Tổng quan nghiên cứu

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu giai đoạn 2007-2008 đã tạo ra những tác động tiêu cực sâu rộng đến toàn bộ hệ thống tài chính thế giới và Việt Nam. Nhằm ổn định kinh tế vĩ mô, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 245/QĐ-TTg ngày 01/03/2012 phê duyệt đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã ban hành Nghị quyết số 1155/NQ-HĐQT ngày 22/08/2012, định hướng phát triển bền vững toàn hệ thống đến năm 2020 với mục tiêu vươn lên vị trí thứ 3 về thị phần ngân hàng bán lẻ.

Tại địa bàn tỉnh Đồng Nai – vùng kinh tế trọng điểm phía Nam với hơn 30 khu công nghiệp tập trung, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai sau 35 năm hình thành và phát triển đã đạt quy mô tổng tài sản 4.445 tỷ đồng vào năm 2012. Tuy nhiên, đơn vị đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ 52 tổ chức tín dụng trên địa bàn. Thị phần huy động vốn của chi nhánh năm 2012 chỉ đạt 4,6% (đứng thứ 6 toàn tỉnh), trong khi thị phần dư nợ tín dụng chỉ đạt 4,2% (đứng thứ 8 toàn tỉnh). Tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân giai đoạn 2010-2012 của chi nhánh chỉ đạt 9,9%/năm, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân 22,6%/năm của toàn địa bàn.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh và nội bộ, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện cho đơn vị giai đoạn 2013-2020. Luận văn hướng tới mục tiêu gia tăng năng lực cạnh tranh, tái cơ cấu danh mục tài sản sinh lời và nâng cao tỷ trọng nguồn thu phi tín dụng một cách bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng quy trình quản trị chiến lược toàn diện gồm 3 giai đoạn chính theo lý thuyết của Fred R. David: giai đoạn nhập vào (ma trận EFE, IFE, CPM), giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận IE, ma trận BCG) và giai đoạn quyết định (ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM).

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng khung lý thuyết ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter (1985) bao gồm: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Khái niệm chuỗi giá trị và bản đồ chiến lược của Robert S. Kaplan và David P. Norton (2003) được tích hợp để phân tích năng lực cốt lõi và các hoạt động tạo giá trị gia tăng cho cổ đông, khách hàng và cộng đồng xã hội.

Để đánh giá cảm nhận của khách hàng về dịch vụ ngân hàng, nghiên cứu áp dụng mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL với 5 thành phần then chốt: Độ tin cậy (Reliability), Tính đáp ứng (Responsiveness), Tính đảm bảo (Assurance), Phương tiện hữu hình (Tangibles) và Sự đồng cảm (Empathy) thông qua hệ thống 22 biến quan sát chuẩn hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng với nguồn dữ liệu đa tầng:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết thường niên của chi nhánh và hệ thống ngân hàng giai đoạn 2008-2012, các văn bản quy phạm pháp luật của Ngân hàng Nhà nước và số liệu thống kê kinh tế xã hội tỉnh Đồng Nai.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi cấu trúc trong giai đoạn từ tháng 02/2013 đến tháng 04/2013.
  • Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Theo nguyên tắc phân tích nhân tố khám phá của Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu cần đạt tỷ lệ 5 mẫu trên 1 biến quan sát (tối thiểu 110 mẫu cho 22 biến). Nghiên cứu đã phát ra 230 bảng khảo sát và thu về đầy đủ phản hồi hợp lệ theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tại các điểm giao dịch: 50 mẫu tại Phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp, 50 mẫu tại Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, 50 mẫu tại Phòng Giao dịch khách hàng và 80 mẫu tại 6 phòng giao dịch trực thuộc.
  • Phương pháp phân tích: Dữ liệu khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS 16.0 thông qua kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy đa biến nhằm xác định mức độ tác động của từng thành phần dịch vụ đến sự thỏa mãn của khách hàng. Đồng thời, tác giả sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính dựa trên dãy số thời gian 11 năm (2002-2012) để dự báo khoa học các chỉ tiêu tài chính mục tiêu đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô doanh thu của đơn vị có sự tăng trưởng vượt bậc, từ mức 310,0 tỷ đồng năm 2008 lên 961,61 tỷ đồng năm 2012, đạt mức tăng 3,1 lần với tốc độ tăng trưởng bình quân 40%/năm. Tuy nhiên, cơ cấu doanh thu bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng khi thu từ lãi cho vay (404,5 tỷ đồng) và thu lãi bán vốn FTP cho Hội sở chính (530,8 tỷ đồng) chiếm tới 97,2% tổng nguồn thu. Ngược lại, thu nhập thuần từ hoạt động dịch vụ chỉ đạt 25,07 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng khiêm tốn 2,61% tổng doanh thu năm 2012.

Thứ hai, cơ cấu danh mục tín dụng tiềm ẩn rủi ro thanh khoản và rủi ro ngành. Tổng dư nợ năm 2012 đạt 2.824,8 tỷ đồng nhưng cho vay khối tổ chức kinh tế chiếm tới 81,06% (2.290 tỷ đồng), trong khi mảng bán lẻ cá nhân chỉ chiếm 18,94% (535 tỷ đồng). Xét theo ngành nghề, dư nợ tập trung quá lớn vào lĩnh vực xây lắp truyền thống với tỷ trọng 34,71% (981 tỷ đồng), trong khi tài trợ thương mại và xuất nhập khẩu chỉ chiếm 1,88% (53 tỷ đồng).

Thứ ba, cơ cấu nguồn vốn huy động năm 2012 đạt 2.761 tỷ đồng, tăng trưởng 28,5% so với năm 2011. Dù nguồn tiền gửi dân cư chiếm 70% tổng vốn huy động mang lại tính ổn định, tiền gửi không kỳ hạn (CASA) chi phí thấp chỉ chiếm tỷ trọng 13,43%. Lợi nhuận trước thuế năm 2012 đạt 87,7 tỷ đồng, giảm 7,1% so với năm 2011 (94,4 tỷ đồng), nguyên nhân chính do chi phí trích lập dự phòng rủi ro tín dụng tăng vọt lên mức 47,3 tỷ đồng (chiếm hơn 51% chi phí khác).

Thứ tư, mạng lưới hoạt động của đơn vị còn nhiều hạn chế với 1 trụ sở chính diện tích 1.500m2 nằm ở vị trí giao thông khuất và 6 phòng giao dịch (5 phòng tại thành phố Biên Hòa, 1 phòng tại thị xã Long Khánh). Chi nhánh hoàn toàn chưa có điểm giao dịch nào đặt trực tiếp trong 30 khu công nghiệp tập trung của tỉnh.

Thảo luận kết quả

Các kết quả phân tích tài chính có thể được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ tăng trưởng quy mô dạng kết hợp cột - đường giữa tổng tài sản, dư nợ và vốn huy động qua 5 năm (2008-2012), kết hợp bảng so sánh thị phần của 52 tổ chức tín dụng trên địa bàn. Việc lợi nhuận năm 2012 sụt giảm dù tổng doanh thu tăng 13,94% phản ánh rõ nét chất lượng tín dụng suy giảm trong chu kỳ suy thoái kinh tế, buộc chi nhánh phải gia tăng chi phí dự phòng rủi ro.

Kết quả phân tích định lượng mô hình SERVQUAL qua bảng hồi quy hệ số Beta chuẩn hóa chỉ ra rằng: yếu tố "Sự tin cậy" và "Tính đáp ứng" có tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng tại chi nhánh. So sánh với các đối thủ dẫn đầu trên địa bàn như Vietcombank (lợi nhuận 212,2 tỷ đồng), Vietinbank (lợi nhuận 226,1 tỷ đồng) hay Agribank (lợi nhuận 397,5 tỷ đồng), sự chậm chân trong việc thâm nhập phân khúc khách hàng doanh nghiệp FDI và các chuỗi cung ứng khu công nghiệp đã làm suy giảm thị phần tín dụng của đơn vị từ vị trí thứ 5 (năm 2009) xuống vị trí thứ 8 (năm 2012). Điều này khẳng định chi nhánh không thể tiếp tục dựa vào mô hình mở rộng tín dụng truyền thống mà bắt buộc phải chuyển dịch sang chiến lược khác biệt hóa dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm bán lẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và ma trận lựa chọn chiến lược QSPM, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm đến năm 2020:

  1. Khác biệt hóa sản phẩm và chất lượng dịch vụ khách hàng: Tái cấu trúc quy trình cấp tín dụng, giảm 30-40% thời gian xử lý hồ sơ vay vốn cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa; nâng cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử, triển khai lắp đặt thêm 20 cây ATM và 100 điểm chấp nhận thanh toán POS tại các trung tâm thương mại và khu công nghiệp trọng điểm giai đoạn 2014-2016; tăng cường các gói sản phẩm tiền gửi linh hoạt nhằm nâng tỷ trọng thu dịch vụ thuần đạt trên 5% tổng doanh thu vào năm 2020.
  2. Tái cấu trúc danh mục tín dụng và nguồn vốn: Giảm dần tỷ trọng dư nợ ngành xây lắp từ 34,71% xuống dưới 20% vào năm 2020 để hạn chế nợ xấu kéo dài; đẩy mạnh tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 18,94% lên mức 35-40%; tăng cường tài trợ các doanh nghiệp xuất nhập khẩu lên mức 10-15%; nâng tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn (CASA) từ 13,43% lên mức 25% thông qua mở rộng dịch vụ quản lý dòng tiền và chi trả lương tự động cho các doanh nghiệp FDI.
  3. Mở rộng và tối ưu hóa mạng lưới kênh phân phối: Thành lập mới từ 3 đến 5 phòng giao dịch tại các khu vực tập trung đông công nhân và doanh nghiệp như Khu công nghiệp Amata, Khu công nghiệp Nhơn Trạch và huyện Trảng Bom giai đoạn 2014-2018; đồng thời cải tạo không gian giao dịch tại trụ sở 1.500m2 đường Hoàng Minh Châu nhằm tạo dựng hình ảnh thương hiệu hiện đại, chuyên nghiệp.
  4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và quản trị rủi ro nội bộ: Tổ chức đào tạo nghiệp vụ bán hàng chuyên sâu và chuẩn hóa trình độ ngoại ngữ cho 146 cán bộ nhân viên, nâng tỷ lệ nhân sự đạt chuẩn ngoại ngữ B, C từ 69% lên trên 85% trước năm 2017; vận hành nghiêm ngặt hệ thống chấm điểm xếp hạng tín dụng nội bộ nhằm kiểm soát tỷ lệ nợ xấu luôn duy trì dưới ngưỡng an toàn 2,0% trong suốt giai đoạn 2013-2020. Chủ thể chịu trách nhiệm triển khai là Ban Giám đốc chi nhánh phối hợp cùng các phòng nghiệp vụ dưới sự chỉ đạo của Hội đồng Quản trị ngân hàng mẹ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận chuẩn xác về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị (SBU), quy trình xây dựng ma trận QSPM và các giải pháp thực thi phù hợp với bối cảnh địa phương.
  2. Chuyên viên phân tích chiến lược và quản lý kế hoạch ngân hàng: Tham khảo phương pháp xây dựng mô hình dự báo hồi quy tuyến tính từ dãy số thời gian 11 năm để lượng hóa các mục tiêu tăng trưởng quy mô và kiểm soát biên an toàn tài chính.
  3. Học viên cao học, giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng: Làm tài liệu tham khảo thực chứng giá trị về việc ứng dụng thang đo SERVQUAL, phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến trong nghiên cứu hành vi khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng.
  4. Cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách kinh tế địa phương: Có cái nhìn toàn cảnh về thực trạng phân chia thị phần, mạng lưới và hiệu quả hoạt động của 52 tổ chức tín dụng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai để đưa ra các định hướng điều hành tiền tệ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao chi nhánh cần ưu tiên tái cơ cấu danh mục cho vay từ ngành xây lắp sang phân khúc bán lẻ? Năm 2012, dư nợ ngành xây lắp chiếm tới 34,71% (981 tỷ đồng) gây nguy cơ nợ xấu cao do phụ thuộc tiến độ giải ngân công trình. Việc chuyển dịch sang mảng bán lẻ (năm 2012 mới đạt 18,94%) giúp phân tán rủi ro danh mục, tối ưu hóa tỷ suất sinh lời NIM và bám sát mục tiêu lọt vào top 3 thị phần bán lẻ của toàn hệ thống ngân hàng.

Mô hình định lượng đo lường chất lượng dịch vụ trong luận văn sử dụng cỡ mẫu bao nhiêu? Nghiên cứu khảo sát 230 bảng câu hỏi hợp lệ từ khách hàng tại 4 nhóm phòng ban trong giai đoạn từ tháng 02/2013 đến tháng 04/2013. Quy mô mẫu này vượt xa ngưỡng tối thiểu 110 mẫu theo tiêu chuẩn phân tích EFA của Hair và cộng sự (1998) cho 22 biến quan sát SERVQUAL trên phần mềm SPSS 16.0.

Nguyên nhân chính khiến lợi nhuận trước thuế năm 2012 của đơn vị sụt giảm là gì? Mặc dù doanh thu năm 2012 tăng 13,94% đạt 961,61 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế lại giảm 7,1% (xuống 87,7 tỷ đồng) do đơn vị phải trích lập dự phòng rủi ro tín dụng lên tới 47,3 tỷ đồng nhằm xử lý các khoản nợ xấu phát sinh từ giai đoạn suy thoái kinh tế.

Phương pháp dự báo chỉ tiêu kinh doanh đến năm 2020 được thực hiện như thế nào? Tác giả sử dụng phương pháp dãy số thời gian dựa trên bộ dữ liệu kiểm toán 11 năm liên tục (2002-2012) của đơn vị để thiết lập phương trình hồi quy tuyến tính trên SPSS 16.0, từ đó ngoại suy khoa học các chỉ tiêu huy động vốn, dư nợ và lợi nhuận đến năm 2020.

Hạn chế lớn nhất về mạng lưới giao dịch của đơn vị tại thời điểm nghiên cứu là gì? Toàn bộ 6 phòng giao dịch chỉ tập trung tại thành phố Biên Hòa (5 phòng) và thị xã Long Khánh (1 phòng). Trong khi toàn tỉnh có tới 30 khu công nghiệp tập trung với hơn 1.000 doanh nghiệp hoạt động, đơn vị lại chưa có điểm giao dịch trực tiếp nào đặt tại các khu công nghiệp trọng điểm.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh cấp đơn vị cơ sở (SBU) cho một chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần quy mô lớn.
  • Phân tích chi tiết thực trạng tài chính giai đoạn 2008-2012 của chi nhánh với doanh thu 961,61 tỷ đồng, tổng tài sản 4.445 tỷ đồng và nhận diện rõ nút thắt suy giảm thị phần tín dụng xuống 4,2% (xếp thứ 8/52 ngân hàng).
  • Đo lường thực nghiệm chất lượng dịch vụ thông qua khảo sát 230 khách hàng với mô hình SERVQUAL và chỉ ra 2 nhân tố then chốt cần cải thiện là Sự tin cậy và Tính đáp ứng.
  • Hoạch định định lượng các mục tiêu phát triển đến năm 2020 bằng phương pháp chuỗi thời gian kết hợp ma trận QSPM lựa chọn chiến lược khác biệt hóa.
  • Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp chuyển dịch cơ cấu tín dụng, phát triển mạng lưới phòng giao dịch khu công nghiệp và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Nghiên cứu là công trình đóng góp thực tiễn giá trị, tạo cơ sở khoa học để ban điều hành triển khai tái cơ cấu giai đoạn 2014-2016 và bứt phá tăng trưởng bền vững trong giai đoạn 2017-2020. Bạn đọc quan tâm có thể tra cứu toàn văn tài liệu để tham khảo chi tiết hệ thống bảng biểu, ma trận đánh giá và các mô hình kinh tế lượng chuyên sâu.