn mang nặng tính thủ công và thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, dẫn đến thời gian chờ đợi của chủ hàng bị kéo dài.

3. Nguyên nhân chủ yếu nào khiến thị phần của Cảng Bến Nghé bị sụt giảm trước Tân Cảng Sài Gòn? Tân Cảng Sài Gòn đã mở rộng quy mô vượt bậc đạt 33 triệu tấn năm 2009 (chiếm 50% thị phần cả nước) nhờ đầu tư đồng bộ công nghệ và hệ thống ICD vệ tinh. Ngược lại, Cảng Bến Nghé thiếu phòng marketing chuyên trách và từng tăng phí dịch vụ năm 2008 làm mất các khách hàng xuất nhập khẩu lớn.

4. Khảo sát 99 phiếu phản hồi tại cảng chỉ ra thách thức công nghệ nào lớn nhất? Kết quả khảo sát phản ánh điểm ứng phó công nghệ chỉ đạt 2,19/5 điểm do chi phí trang bị phần mềm quản lý cảng quốc tế quá cao (hàng tỷ đồng), trong khi nhân sự còn tâm lý ngại thay đổi quy trình làm việc cũ, đòi hỏi nguồn kinh phí đào tạo lại rất lớn.

5. Vì sao luận văn nhấn mạnh việc phát triển dịch vụ logistics trọn gói thay vì chỉ bốc xếp truyền thống? Khảo sát thực tế của ngành chỉ ra 92% doanh nghiệp có nhu cầu thuê ngoài logistics nhằm cắt giảm 13% chi phí vận hành. Việc mở rộng logistics trọn gói giúp Cảng Bến Nghé khép kín chuỗi cung ứng, gia tăng biên lợi nhuận và hạn chế rủi ro cạnh tranh đơn thuần về giá cước.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện bức tranh tăng trưởng sản lượng của Cảng Bến Nghé từ 3.384.000 tấn năm 2005 lên 4.353.556 tấn năm 2009, đồng thời chỉ rõ sự suy giảm thị phần tương đối trong khu vực.
• Chẩn đoán chính xác 5 điểm nghẽn nội tại then chốt thông qua khảo sát thực chứng 99 cán bộ nhân viên, nổi bật là thủ tục vận hành (1,91 điểm) và ứng dụng công nghệ thông tin (2,19 điểm).
• Vận dụng thành công mô hình ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM để lượng hóa và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp giai đoạn 2011 - 2015.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá bao gồm: thành lập phòng marketing, số hóa quản lý khai thác cảng, phát triển logistics tại Cảng Phú Hữu 24 ha và hoàn thiện hệ thống KPI nhân sự trước năm 2012.
• Xác định lộ trình tận dụng tối đa lợi thế không phải di dời cảng trước năm 2020 nhằm bảo toàn thị phần hàng container và hàng rời tại khu vực phía Nam.

Đóng góp quan trọng nhất của luận văn là cung cấp khung hành động thực tiễn giúp Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cảng Bến Nghé chuyển đổi mô hình từ khai thác cầu bến truyền thống sang nhà cung cấp dịch vụ logistics tích hợp hiện đại. Để hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng sản lượng trong giai đoạn 2011 - 2015, Ban Giám đốc công ty cần khẩn trương phê duyệt đề án thành lập bộ phận marketing chuyên trách và đẩy nhanh tiến độ đầu tư công nghệ số ngay từ đầu năm 2011.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Một số khái niệm cơ bản: 1.1 Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế: Hội nhập kinh tế quốc tế là một thuật ngữ đã xuất hiện trong vài thập kỷ gần đây, mặc dù có những quan điểm khác nhau nhưng khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế tương đối được chấp nhận là sự gắn kết nền kinh tế của mỗi quốc gia vào các tổ chức hợp tác kinh tế khu vực và toàn cầu, trong đó mối quan hệ giữa các nước thành viên có sự ràng buộc theo những quy định chung của khối, nếu như toàn cầu hóa luôn có hai mặt tích cực và tiêu cực thì hội nhập kinh tế quốc tế luôn mang theo mình những cơ hội và thách thức to lớn.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là những kế hoạch được thiết lập để tổ chức thực hiện nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hay nói khác hơn chiến lược kinh doanh là những kế hoạch được thiết lập cho tương lai dựa trên các mục tiêu của tổ chức. Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta có thể phân loại thành chiến lược tổng quát (chiến lược chung) và chiến lược bộ phận (chiến lược cấp chức năng). Tuy nhiên các chiến lược này phải có tính thống nhất và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động và ảnh hưởng lẫn nhau.3 Khái niệm về cạnh tranh: Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, là động lực phát triển cho nền kinh tế.

Theo quy luật, cạnh tranh sẽ loại bỏ những thành viên yếu kém, không đủ năng lực, chỉ duy trì những thành viên ưu tú nhất. Cạnh tranh còn giúp thị trường hoạt động có hiệu quả nhờ vào việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 Theo quan điểm cạnh tranh của Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cạnh tranh không phải là loại trừ đối thủ mà chính là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ. Theo quan điểm cạnh tranh của Michael Porter thì khả năng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng.

Như vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp trên thương trường. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.4 Các chiến lược cạnh tranh thị trường: Theo Michael Porter thì bất kỳ chiến lược cạnh tranh nào cũng dựa trên 3 chiến lược tổng quát là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào trọng điểm.1 Chiến lược chi phí thấp: Đây là một dạng chiến lược kinh doanh với mục tiêu giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp, chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao. Ưu điểm của chiến lược này: - Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên lợi nhận. - Nếu xảy ra cạnh tranh về giá khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành thì doanh nghiệp có thi phí thấp sẽ chịu đựng cạnh tranh tốt hơn.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 - Chủ động và linh hoạt đối với biến động của chi phí đầu vào. Nhược điểm của chiến lược này: - Doanh nghiệp phải đầu tư ban đầu lớn, có thể bị lỗ thời gian đầu. - Có thể không đáp ứng kịp thời thị hiếu của khách hàng. - Chỉ đáp ứng đối với phân khúc khách hàng trung bình.2 Chiến lược khác biệt hóa: Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không thể có.

Ưu điểm của chiến lược này: - Cho phép doanh nghiệp định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt được tỉ suất lợi nhuận mong muốn. - Khi được khách hàng chấp nhận và trung thành với thương hiệu, doanh nghiệp có thể bán với giá vượt trội cao hơn nhiều so với giá thành và giá sản phẩm của các công ty theo chiến lược chi phí thấp. Nhược điểm của chiến lược này: - Đòi hỏi chi phí lớn: nguyên vật liệu đầu vào phải có chất lượng cao, thiết kế sản phẩm, hoạt động nghiên cứu và phát triển… - Phải đáp ứng cao một số khả năng về tài chính, marketing … - Khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh. - Sự trung thành thương hiệu khó có thể duy trì trong bối cảnh chất lượng sản phẩm, dịch vụ không ngừng nâng cao đáp ứng kịp thời nhu cầu thị hiếu khách hàng.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Đây là chiến lược tập trung vào một nhóm đối tượng khách hàng cụ thể, một chủng loại hàng hóa hoặc một phân khúc thị trường nào đó.

Doanh LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 nghiệp có thể phục vụ thị trường mục tiêu của mình một cách có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm của chiến lược này: Với thị trường chiến lược của mình công ty có thể có lợi thế về chi phí hoặc có khả năng khác biệt hóa sản phẩm, hoặc có được cả hai. Với chiến lược này doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng và tỉ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành. Nhược điểm của chiến lược này: - Chi phí có thể lớn dần lên làm mất đi lợi thế do việc phục vụ một thị trường hẹp, hoặc làm mất đi sự khác biệt hóa có được do trọng tâm hóa.

- Các đối thủ cạnh tranh tìm ra những thị trường hẹp trong thị trường chiến lược của doanh nghiệp và làm vô hiệu hóa chiến lược tập trung vào trọng điểm.2 Một số công cụ xây dựng chiến lược: 1.1 Định nghĩa về chẩn đoán tổ chức: Chẩn đoán tổ chức là một quá trình cộng tác giữa các thành viên tổ chức với nhà tư vấn phát triển tổ chức để thu thập những thông tin thích hợp, phân tích chúng và rút ra những kết luận cho hoạch định, hành động và can thiệp. Chẩn đoán hệ thống của tổ chức có 3 cấp độ: Tổ chức, nhóm và cá nhân. Việc phân tích có thể thực hiện ở cả 3 cấp độ hoặc chỉ thực hiện chỉ ở một cấp độ nào đó. Trong phạm vi đề tài này tác giả thực hiện phân tích ở cấp độ tổ chức.2 Mục tiêu của chẩn đoán tổ chức: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Xác định công ty đang đứng ở đâu xét về các khía cạnh hoạt động của tổ chức, từ những thông tin thu thập được cả bên trong và bên ngoài tổ chức.

Xác định những nguyên nhân căn bản liên quan đến các hoạt động đó.3 Lý thuyết về dịch vụ logistics: Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2003), logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế. Theo quy định tại điều 233, luật Thương mại Việt Nam năm 2005, dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao. Logistics giúp giải quyết cả đầu ra và đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả, giúp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Logistics cũng hỗ trợ cho hoạt động marketing, chính logistics đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến, vào đúng thời điểm thích hợp.

Sản phẩm chỉ có thể làm thỏa mãn khách hàng và có giá trị khi và chỉ khi nó đến được với khách hàng đúng thời hạn và địa điểm quy định.4 Phân tích môi trường cạnh tranh: Nghiên cứu môi trường cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter để thấy được xu hướng và tác động của 5 áp lực cạnh tranh đối với công ty. Công ty sẽ căn cứ vào hiện trạng và kết hợp với các điều kiện bên trong để đưa ra các quyết định để đối phó, tác động đến các áp lực canh tranh theo hướng có lợi cho mình. Tính chất tác động của các áp lực cạnh tranh có LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 thể thay đổi theo thời gian và bị ảnh hưởng bởi đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành.

Những người gia nhập ngành Đe dọa của những người gia nhập ngành Sức mạnh trả giá của Những nhà cạnh tranh Sức mạnh nhà cung trong ngành trả giá của Những người cấp người mua Những người cung cấp Mật độ của các nhà mua cạnh tranh Đe dọa của sản phấm thay thế Những sản phẩm thay thế Hình 1.1: MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH (Nguồn: Michael E. Porter, “Competitive Strategy”, New York: Free Press, 1985) 1.5 Phân tích các yếu tố bên ngoài – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận EFE là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm vi bên ngoài doanh nghiệp như yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật… Bảng 1.1: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) Mức độ Điểm Phân STT Các yếu tố môi trường chủ yếu quan quan loại trọng trọng … … … … … Tổng cộng 1.00 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 (Nguồn: Fred R.David (2003), Strategic Management: Concepts & Cases, Prentice Hall, Pearson Education International, pp. 78 – 117) Mức quan trọng là số dương từ 0 đến 1, yếu tố quan trọng hơn được thể hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. Điểm ở cột phân loại được gán các giá trị từ 1 đến 5.

Điểm 5 thể hiện sự ứng phó của công ty tốt nhất và điểm 1 là kém nhất. Số điểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng với phân loại.