Đề án: Chất lượng viên chức hành chính tại Đại học Quốc gia TP.HCM

Nghiên cứu thực trạng chất lượng viên chức hành chính tại ĐHQG-HCM. Phân tích các hạn chế, nguyên nhân và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả.

• Tác giả: Cao Quốc Khải
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Sản
• Trường học: Học viện Hành chính Quốc gia
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Chất lượng viên chức hành chính tại Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh định hướng ứng dụng
• Loại tài liệu: Đề án thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan chất lượng viên chức ĐHQG HCM trong kỷ nguyên số

Trong bối cảnh tự chủ đại học và hội nhập quốc tế, chất lượng nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định sự thành công của mọi tổ chức giáo dục. Đối với Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh (ĐHQG-HCM), việc nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ ĐHQG-HCM không chỉ là nhiệm vụ trọng tâm mà còn là nền tảng chiến lược để vươn lên top đầu châu Á. Chất lượng viên chức được định nghĩa là mức độ đáp ứng các yêu cầu tại vị trí việc làm, thể hiện qua phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn giảng viên và nhân viên, kỹ năng nghiệp vụ và kết quả công việc. Các yếu tố cấu thành chất lượng này bao gồm kiến thức chuyên ngành, kỹ năng thực thi, thái độ làm việc và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Trong bối cảnh tự chủ đại học và chất lượng nhân sự có mối liên hệ mật thiết, việc xây dựng một đội ngũ viên chức hành chính chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo là yêu cầu cấp thiết. Đội ngũ này đóng vai trò then chốt trong việc tham mưu, vận hành và hỗ trợ các hoạt động đào tạo, nghiên cứu, đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả. Do đó, việc phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp chiến lược để phát triển đội ngũ nhân sự đại học tại ĐHQG-HCM mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, góp phần khẳng định vị thế và sứ mệnh của một đại học hàng đầu quốc gia.

1.1. Tầm quan trọng của đội ngũ viên chức trong hệ thống đại học

Đội ngũ viên chức, đặc biệt là viên chức hành chính, là trụ cột vận hành của một cơ sở giáo dục đại học hiện đại. Họ không chỉ thực hiện các nhiệm vụ quản lý, hỗ trợ mà còn là cầu nối quan trọng giữa ban lãnh đạo, giảng viên, sinh viên và các đối tác bên ngoài. Sự thành công của các chiến lược phát triển phụ thuộc lớn vào khả năng tham mưu và thực thi của đội ngũ này. Một đội ngũ chất lượng cao sẽ đảm bảo các quy trình hành chính tinh gọn, hiệu quả, tạo ra một môi trường làm việc tại ĐHQG-HCM chuyên nghiệp, thúc đẩy hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Ngược lại, những yếu kém trong đội ngũ viên chức có thể gây ra sự trì trệ, lãng phí nguồn lực và làm giảm năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống.

1.2. Các tiêu chí cốt lõi để đánh giá chất lượng viên chức

Việc đánh giá hiệu quả công việc viên chức cần dựa trên một hệ thống tiêu chí rõ ràng và toàn diện. Theo tài liệu nghiên cứu và quy định hiện hành như Nghị định 90/2020/NĐ-CP, các tiêu chí này bao gồm: phẩm chất chính trị và đạo đức nghề nghiệp của giảng viên và viên chức; năng lực và trình độ chuyên môn nghiệp vụ; kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao (đo lường bằng khối lượng, chất lượng, tiến độ); tinh thần trách nhiệm và khả năng phối hợp; và thái độ phục vụ. Các tiêu chí này không chỉ là thước đo năng lực cá nhân mà còn phản ánh sự phù hợp của viên chức với văn hóa tổ chức đại học, góp phần định hướng cho các hoạt động đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức và hoạch định nhân sự trong tương lai.

II. Thực trạng chất lượng viên chức ĐHQG HCM Ưu điểm Hạn chế

Phân tích thực trạng chất lượng viên chức tại ĐHQG-HCM giai đoạn 2021-2023 cho thấy nhiều điểm sáng đáng ghi nhận. Đa số viên chức có trình độ chuyên môn cao, với tỷ lệ sau đại học chiếm 58,9%, thể hiện sự đầu tư vào học vấn và năng lực. Năng lực ngoại ngữ và tin học cũng đáp ứng tốt yêu cầu công việc trong thời kỳ hội nhập. Kết quả đánh giá hàng năm cho thấy tỷ lệ viên chức hoàn thành tốt và xuất sắc nhiệm vụ luôn ở mức rất cao, trung bình chiếm 97,97%, và không có trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, đội ngũ viên chức vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục. Cơ cấu độ tuổi chưa thực sự cân đối, đặt ra thách thức về tính kế thừa. Một bộ phận viên chức còn thiếu kỹ năng chủ động tham mưu, giải quyết vấn đề và chưa linh hoạt trong việc ứng dụng công nghệ vào công tác hành chính. Sự phối hợp giữa các đơn vị đôi khi còn hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc chung. Đây là những thách thức trực tiếp tác động đến năng lực đội ngũ cán bộ ĐHQG-HCM và cần có giải pháp can thiệp kịp thời.

2.1. Phân tích cơ cấu và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự

Dữ liệu từ Phòng Tổ chức - Hành chính ĐHQG-HCM cho thấy, đến tháng 01/2024, đội ngũ viên chức hành chính có 146 người. Về cơ cấu, độ tuổi từ 30-50 chiếm đa số (79,45%), trong khi tỷ lệ dưới 30 tuổi còn thấp (14,38%), cho thấy cần có chiến lược trẻ hóa và bồi dưỡng đội ngũ kế cận. Tỷ lệ nữ giới chiếm 57,53%, phù hợp với tính chất công việc hành chính. Điểm nổi bật là trình độ chuyên môn giảng viên và viên chức rất cao, với 8,9% là Phó Giáo sư và Tiến sĩ, 46,57% là Thạc sĩ. Hầu hết viên chức đều có trình độ ngoại ngữ và tin học đạt chuẩn, đáp ứng yêu cầu công việc. Điều này cho thấy nền tảng kiến thức của đội ngũ là rất vững chắc, là tiền đề quan trọng để nâng cao chất lượng công tác.

2.2. Những hạn chế chính trong năng lực và hiệu quả công việc

Mặc dù có nền tảng tốt, một số hạn chế về năng lực thực thi vẫn tồn tại. Theo đánh giá, vẫn còn một bộ phận viên chức chưa phát huy được tính chủ động, sáng tạo trong công việc. Kỹ năng mềm cho viên chức, như kỹ năng tham mưu, phân tích và giải quyết vấn đề, vẫn cần được cải thiện. Việc phối hợp công việc giữa các ban chức năng đôi khi còn chưa nhịp nhàng, dẫn đến chậm trễ trong xử lý công việc. Đặc biệt, trong bối cảnh chuyển đổi số, khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý của một số viên chức còn lúng túng. Những hạn chế này là rào cản trong việc tối ưu hóa hiệu suất và cần được giải quyết thông qua các chương trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức chuyên sâu.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng viên chức Đổi mới tuyển dụng

Để nâng cao chất lượng đầu vào, giải pháp trọng tâm là đổi mới toàn diện công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự. Quá trình này cần đảm bảo tính công khai, minh bạch và dựa trên năng lực thực chất. ĐHQG-HCM cần hoàn thiện quy chế tuyển dụng, trong đó mô tả chi tiết vị trí việc làm cùng khung năng lực yêu cầu, làm cơ sở để thu hút đúng người, đúng việc. Việc thu hút và giữ chân nhân tài không chỉ dừng lại ở các chính sách đãi ngộ mà còn bắt đầu từ một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp. Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng, kết hợp thi tuyển và xét tuyển đặc thù để lựa chọn được những ứng viên xuất sắc, có tư duy đổi mới và phù hợp với văn hóa tổ chức đại học. Song song đó, công tác bố trí nhân sự sau tuyển dụng phải dựa trên sở trường và năng lực của từng cá nhân, tránh tình trạng lãng phí nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc xây dựng một kế hoạch tuyển dụng dài hạn, gắn liền với chiến lược phát triển chung, sẽ giúp ĐHQG-HCM chủ động trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự đại học kế cận.

3.1. Hoàn thiện quy chế tuyển dụng dựa trên vị trí việc làm

Nền tảng của tuyển dụng hiệu quả là một hệ thống vị trí việc làm được xây dựng khoa học. Cần rà soát và hoàn thiện lại toàn bộ mô tả công việc và khung năng lực cho từng vị trí viên chức hành chính. Các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ và kinh nghiệm phải được định lượng hóa một cách rõ ràng. Quy chế tuyển dụng cần công khai, minh bạch các tiêu chí này để ứng viên có thể tự đánh giá sự phù hợp. Đồng thời, cần áp dụng các công cụ đánh giá hiện đại như phỏng vấn dựa trên năng lực (competency-based interview) hoặc các bài kiểm tra tình huống để đánh giá chính xác hơn khả năng của ứng viên, thay vì chỉ dựa vào bằng cấp.

3.2. Xây dựng chính sách chiến lược để thu hút và giữ chân nhân tài

Trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực gay gắt, việc thu hút và giữ chân nhân tài là bài toán sống còn. ĐHQG-HCM cần xây dựng các chính sách đặc thù, không chỉ về lương thưởng mà còn về cơ hội phát triển. Cần có cơ chế thu hút các nhà khoa học trẻ, chuyên gia giỏi về làm việc thông qua các gói đãi ngộ cạnh tranh, hỗ trợ nghiên cứu và tạo điều kiện làm việc tốt nhất. Đối với đội ngũ hiện có, việc xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, công bằng là yếu tố quan trọng để giữ chân họ. Khi viên chức thấy được con đường phát triển sự nghiệp của mình tại tổ chức, họ sẽ có thêm động lực để cống hiến lâu dài.

IV. Phương pháp đào tạo và cải thiện chính sách đãi ngộ viên chức

Bên cạnh tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ là hai trụ cột không thể thiếu trong quản trị nhân sự trong giáo dục đại học. Để nâng cao chất lượng đội ngũ hiện có, cần đổi mới mạnh mẽ hoạt động đào tạo, bồi dưỡng. Các chương trình phải được thiết kế dựa trên nhu cầu thực tế của công việc và định hướng phát triển của ĐHQG-HCM, thay vì mang tính hình thức. Cần đa dạng hóa các hình thức học tập như hội thảo chuyên đề, tập huấn kỹ năng, các khóa học trực tuyến và tạo điều kiện cho viên chức học hỏi kinh nghiệm quốc tế. Song song, chính sách đãi ngộ giảng viên và viên chức cần được cải cách để tạo động lực thực sự. Hệ thống lương và phụ cấp cần phản ánh đúng năng lực, mức độ cống hiến và kết quả công việc, thay vì chỉ dựa vào thâm niên hay bằng cấp. Việc liên tục cải thiện và minh bạch hóa hệ thống đãi ngộ sẽ góp phần quan trọng vào việc thu hút và giữ chân nhân tài, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả.

4.1. Đổi mới hoạt động đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức

Hoạt động đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức cần chuyển từ bị động sang chủ động. Thay vì tổ chức các khóa học đại trà, cần khảo sát nhu cầu đào tạo từ từng cá nhân và đơn vị. Nội dung đào tạo cần tập trung vào các kỹ năng mềm cho viên chức như kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, quản lý thời gian, và các kỹ năng chuyên môn sâu theo vị trí việc làm. Khuyến khích viên chức tự học và cập nhật kiến thức thông qua việc hỗ trợ chi phí tham gia các khóa học bên ngoài, hội thảo quốc tế. Việc đánh giá sau đào tạo cũng cần được chú trọng để đo lường hiệu quả và sự tiến bộ của viên chức, đảm bảo đầu tư cho đào tạo mang lại giá trị thực.

4.2. Cải cách chính sách tiền lương và cơ chế khen thưởng kỷ luật

Chính sách tiền lương là công cụ tạo động lực mạnh mẽ nhất. Trong bối cảnh tự chủ đại học và chất lượng nhân sự ngày càng được chú trọng, ĐHQG-HCM cần nghiên cứu xây dựng một cơ chế lương cạnh tranh, linh hoạt, gắn với hiệu quả công việc. Việc đánh giá hiệu quả công việc viên chức một cách khách quan, công bằng là cơ sở để trả lương theo hiệu suất (pay-for-performance). Bên cạnh đó, hệ thống khen thưởng cần kịp thời vinh danh những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, có sáng kiến cải tiến công việc. Ngược lại, cơ chế kỷ luật cũng phải nghiêm minh để đảm bảo kỷ cương, xử lý những trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm quy định, tạo ra sự công bằng trong toàn hệ thống.

V. Hướng đi tương lai Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp

Giải pháp cuối cùng mang tính bền vững là kiến tạo một môi trường làm việc và văn hóa tổ chức tích cực. Một môi trường làm việc tại ĐHQG-HCM chuyên nghiệp, cởi mở và hợp tác không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn là yếu tố then chốt để giữ chân nhân tài. Lãnh đạo các cấp cần thúc đẩy một văn hóa tổ chức đại học dựa trên sự tôn trọng, tin tưởng và trao quyền. Cần tạo điều kiện để viên chức được đóng góp ý kiến, tham gia vào quá trình ra quyết định và cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức. Các hoạt động gắn kết đội ngũ, giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm cần được tổ chức thường xuyên. Ngoài ra, việc đầu tư vào cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc hiện đại, ứng dụng công nghệ để tự động hóa các quy trình hành chính cũng góp phần giảm tải áp lực và tạo sự hứng khởi cho viên chức. Hướng đi này sẽ giúp xây dựng một đội ngũ gắn kết, tận tâm, sẵn sàng cống hiến vì mục tiêu chung của ĐHQG-HCM.

5.1. Kiến tạo văn hóa tổ chức đại học hỗ trợ và phát triển

Văn hóa tổ chức là tài sản vô hình nhưng có sức ảnh hưởng to lớn. Cần xây dựng một môi trường nơi sự học hỏi và đổi mới được khuyến khích. Lãnh đạo cần là người làm gương trong việc lắng nghe, đối thoại và ghi nhận sự đóng góp của cấp dưới. Cần xóa bỏ tư duy hành chính quan liêu, xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, phục vụ. Các giá trị cốt lõi như chính trực, hợp tác, xuất sắc cần được truyền thông và thể hiện trong mọi hoạt động hàng ngày. Một văn hóa tổ chức đại học mạnh mẽ sẽ là chất keo gắn kết các thành viên, giúp họ vượt qua khó khăn và cùng nhau phát triển.

5.2. Tăng cường ứng dụng công nghệ trong quản trị nhân sự

Chuyển đổi số là xu thế tất yếu trong quản trị nhân sự trong giáo dục đại học. Việc ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự (HRM) sẽ giúp tự động hóa nhiều quy trình như chấm công, tính lương, đánh giá hiệu quả công việc, quản lý hồ sơ. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian, giảm thiểu sai sót mà còn cung cấp dữ liệu chính xác cho việc ra quyết định. Cần trang bị cho viên chức những công cụ làm việc hiện đại và đào tạo họ sử dụng thành thạo. Việc số hóa quy trình sẽ giúp viên chức tập trung hơn vào các nhiệm vụ mang tính chiến lược, nâng cao giá trị đóng góp cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG VIÊN CHỨC HÀNH CHÍNH TẠI CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 1. Chất lượng viên chức hành chính tại cơ sở giáo dục đại học 1. Khái niệm chất lượng viên chức hành chính tại cơ sở giáo dục đại học Chất lượng là một khái niệm chưa được thống nhất do có rất nhiều quan điểm khác nhau tùy theo từng ngành, từng lĩnh vực mà có những cách tiếp cận khác nhau. Chất lượng có thể được hiểu là sự đánh giá về mức độ của một sự vật, hành vi hoặc là kết quả của sự so sánh giữa kỳ vọng của cá nhân với thực tế.

Có thể hiểu rằng chất lượng là một khía cạnh khách quan hay tính năng của một sự vật hay hành vi. “Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu” (theo Juran - Giáo sư người Mỹ). “Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định” (theo Giáo sư Crosby).1 của tiêu chuẩn ISO 9000:2005 định nghĩa chất lượng là "Mức độ đáp ứng các yêu cầu của một tập hợp có đặc tính vốn có". Theo Harvey và Green (1993) đã đưa ra 5 quan niệm về chất lượng.

Cụ thể là: (1) chất lượng là sự xuất sắc, (2) chất lượng là sự hoàn hảo, (3) chất lượng là sự phù hợp với mục tiêu, (4) chất lượng là sự đáng giá đồng tiền, và (5) chất lượng là giá trị chuyển đổi. Trong số những quan niệm về chất lượng thì khái niệm chất lượng là sự phù hợp với mục tiêu được chấp nhận rộng rãi nhất [20]. Theo từ điển Oxford Pocket Dictionnary “Chất lượng là mức hoàn thiện, đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ liệu, các thông số cơ bản của một sự việc, sự vật nào đó”. 8 Theo từ điển tiếng Việt “Chất lượng là cái tạo nên phẩm chất, giá trị của một con người, một sự vật, một sự việc.

Chất lượng là tổng thể những tính chất, những thuộc tính cơ bản của sự vật (sự việc); cái làm cho sự vật này phân biệt với sự vật khác”. Từ những quan điểm về chất lượng nêu trên có thể rút ra “chất lượng là các đặc tính, đặc trưng của sản phẩm (dịch vụ); là các tiêu chuẩn, chuẩn mực, thông số kỹ thuật; đáp ứng được yêu cầu và mục tiêu của người sử dụng”. Chất lượng VCHC là vấn đề chưa có sự thống nhất về khái niệm, có thể khái quát và hiểu theo 03 quan điểm như sau: Thứ nhất, chất lượng VCHC được đánh giá bằng “đầu vào” nghĩa là đánh giá thông qua trình độ chuyên môn, bằng cấp, học hàm, học vị, các kỹ năng, kinh nghiệm và năng lực giải quyết công việc. Thứ hai, chất lượng VCHC được đánh giá bằng “đầu ra” nghĩa là thông qua đánh giá năng suất, chất lượng, hiệu quả, mức độ sáng tạo và đổi mới, tính thích nghi, tính năng động và linh hoạt, phẩm chất đạo đức, thái độ với công việc và đồng nghiệp, các kỹ năng sử dụng các công cụ hỗ trợ trong hoạt động nghề nghiệp.

Thứ ba, chất lượng VCHC được đánh giá bằng “giá trị gia tăng”, nghĩa là được xác định bằng giá trị của “đầu ra” trừ đi giá trị của “đầu vào” thông qua các chỉ tiêu đánh giá tỷ lệ hoàn trả trong khoa học và công nghệ, giáo dục, tiền lương - thu nhập, tiêu chuẩn và kỹ năng thực hiện công việc. Chất lượng VCHC là mức độ đáp ứng yêu cầu của VCHC về các tiêu chuẩn của vị trí việc làm thông qua việc đạt được các mục tiêu của cá nhân VCHC và mức độ hoàn thành mục tiêu của đơn vị. Theo đó, chất lượng VCHC trong các tổ chức GDĐH là sự thống nhất giữa phẩm chất chính trị và năng lực công tác, thể hiện ở kết quả hoàn thành nhiệm vụ đối với tổ chức. 9 Như vậy, có thể hiểu “chất lượng VCHC là mức độ đáp ứng các yêu cầu tại vị trí việc làm mà viên chức đảm nhiệm tại cơ sở GDĐH như phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, kinh nghiệm thực tiễn và được phản ánh thông qua kết quả đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của viên chức trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao”.

Chất lượng VCHC là một trong những nhân tố quan trọng, mang tính chiến lược bảo đảm sự phát triển của các cơ sở GDĐH. Các yếu tố cấu thành chất lượng viên chức hành chính tại cơ sở giáo dục đại học Thứ nhất, kiến thức của VCHC tại cơ sở GDĐH Kiến thức là những điều hiểu biết có được do tìm hiểu, tìm tòi từ sách vở hay trong thực tiễn. Kiến thức là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân cần thiết để đảm nhiệm thực hiện nhiệm vụ, cụ thể là kiến thức về giáo dục đối với VCHC tại cơ sở GDĐH. Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến thức của lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có thể vận dụng trong thực hiện công việc.

Kiến thức là quá trình tích luỹ từ học tập, đào tạo, thực tiễn và sự quan sát, học hỏi của cá nhân. Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng cá nhân. Kiến thức nghề nghiệp có thể xác định và định thành tiêu chuẩn được. Thứ hai, kỹ năng của VCHC tại cơ sở GDĐH Kỹ năng thực hiện công việc của VCHC là khả năng vận dụng những kiến thức một lĩnh vực hay nhiều lĩnh vực để thực hiện công việc trong thực tế.

Kỹ năng là sự nắm vững cách sử dụng các công cụ, các kỹ thuật hay các phương pháp cần thiết để thực hiện hoạt động nghề nghiệp. 10 Kỹ năng thực hiện công việc quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay mức độ hiệu quả công việc. Kiến thức và kỹ năng có thể cùng chiều hay ngược chiều nhau. Tức là, người có kiến thức rộng có thể có kỹ năng thành thạo, hoặc người có kiến thức rộng nhưng chưa chắc có kỹ năng thành thạo để giải quyết công việc hoặc ngược lại.

Kỹ năng mang yếu tố thực hành. Kỹ năng mang tính đặc thù nghề nghiệp, có sự thực hiện khác nhau đối với từng lĩnh vực, vị trí và công việc. Theo thuật ngữ về hành chính, kỹ năng hành chính là “khả năng của một người biết vận dụng kiến thức và kinh nghiệm trong lĩnh vực hành chính để có thể điều hành tốt công việc của cơ quan dựa trên cơ sở thành thục các kỹ năng hành chính kết hợp với công nghệ hiện đại nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”. Như vậy, kỹ năng hành chính và kỹ năng trong thực thi hoạt động nghề nghiệp của viên chức nói chung và của VCHC nói riêng là khả năng vận dụng thành thạo những kiến thức, kinh nghiệm của lĩnh vực giáo dục và cả các lĩnh vực khác tiếp thu được vào thực hiện nhiệm vụ trong thực tế.

Thứ ba, thái độ của VCHC tại cơ sở GDĐH Thái độ có thể hiểu là tổng thể những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ, tình cảm đối với cá nhân hoặc đối với sự việc nào đó hay “cách nghĩ, cách nhìn và cách hành động theo một hướng nào đó trước một vấn đề, một sự việc”. Trong thực hiện công việc, thái độ hành vi là cách hành động phù hợp để thực hiện một cấp độ việc làm cụ thể. Thái độ sẽ tác động đến ý thức hành động, thực hiện các công việc của chúng ta. Thái độ trong công việc là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc.

Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc, tác động đến kết quả làm việc. 11 Văn hóa ứng xử trong thực thi hoạt động quản lý nhà nước là rất quan trọng, thể hiện bản chất của nhà nước, đối với bản chất nhà nước ta của dân, do dân và vì dân, phát huy văn hóa phục vụ nhân dân đậm nét bản sắc văn hóa, truyền thống tốt đẹp của dân tộc. Trước tiên đó là thái độ với Tổ quốc, Nhân dân, sau đó là với công việc, xã hội, đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới. Có lối sống cần, kiệm, liêm chính, giản dị, hòa đồng, không tách biệt với mọi người; tinh thần làm việc thể hiện chí công vô tư, công tâm, tận tụy với dân; không tham nhũng và sẵn sàng đấu tranh chống tham nhũng; có ý thức tổ chức kỷ luật, không cơ hội, vụ lợi, trung thực, đoàn kết đấu tranh xây dựng, vị tha, ôn hòa và gần gũi, gắn bó với mọi người.

Thứ tư, kết quả thực hiện nhiệm vụ của VCHC tại cơ sở GDĐH Đối với đội ngũ VCHC chỉ có trình độ không thôi thì chưa đủ, họ cần phải có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất. Để có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao đòi hỏi năng lực ở mỗi VCHC. Năng lực được coi là tổ hợp các yếu tố tâm sinh lý tạo cho con người hoàn thành một hoạt động nào đó có kết quả. Thông thường người ta thường chỉ ra rằng năng lực bao gồm các thành tố là kiến thức, kỹ năng và thái độ của con người.

Năng lực của VCHC chính là khả năng về thể chất và trí tuệ trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Năng lực con người được hình thành và phát triển thông qua hoạt động thực tiễn. Năng lực của VCHC cũng vậy, những kinh nghiệm mà họ trải qua là những bài học thực tiễn, hình thành những giá trị, tiêu chuẩn để thực hiện trong công việc. Mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao trong năm thể hiện ở khối lượng, chất lượng, tiến độ, hiệu quả công việc trong các vị trí, từng thời gian, bao gồm 12 cả những nhiệm vụ thường xuyên và đột xuất.

Tinh thần trách nhiệm trong công tác thể hiện thông qua việc tham mưu ban hành các văn bản về lĩnh vực được phân công phụ trách. Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thể hiện ở trình độ chuyên môn theo yêu cầu; cải tiến phương pháp làm việc nâng cao hiệu quả, chất lượng công tác; sáng kiến công tác được áp dụng trong thực tiễn, hoặc được cơ quan có thẩm quyền công nhận; các đề tài, đề án, công trình chủ trì nghiên cứu xây dựng hoặc tham gia nghiên cứu. Theo Điều 42, Luật Viên chức năm 2010 phân loại đánh giá viên chức 4 loại như sau: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ và không hoàn thành nhiệm vụ. Các tiêu chí đánh giá chất lượng viên chức hành chính tại cơ sở giáo dục đại học 1.