Luận văn thạc sĩ chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước hoa cao cấp của công ty cổ phần mỹ phẩm sài gòn giai đoạn 2015 2020

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước hoa cao cấp của công ty cổ phần mỹ phẩm sài gòn giai đoạn, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Thị Thùy Dương
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Lâm Tịnh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Cạnh Tranh Dòng Sản Phẩm Nước Hoa Cao Cấp Của Công Ty Cổ Phần Mỹ Phẩm Sài Gòn Giai Đoạn 2015-2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. Khái niệm quản trị chiến lược
• 1.2. Phân tích môi trường kinh doanh
• 1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 1.2.1.1. Yếu tố kinh tế
• 1.2.1.2. Yếu tố chính trị và pháp lý
• 1.2.1.3. Yếu tố xã hội
• 1.2.1.4. Yếu tố tự nhiên
• 1.2.1.5. Yếu tố công nghệ
• 1.2.2. Phân tích môi trường vi mô
• 1.2.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ
• 1.3. Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh
• 1.4. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC HOA CAO CẤP CỦA CÔNG TY CP MỸ PHẨM SÀI GÒN
• 2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.2. Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài tác động đến tình hình tiêu thụ dòng sản phẩm nước hoa cao cấp
• 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.2.1.1. Các yếu tố về kinh tế
• 2.2.1.2. Các yếu tố về xã hội
• 2.2.1.3. Các yếu tố về luật pháp chính phủ
• 2.2.1.4. Yếu tố tự nhiên
• 2.2.1.5. Yếu tố công nghệ
• 2.2.2. Phân tích môi trường vi mô
• 2.2.2.1. Thị trường tiêu thụ
• 2.2.2.2. Nhà cung cấp
• 2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.2.4. Các mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh
• 2.2.2.5. Khách hàng
• 2.2.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.2.2.7. Ma trận các yếu tố bên ngoài
• 2.2.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ
• 2.2.3.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.2.3.2. Nguồn nhân lực
• 2.2.3.3. Tình hình tài chính
• 2.2.3.4. Tình hình đầu tư
• 2.2.3.5. Hoạt động Marketing
• 2.2.3.6. Phân tích chuỗi giá trị công ty
• 2.2.3.7. Xác định năng lực cốt lõi của mỹ phẩm Sài Gòn
• 2.2.3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
• 2.4. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC HOA CAO CẤP CỦA MỸ PHẨM SÀI GÒN ĐỐI GIAI ĐOẠN 2015-2020
• 3.1. Mục tiêu phát triển của mỹ phẩm Sài Gòn
• 3.1.1. Mục tiêu tổng quát
• 3.1.2. Mục tiêu cụ thể
• 3.2. Xây dựng chiến lược phát triển dòng sản phẩm nước hoa cao cấp
• 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT
• 3.2.2. Phân tích ma trận QSPM
• 3.2.3. Chiến lược phát triển dòng sản phẩm mới
• 3.2.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách cải tiến về chất lượng
• 3.2.3.2. Chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách cải tiến kiểu dáng
• 3.2.3.3. Chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách thêm mẫu mã
• 3.2.3.4. Chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách kéo dãn lên phía trên
• 3.4. Các chiến lược chức năng và các giải pháp hỗ trợ thực hiện
• 3.4.1. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
• 3.4.2. Chiến lược marketing
• 3.4.3. Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng
• 3.4.4. Chiến lược vận hành
• 3.4.5. Chiến lược tài chính
• 3.4.6. Chiến lược nguồn nhân lực
• 3.4.7. Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh
• 3.4.8. Giải pháp về đầu tư
• 3.5. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược cạnh tranh nước hoa cao cấp 2015 2020

Thị trường nước hoa cao cấp tại Việt Nam giai đoạn 2015-2020 đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ. Nhu cầu tiêu dùng tăng cao, cùng với sự gia tăng thu nhập bình quân đầu người, đã tạo ra cơ hội lớn cho các thương hiệu nước hoa cao cấp. Tuy nhiên, thị trường cũng đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu nước ngoài và hàng giả, hàng nhái. Để tồn tại và phát triển, các công ty cần xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

1.1. Tình hình thị trường nước hoa cao cấp tại Việt Nam

Thị trường nước hoa cao cấp tại Việt Nam đã có sự tăng trưởng đáng kể trong những năm qua. Theo thống kê, doanh thu từ dòng sản phẩm nước hoa cao cấp đã tăng lên, cho thấy sự quan tâm của người tiêu dùng đối với sản phẩm chất lượng cao. Tuy nhiên, sự xuất hiện của hàng giả và hàng nhái đã gây khó khăn cho các thương hiệu chính hãng.

1.2. Xu hướng tiêu dùng nước hoa cao cấp 2015 2020

Xu hướng tiêu dùng nước hoa cao cấp trong giai đoạn này cho thấy người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến chất lượng và nguồn gốc sản phẩm. Họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho những sản phẩm có thương hiệu uy tín và đảm bảo an toàn cho sức khỏe.

II. Vấn đề và thách thức trong ngành nước hoa cao cấp

Ngành nước hoa cao cấp tại Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh từ các thương hiệu nước ngoài, cùng với sự xuất hiện của hàng giả, hàng nhái, đã tạo ra áp lực lớn cho các công ty trong nước. Ngoài ra, việc duy trì chất lượng sản phẩm và xây dựng thương hiệu cũng là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ thương hiệu nước ngoài

Các thương hiệu nước hoa cao cấp quốc tế đã có mặt tại Việt Nam từ lâu và chiếm lĩnh thị trường. Sự nổi bật của họ đến từ chất lượng sản phẩm và chiến lược marketing hiệu quả. Điều này tạo ra áp lực lớn cho các thương hiệu nội địa trong việc cạnh tranh.

2.2. Vấn nạn hàng giả và hàng nhái

Hàng giả và hàng nhái là một trong những vấn đề nghiêm trọng trong ngành nước hoa cao cấp. Chúng không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu của các thương hiệu chính hãng mà còn gây hại cho sức khỏe người tiêu dùng. Việc kiểm soát và ngăn chặn hàng giả là một thách thức lớn.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả

Để phát triển bền vững trong ngành nước hoa cao cấp, các công ty cần áp dụng những phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Điều này bao gồm việc phân tích SWOT, xác định thị trường mục tiêu và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.

3.1. Phân tích SWOT trong ngành nước hoa

Phân tích SWOT giúp các công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong ngành nước hoa cao cấp. Điều này là cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp.

3.2. Xác định thị trường mục tiêu

Việc xác định thị trường mục tiêu là rất quan trọng trong chiến lược cạnh tranh. Các công ty cần hiểu rõ đối tượng khách hàng của mình để phát triển sản phẩm và chiến lược marketing hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các chiến lược cạnh tranh hiệu quả đã giúp các công ty nước hoa cao cấp tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần. Các công ty đã chú trọng đến việc cải tiến chất lượng sản phẩm và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng chiến lược marketing

Các công ty đã áp dụng nhiều chiến lược marketing sáng tạo, từ quảng cáo đến khuyến mãi, giúp tăng cường nhận thức về thương hiệu và thu hút khách hàng.

4.2. Tăng trưởng doanh thu và thị phần

Kết quả nghiên cứu cho thấy doanh thu từ dòng sản phẩm nước hoa cao cấp đã tăng lên đáng kể, cho thấy sự thành công trong việc áp dụng các chiến lược cạnh tranh.

V. Kết luận và tương lai của ngành nước hoa cao cấp

Ngành nước hoa cao cấp tại Việt Nam có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, để duy trì sự phát triển bền vững, các công ty cần tiếp tục cải tiến sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng cũng là những yếu tố quan trọng.

5.1. Dự báo xu hướng phát triển trong tương lai

Dự báo rằng ngành nước hoa cao cấp sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong những năm tới, với sự gia tăng nhu cầu từ người tiêu dùng.

5.2. Những thách thức cần vượt qua

Các công ty cần đối mặt với những thách thức như hàng giả, hàng nhái và sự cạnh tranh từ các thương hiệu quốc tế để duy trì vị thế trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường mỹ phẩm và nước hoa tại Việt Nam ghi nhận sự phát triển sôi động với hơn 430 doanh nghiệp và cơ sở sản xuất, tập trung chủ yếu tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Tuy nhiên, các thương hiệu ngoại nhập hiện chiếm tới 90% thị phần tiêu thụ, khiến các doanh nghiệp nội địa chỉ đáp ứng được khoảng 10% nhu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, tình trạng nước hoa giả, hàng nhái kém chất lượng tràn lan trên thị trường không chỉ đe dọa sức khỏe người dùng mà còn làm suy giảm niềm tin vào các dòng sản phẩm cao cấp.

Trước bối cảnh mức thuế nhập khẩu đối với nước hoa thành phẩm ở mức 36% và thu nhập bình quân đầu người tại các đô thị lớn liên tục cải thiện, Công ty Cổ phần Mỹ phẩm Sài Gòn (SCC) đứng trước cơ hội mở rộng phân khúc nước hoa cao cấp. Dù vậy, số liệu giai đoạn 2010-2013 cho thấy tổng doanh thu của công ty dao động từ 153 tỷ đồng đến 187 tỷ đồng, trong đó dòng nước hoa cao cấp Miss Vietnam chỉ đóng góp khiêm tốn từ 11 tỷ đồng đến 12 tỷ đồng mỗi năm.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô, đánh giá áp lực cạnh tranh ngành, khảo sát mức độ thỏa mãn của khách hàng và xác định năng lực cốt lõi theo chuỗi giá trị của công ty. Từ đó, tác giả xây dựng hệ thống chiến lược cạnh tranh toàn diện và đề xuất các giải pháp chức năng nhằm nâng cao thị phần dòng nước hoa cao cấp của Mỹ phẩm Sài Gòn trong giai đoạn 2015-2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, cung cấp định hướng giúp doanh nghiệp nội địa khai thác tối đa lợi thế nguồn nguyên liệu bản địa và tối ưu hóa năng lực sản xuất đạt chuẩn quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại nhằm tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong ngành hóa mỹ phẩm:

• Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter: Đánh giá cường độ cạnh tranh ngành thông qua 5 yếu tố: đối thủ cạnh tranh hiện hữu, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
• Lý thuyết chuỗi giá trị (Value Chain) và khung năng lực cốt lõi VRIN: Phân tích các hoạt động chính (đầu vào, vận hành, đầu ra, marketing, dịch vụ) và hoạt động hỗ trợ (hạ tầng, nhân sự, công nghệ, mua sắm) để xác định các nguồn lực đạt tiêu chí: Có giá trị (Valuable), Khan hiếm (Rare), Khó bắt chước (Inimitable), Không thể thay thế (Non-substitutable).
• Hệ thống ma trận hoạch định chiến lược: Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
• Các khái niệm then chốt: Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa, Chuỗi giá trị khách hàng, Chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) và Chiến lược kéo dãn dòng sản phẩm lên phía trên (Upward Stretching).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính nội bộ giai đoạn 2009-2013 của công ty và báo cáo thị trường từ các tổ chức quốc tế như Colipa, Nielsen với nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua hai giai đoạn:

• Nghiên cứu định tính: Thực hiện khảo sát thăm dò 20 yếu tố ban đầu, phỏng vấn chuyên sâu tay đôi và thảo luận nhóm tập trung (Focus Group) với các chuyên gia trong ngành hóa mỹ phẩm. Bước này giúp hiệu chỉnh, bổ sung các biến quan sát vào thang đo chất lượng sản phẩm, bao bì, kênh phân phối và nhận diện thương hiệu.
• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát chính thức trên cỡ mẫu 250 khách hàng sử dụng nước hoa cao cấp tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo độ tuổi và thu nhập. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm đảm bảo tính đại diện cho nhóm người tiêu dùng có khả năng chi trả tại đô thị lớn.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu khảo sát được làm sạch và xử lý thông qua phần mềm thống kê chuyên dụng. Thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để rút trích các nhân tố tác động mạnh nhất, kết hợp phân tích hồi quy tuyến tính bội nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng và quyết định mua hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Vị thế cạnh tranh còn khoảng cách so với đối thủ ngoại: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) cho thấy tổng điểm đánh giá của Mỹ phẩm Sài Gòn đạt 2.45 điểm, xếp sau Avon (2.85 điểm) và Oriflame (3.15 điểm). Điểm yếu lớn nhất của công ty nằm ở sức mạnh thương hiệu (0.2 điểm) và năng lực marketing (0.2 điểm), dù năng lực sản xuất đạt điểm số tương đối tốt (0.3 điểm).
• Cơ cấu doanh thu chưa tương xứng với tiềm năng: Trong giai đoạn 2010-2013, tổng doanh thu duy trì ở mức trung bình 172 tỷ đồng/năm. Lợi nhuận trước thuế năm 2013 đạt hơn 14,2 tỷ đồng (tăng 9% so với năm 2012). Tuy nhiên, dòng nước hoa cao cấp Miss Vietnam chỉ chiếm khoảng 6,4% tổng doanh thu toàn công ty, thấp hơn nhiều so với dòng dầu gội Fresh (đạt 35,5 tỷ đồng) hay nước hoa phổ thông Cindy (đạt 30,5 tỷ đồng).
• Đánh giá của khách hàng về thuộc tính sản phẩm: Kết quả khảo sát định lượng chỉ ra chất lượng dung dịch nước hoa của công ty được đánh giá tương đương đối thủ (độ lưu hương 8 giờ, tỷ lệ tinh dầu 10%-30%). Tuy nhiên, các yếu tố bao bì (điểm trung bình 3.03/5) và độ nhận biết qua quảng cáo (điểm trung bình 3.01/5) thấp hơn đáng kể so với Avon (3.14/5) và Oriflame (3.22/5).
• Khả năng tự chủ nguồn nguyên liệu tự nhiên: Việt Nam sở hữu hơn 3.000 ha cây gió bầu tạo trầm hương tại Hà Tĩnh và Đắk Lắk cùng các vùng trồng quế, thông nhựa phong phú. Đây là nền tảng nguyên liệu thô then chốt giúp công ty giảm bớt sự phụ thuộc vào tinh dầu nhập khẩu từ Pháp và Ý.

Thảo luận kết quả

Khoảng cách cạnh tranh giữa Mỹ phẩm Sài Gòn và các thương hiệu đa quốc gia xuất phát chủ yếu từ chiến lược định vị và truyền thông thương hiệu. Trong khi Oriflame và Avon sở hữu mạng lưới hàng triệu tư vấn viên độc lập và chiến dịch quảng bá bài bản, Mỹ phẩm Sài Gòn vẫn phụ thuộc nhiều vào các kênh phân phối truyền thống như đại lý và quầy kệ siêu thị, chưa tạo được trải nghiệm mua sắm xa xỉ cho dòng sản phẩm cao cấp.

Để tối ưu hóa việc truyền tải dữ liệu, kết quả so sánh năng lực cạnh tranh có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) thể hiện 10 tiêu chí đánh giá của ma trận CPM. Đồng thời, sự dịch chuyển cơ cấu doanh thu theo từng dòng sản phẩm giai đoạn 2010-2013 nên được mô tả bằng biểu đồ cột chồng (Stacked Bar Chart). Các phân tích này khẳng định rằng điểm nghẽn của doanh nghiệp không nằm ở kỹ thuật sản xuất đạt chuẩn CGMP ASEAN mà nằm ở mắt xích thiết kế mẫu mã và xây dựng chuỗi giá trị bán lẻ chuyên biệt.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận SWOT và ma trận định lượng QSPM, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Cải tiến thiết kế bao bì và đa dạng hóa dung tích sản phẩm: Hợp tác với các nhà cung ứng từ Ý để thiết kế vỏ chai thủy tinh cao cấp, nắp mạ kim loại sang trọng và áp dụng công nghệ chống sốc hiện đại. Bổ sung các dung tích 10ml, 30ml, 50ml bên cạnh mẫu 100ml truyền thống nhằm tăng tính tiện dụng. Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu dòng cao cấp lên 15% tổng doanh thu vào năm 2020. Timeline triển khai: 2015-2017 do Ban R&D và Phòng Thiết kế chủ trì.
2. Chủ động phát triển chuỗi cung ứng nguyên liệu nội địa: Đẩy mạnh hợp tác khai thác hơn 3.000 ha vùng nguyên liệu trầm hương, quế và thông nhựa tại các tỉnh miền Trung, kết hợp nhập khẩu các loại tinh dầu đặc thù từ Pháp. Giải pháp này giúp cắt giảm 10%-12% giá thành nguyên liệu đầu vào. Timeline triển khai: 2016-2018 do Phòng Mua hàng và Vận hành phụ trách.
3. Xây dựng chuỗi cửa hàng bán lẻ cao cấp SCC Perfume: Tách biệt kênh phân phối dòng cao cấp ra khỏi hệ thống đại lý thông thường. Thiết lập chuỗi cửa hàng chuyên biệt tại các trung tâm thương mại và tòa nhà văn phòng hạng A, B tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Nâng độ nhận diện thương hiệu lên mức trên 60% đối với đối tượng khách hàng có thu nhập từ 10 triệu đồng/tháng. Timeline triển khai: 2015-2019 do Phòng Marketing và Kinh doanh thực hiện.
4. Tăng cường ứng dụng công nghệ Nanotech và hoàn thiện dịch vụ hậu mãi: Nâng cấp dây chuyền chiết xuất mùi hương đạt tiêu chuẩn châu Âu, duy trì độ lưu hương trên 8 giờ và giảm tỷ lệ phế phẩm xuống dưới 1,5%. Thiết lập hệ thống tư vấn khách hàng trực tuyến 24/7 và chính sách đổi trả minh bạch. Timeline triển khai: 2015-2020 do Ban Quản lý Nhà máy Cát Lái 2 chỉ đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban giám đốc và nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp mỹ phẩm: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh từ ma trận EFE, IFE đến QSPM để tái định vị sản phẩm và xây dựng lợi thế cạnh tranh trước sức ép từ các tập đoàn đa quốc gia.
• Chuyên viên Marketing và phát triển sản phẩm (R&D) ngành FMCG: Cung cấp dữ liệu chi tiết về hành vi người tiêu dùng nước hoa, thang đo mức độ hài lòng khách hàng và phương thức tối ưu hóa thiết kế bao bì theo tiêu chuẩn quốc tế.
• Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ kinh tế, phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng trong phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp.
• Các nhà đầu tư và chuyên viên phân tích ngành hóa mỹ phẩm: Nắm bắt bức tranh toàn cảnh về thị trường mỹ phẩm Việt Nam giai đoạn 2015-2020, xu hướng chuyển dịch tiêu dùng và tiềm năng khai thác nguồn dược liệu tự nhiên nội địa.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Mỹ phẩm Sài Gòn phải tập trung vào dòng nước hoa cao cấp giai đoạn 2015-2020? Dù doanh thu toàn công ty năm 2013 đạt 187 tỷ đồng, dòng nước hoa Miss Vietnam chỉ đạt 12 tỷ đồng. Trong khi đó, tầng lớp trung lưu tại các đô thị tăng nhanh và nhu cầu sử dụng nước hoa chính hãng có xuất xứ rõ ràng ngày càng lớn, tạo biên lợi nhuận cao hơn hẳn các dòng sản phẩm bình dân.

Đâu là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp nội địa trước đối thủ ngoại? Lợi thế nằm ở mức thuế nhập khẩu thành phẩm 36% đối với hàng ngoại, nhà máy khép kín đạt chuẩn CGMP ASEAN tại Cát Lái 2 và khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu tự nhiên dồi dào như quế, thông và 3.000 ha trầm hương trong nước.

Những rào cản chính khi xây dựng chiến lược cho dòng nước hoa cao cấp là gì? Rào cản lớn nhất là tâm lý chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng, áp lực từ mạng lưới phân phối của các hãng lớn như Oriflame (gần 3 triệu tư vấn viên) và thực trạng hơn 90% thị phần đang bị chi phối bởi các thương hiệu quốc tế và hàng nhập lậu.

Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để xác định các yếu tố thỏa mãn khách hàng? Tác giả kết hợp nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm, khảo sát 20 chuyên gia) để hiệu chỉnh thang đo và nghiên cứu định lượng trên 250 mẫu khảo sát, sử dụng kiểm định Cronbach's Alpha, EFA và hồi quy đa biến.

Mô hình chuỗi giá trị đóng góp vai trò gì trong đề tài? Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích chi tiết từng khâu từ mua sắm nguyên liệu, sản xuất công nghệ cao đến dịch vụ hậu mãi, từ đó xác định các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng vượt trội và định hình chuỗi giá trị tương lai của doanh nghiệp.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược cạnh tranh và chuỗi giá trị doanh nghiệp trong ngành hóa mỹ phẩm.
• Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010-2013, làm rõ tiềm năng tăng trưởng chưa được khai phá của dòng nước hoa cao cấp Miss Vietnam.
• Đánh giá định lượng mức độ cạnh tranh thông qua ma trận EFE, IFE, CPM và phân tích mức độ hài lòng của 250 khách hàng thực tế.
• Xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2015-2020 gồm cải tiến bao bì, mở chuỗi SCC Perfume và tự chủ nguồn hương liệu tự nhiên.
• Lộ trình tiếp theo đòi hỏi doanh nghiệp nhanh chóng hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu suất (KPIs) và cân đối dòng tiền đầu tư công nghệ để hiện thực hóa mục tiêu dẫn đầu thị phần nước hoa nội địa cao cấp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc cạnh tranh. Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng cạnh tranh dòng sản phẩm nƣớc hoa cao cấp của công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2015-2020 Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh dòng sản phẩm nƣớc hoa cao cấp của công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2015-2020. Kết luận Tài liệu tham khảo Phục lục TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc 1.1 Khái niệm chiến lƣợc Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược còn là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty ( Michael E.

Theo định nghĩa trên chiến lược chính là những phương hướng hành động của một tổ chức về dài hạn nhằm mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh một cách bền vững.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan, nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra ( Fred R. Ngoài ra, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược nhưng các khái niệm đó đều có chung một số nội dung. Theo đó quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như bên trong, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi, xác lập các nhiệm vụ chức năng; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được những mục tiêu mong muốn.3 Khái niệm chiến lƣợc cạnh tranh: Michael E. Porter: “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành”.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.4 Sơ đồ quy trình quản trị chiến lƣợc 1. Phân đoạn chiến lược. Xác định sứ mệnh, mục tiêu và Hình 2. Phân tích môi 4.

Phân tích lợi thế 3. Phân tích các nguồn lực thàn trường vĩ mô, vi cạnh tranh, tiềm lực để xác định các điểm h mô để xác định cơ thành công, SWOT và mạnh, điểm yếu quan trọng chiế hội và nguy cơ xét lại sứ mệnh của tổ của tổ chức, các tiềm lực 5. Chiến Mục CÔNG lược CÔNG tiêu Mục tiêu Chiến và các SBU lược mục tiêu Mục tiêu hàng Các chiến lược năm Bộ phận chức năng Thự c 7. Chính sách và phân hiện phối các nguồn lực chiế 8.

Thực hiện thay 10. Lãnh đạo, cấu tổ chức phù đổi chiến lược quyền lực và hợp với chiến văn hóa tổ Đán h giá 11. Đo lường và đánh chiế giá kết quả thành tích n TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2: Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lƣợc (Nguồn: T.S Hòang Lâm Tịnh, 2007)[6, Trang 15] 1.5 Vai trò của chiến lƣợc cạnh tranh Vai trò hoạch định chiến lƣợc giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Vai trò dự báo: Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi dựa vào chiến lược nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản lý sử dụng và phân bổ nguồn lực hiệu quả.6 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty Sứ mệnh: của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi.

Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động. Mục tiêu chiến lƣợc: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Mục tiêu chiến lược bao gồm: - Mức lợi nhuận, lợi nhuận/ vốn đầu tư cao trong dài hạn - Mức tăng trưởng doanh số bán hàng, năng suất - Vị thế cạnh tranh - % thị phần chiếm lĩnh - Vị trí dẫn đầu về công nghệ - Thu nhập bình quân / người (2015-2020) - Trách nhiệm trước công luận và % khách hàng chưa biết đến thương hiệu và sản phẩm của công ty trong từng giai đoạn 1.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp: Để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp cho doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô 1.1 Yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế.Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.2 Yếu tố chính trị và pháp lý: Ngày nay các yếu tố chính trị như: sự ổn định của chính quyền, các chính sách, quy định, luật lệ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật TIEU LUAN MOI download : [e-mail] pháp như thuế, đầu tư.

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.3 Yếu tố xã hội: Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội. Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng. Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (1) Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.4 Yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,.

Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.5 Yếu tố công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp: Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:(1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế TIEU LUAN MOI download : [e-mail] cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.(3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.(4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:(1) Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.(2) Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.2 Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) Theo Michael E. Poter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm áp lực cạnh tranh Đe dọa của những Sức Những người nhập Đe dọa của những Sức mạnh người nhập Sức mạnh trả giá của ngành trả giá của nhà cung Những nhà cạnh tranh trong ngành.