Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong cơ cấu kinh doanh của ngành khách sạn hiện đại, dịch vụ ăn uống (Food & Beverage - F&B) đóng vai trò là một trong hai mảng nghiệp vụ cốt lõi, đóng góp trực tiếp từ 30% đến 40% vào tổng doanh thu toàn hệ thống. Đối với thị trường lưu trú tại Việt Nam, sự gia tăng nhanh chóng về số lượng cơ sở lưu trú du lịch (đạt khoảng 37.000 cơ sở với khoảng 780.000 buồng phòng tính đến hết tháng 6/2021) đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Tại thị trường Hà Nội, Khách sạn Sheraton Hanoi là cơ sở lưu trú 5 sao quốc tế có bề dày hoạt động, song công tác quản trị và duy trì chất lượng dịch vụ ăn uống vẫn đối mặt với những thách thức trong việc tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của du khách.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thạch Thảo được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

  1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hanoi; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Khái quát hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ăn uống trong kinh doanh nhà hàng, khách sạn.
    • Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hanoi thông qua khảo sát thực tế và phân tích số liệu nội bộ.
    • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hanoi.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hanoi.
  • Phạm vi nội dung: Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống qua hệ thống tiêu chí đo lường định lượng và định tính; xây dựng giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Sheraton Hanoi (K5 Nghi Tàm, số 11 đường Xuân Diệu, quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022; số liệu sơ cấp khảo sát thực nghiệm trong tháng 04/2023; các định hướng và giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống cơ sở lý thuyết và khung phương pháp luận nghiên cứu thực nghiệm định lượng kết hợp định tính, tập trung vào lĩnh vực quản trị dịch vụ du lịch và khách sạn.

Khung lý thuyết và mô hình ứng dụng

  • Lý thuyết dịch vụ và chất lượng dịch vụ: Vận dụng định nghĩa chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn TCVN 5814-94 và ISO-9000 (mức độ phù hợp của sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người tiêu dùng).
  • Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL (Parasuraman et al., 1985): Phân tích 5 khoảng cách chất lượng giữa kỳ vọng và cảm nhận thực tế của khách hàng.
  • Thang đo cảm nhận chất lượng dịch vụ SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992): Đóng vai trò là mô hình trung tâm để thiết kế phiếu khảo sát và đánh giá chất lượng dịch vụ F&B tại khách sạn, dựa trên 5 thành phần:
    1. Sự tin cậy (Reliability): Khả năng cung cấp dịch vụ chính xác, đúng hẹn và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.
    2. Năng lực phục vụ (Assurance): Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, thái độ và kỹ năng giao tiếp của nhân viên.
    3. Phương tiện hữu hình (Tangibles): Không gian nhà hàng, trang thiết bị, công cụ dụng cụ, đồng phục nhân viên và thực đơn.
    4. Sự thấu cảm (Empathy): Mức độ quan tâm, chăm sóc cá nhân hóa, sự đồng cảm và tính hợp lý về giá cả.
    5. Khả năng đáp ứng (Responsiveness): Tốc độ phục vụ, tính sẵn sàng hỗ trợ và năng lực xử lý sự cố.
  • Lý thuyết quy trình tổ chức kinh doanh ăn uống: Khung vận hành 6 khâu khép kín gồm: Lập kế hoạch thực đơn (Static, Cyclical, Table d’Hôte, Alacarte, Du jour); Tổ chức mua hàng; Nhập hàng; Lưu kho bảo quản (tuân thủ nguyên tắc FIFO – First In First Out); Tổ chức chế biến (sơ chế và chế biến nhiệt); Tổ chức phục vụ trực tiếp qua 4 giai đoạn (Chuẩn bị, Đón tiếp, Phục vụ tại bàn, Thanh toán và thu dọn).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Công thức xác định quy mô mẫu: Áp dụng công thức Taro Yamane (1973): $$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$ Với kích thước tổng thể $N = 472.143$ (tổng lượt khách năm 2022 của khách sạn), mức sai lệch chấp nhận $e = 0,1$ (độ tin cậy 90%), quy mô mẫu tối thiểu tính toán được là $n \approx 100$.
    • Quy trình phát phiếu: Phát trực tiếp 150 phiếu khảo sát ngẫu nhiên cho khách hàng sau khi kết thúc bữa ăn tại khách sạn trong thời gian từ ngày 01/04/2023 đến ngày 25/04/2023; thu về 130 phiếu; sau kiểm tra làm sạch thu được 100 phiếu hợp lệ.
    • Thang đo và khoảng giá trị đánh giá: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất kém; 2: Kém; 3: Trung bình; 4: Tốt; 5: Rất tốt). Điểm trung bình ($X$) được tính theo công thức trọng số: $$X = a \cdot 1 + b \cdot 2 + c \cdot 3 + d \cdot 4 + e \cdot 5$$ Phân khoảng đánh giá chất lượng dịch vụ (khoảng cách giá trị $= 0,8$):
Khoảng điểm trung bình ($X$) Mức độ đánh giá chất lượng dịch vụ
$4,2 \le X \le 5,0$ Rất tốt (vượt xa mức trông đợi của khách)
$3,4 \le X < 4,2$ Tốt (vượt mức trông đợi của khách)
$2,6 \le X < 3,4$ Trung bình (đáp ứng mức trông đợi của khách)
$1,8 \le X < 2,6$ Kém (dưới mức trông đợi của khách)
$1,0 \le X < 1,8$ Rất kém (dưới xa mức trông đợi của khách)
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu kết quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức, nhân sự F&B từ Phòng Nhân sự và Phòng Sales & Marketing của Khách sạn Sheraton Hanoi giai đoạn 2020 – 2022; các giáo trình, tạp chí và văn bản pháp lý chuyên ngành du lịch.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp thống kê mô tả; phương pháp so sánh số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân nhằm phân tích biến động các chỉ tiêu kinh doanh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu

Chương này tổng thuật có hệ thống 10 công trình nghiên cứu và khóa luận tốt nghiệp tiền nhiệm liên quan trực tiếp đến chất lượng dịch vụ ăn uống và kinh doanh nhà hàng tại Việt Nam, bao gồm:

  1. Chu Đức Khánh (2022): Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Majesty thuộc khách sạn Dolce Hanoi Golden Lake.
  2. Phạm Đức Mạnh (2022): Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Crown Restaurant thuộc Crown Hotel.
  3. Đỗ Khánh Huyền (2022): Nghiên cứu hoạt động kinh doanh ăn uống tại khách sạn Mường Thanh Luxury Phú Thọ.
  4. Bùi Hoàng Vũ (2019): Đánh giá thực trạng chất lượng đồ ăn, vệ sinh và chất lượng phục vụ tại nhà hàng Tuấn Bảo (Hải Phòng), đề xuất 7 nhóm giải pháp.
  5. Lê Thị Quỳnh Anh (2016): Nghiên cứu nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Hương Giang (Huế).
  6. Phan Mạnh Hùng (2018): Đánh giá ưu điểm, hạn chế trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn Thăng Long Opera.
  7. Đinh Thị Ngọc Ánh (2017): Nghiên cứu dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Moobeefsteak 1 thuộc Công ty TNHH TM&DV Trần Gia.
  8. Nguyễn Văn Thanh (2016): Khảo sát quy trình phục vụ bàn tại nhà hàng Hoa Kỳ 2, xác định mức độ quan tâm của khách hàng tới giá cả và chất lượng.
  9. Lê Tuấn Quang (2019): Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng tại khách sạn quốc tế ASEAN.
  10. Nguyễn Thị Mỹ Hạnh (2018): Ứng dụng mô hình SERVPERF đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn River View.

Từ việc tổng kết các công trình trên, tác giả khẳng định các nghiên cứu trước đã tiếp cận đa dạng khía cạnh lý luận và thực tiễn nhưng chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu toàn diện thực trạng chất lượng dịch vụ F&B tại Khách sạn Sheraton Hanoi. Đề tài kế thừa khung lý luận chung nhưng đảm bảo tính độc lập về dữ liệu và bối cảnh nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý luận chung về chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn

Chương 2 làm rõ các khái niệm nền tảng và đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn:

  • Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn, sử dụng lượng lớn lao động trực tiếp và mang tính quy luật rõ nét (quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, biến động theo mùa).
  • Chức năng và ý nghĩa: Hoạt động kinh doanh thực hiện 3 chức năng chính gồm chức năng sản xuất, chức năng lưu thông và chức năng tổ chức tiêu thụ; tạo ra giá trị kinh tế (tái phân phối quỹ tiêu dùng, thu hút ngoại tệ, kích thích các ngành liên quan) và ý nghĩa xã hội (phục hồi sức lao động, giao lưu văn hóa).
  • Đặc trưng và quy trình vận hành dịch vụ F&B: Phục vụ đối tượng khách đa quốc gia với tập quán ẩm thực khác nhau; quy trình gồm 6 bước chặt chẽ từ lập thực đơn đến thanh toán, thu dọn.
  • Bản chất chất lượng dịch vụ ăn uống: Bao gồm 4 thành phần (Phương tiện thực hiện, Hàng hóa bán kèm, Dịch vụ hiện, Dịch vụ ẩn); chất lượng dịch vụ có đặc tính khó đo lường, phụ thuộc vào cảm nhận chủ quan của khách hàng, gắn liền với quá trình cung cấp trực tiếp và yêu cầu tính nhất quán cao.
  • Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Phân tích tác động của nhóm nhân tố bên ngoài (kinh tế, chính trị, văn hóa, thị trường khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh) và nhóm nhân tố bên trong (nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, văn hóa doanh nghiệp, mô hình quản lý, uy tín thương hiệu).
  • Khung tiêu chí đánh giá SERVPERF: Chi tiết hóa 5 chiều cạnh với hệ thống 22 biến quan sát cụ thể để áp dụng vào khảo sát thực nghiệm.

Chương 3: Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại Sheraton Hanoi

Chương 3 trình bày bức tranh tổng thể về cơ sở thực tập và phân tích dữ liệu thực nghiệm:

  • Tổng quan doanh nghiệp: Công ty liên doanh TNHH Berjaya - Hồ Tây (Khách sạn Sheraton Hanoi), mã số thuế 0106126186, hoạt động từ 15/03/2013 tại K5 Nghi Tàm, 11 Xuân Diệu, quận Tây Hồ, Hà Nội; sở hữu vị trí ven Hồ Tây với kiến trúc kết hợp truyền thống Hà Nội và phong cách cổ điển phương Tây.
  • Cơ cấu tổ chức bộ máy: Vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng đứng đầu là Tổng Giám đốc, Trợ lý Tổng Giám đốc và 8 bộ phận nghiệp vụ: Tiền sảnh, Buồng phòng, F&B, Sales & Marketing, Tài chính - Kế toán, Nhân sự, An ninh, Kỹ thuật.
  • Cơ cấu bộ phận F&B: Bao gồm 6 tiểu bộ phận trực thuộc:
    1. Bếp (Kitchen)
    2. Phục vụ ăn uống tại phòng (In Room Dining)
    3. Nhà hàng (Restaurant)
    4. Tiệc và sự kiện (Banquet)
    5. Quầy uống (Bar)
    6. Tạp vụ/Rửa chén bát (Steward)
  • Thực trạng kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022: Phân tích cơ cấu khách hàng, biến động doanh thu tổng thể và doanh thu mảng F&B qua các bảng biểu tài chính nội bộ.
  • Kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống qua khảo sát 100 khách hàng: Phân tích định lượng chi tiết điểm trung bình theo 5 chiều cạnh của thang đo SERVPERF:
    • Sự tin cậy (vệ sinh an toàn thực phẩm, cung cấp dịch vụ đúng cam kết).
    • Năng lực phục vụ (tác phong chuyên nghiệp, thái độ đúng mực, độ am hiểu thực đơn).
    • Phương tiện hữu hình (không gian nhà hàng, trang thiết bị, tiện nghi vệ sinh, hình ảnh thực đơn).
    • Sự thấu cảm (sự quan tâm, nỗ lực hỗ trợ khi có sự cố, mức độ hợp lý của giá cả).
    • Khả năng đáp ứng (tốc độ ra món, giải đáp thắc mắc, tư vấn món ăn).
  • Đánh giá tổng hợp: Xác định những ưu điểm về cơ sở vật chất, uy tín thương hiệu; chỉ ra các nhược điểm còn tồn tại trong quy trình phục vụ, sự đồng đều về kỹ năng nhân sự và phân tích nguyên nhân gốc rễ.

Chương 4: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Sheraton Hanoi

Dựa trên mục tiêu và phương hướng phát triển của Khách sạn Sheraton Hanoi đến năm 2025, chương này xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống theo 5 chiều cạnh của mô hình SERVPERF và các đề xuất bổ trợ:

  • Giải pháp theo mức độ tin cậy: Chuẩn hóa quy trình kiểm soát nguyên liệu đầu vào và lưu kho theo nguyên tắc FIFO; siết chặt quy chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm; đảm bảo cung ứng chính xác dịch vụ theo nội dung quảng bá.
  • Giải pháp theo khả năng đáp ứng: Tối ưu hóa quy trình luân chuyển đơn hàng giữa bộ phận phục vụ bàn và bộ phận bếp nhằm rút ngắn thời gian chờ món của khách; nâng cao tính chủ động của nhân viên trong việc hỗ trợ và xử lý thắc mắc.
  • Giải pháp theo mức độ thấu cảm: Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng cá nhân hóa; đào tạo kỹ năng lắng nghe và ứng xử thấu cảm khi phát sinh sự cố; rà soát cấu trúc giá món ăn đảm bảo tương xứng với giá trị cảm nhận.
  • Giải pháp theo phương diện hữu hình: Nâng cấp, bảo dưỡng định kỳ hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và tiện nghi phòng ăn; thiết kế lại mẫu thực đơn có hình ảnh minh họa trực quan; chuẩn hóa diện mạo và đồng phục của nhân sự phục vụ.
  • Giải pháp theo năng lực phục vụ: Đẩy mạnh công tác đào tạo chuyên sâu về kiến thức thực đơn, kỹ năng phối hợp món ăn - đồ uống và kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ cho nhân viên tiếp xúc trực tiếp.
  • Một số giải pháp khác và kiến nghị: Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ nhằm giữ chân nhân sự có tay nghề cao; đưa ra các kiến nghị cụ thể đối với ban quản lý bộ phận F&B và các cơ quan quản lý ngành du lịch - khách sạn thành phố Hà Nội.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Khái quát hóa mô hình tổ chức: Xác lập sơ đồ vận hành trực tuyến - chức năng của Sheraton Hanoi và cơ cấu phân nhiệm chi tiết của bộ phận F&B với 6 phân bộ chức năng (Bếp, In Room Dining, Nhà hàng, Banquet, Bar, Steward).
  • Đo lường thực nghiệm chất lượng dịch vụ: Thu thập và xử lý thành công 100 phiếu khảo sát hợp lệ từ mẫu tổng thể $N = 472.143$ khách theo đúng công thức chọn mẫu Taro Yamane (1973), phản ánh khách quan mức độ hài lòng của khách hàng đối với 5 chiều cạnh chất lượng dịch vụ ăn uống theo thang đo SERVPERF.
  • Hệ thống hóa giải pháp quản trị: Đề xuất đồng bộ 5 nhóm giải pháp chuyên sâu bám sát 5 thành phần chất lượng (Tin cậy, Đáp ứng, Thấu cảm, Hữu hình, Năng lực phục vụ) cùng hệ thống giải pháp bổ trợ về nhân lực và chính sách giá.

Đóng góp của khóa luận

  • Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống trong khách sạn cao cấp; cụ thể hóa việc chuyển đổi mô hình đánh giá khoảng cách SERVQUAL sang thang đo cảm nhận SERVPERF với 22 biến quan sát phù hợp với thực tế kinh doanh nhà hàng khách sạn 5 sao tại Việt Nam.
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp bộ dữ liệu thực chứng và đánh giá chi tiết về chất lượng dịch vụ F&B tại Khách sạn Sheraton Hanoi; đóng vai trò là tài liệu tham khảo thực tế cho ban quản lý khách sạn trong việc điều chỉnh quy trình phục vụ, đào tạo nhân viên và nâng cấp cơ sở vật chất đến năm 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài:
    • Quy mô mẫu khảo sát thực tế dừng ở mức $n = 100$ phiếu hợp lệ với mức sai số chọn mẫu $e = 0,1$ (độ tin cậy 90%), do giới hạn về nguồn lực và thời gian khảo sát (thực hiện trong 25 ngày từ 01/04/2023 đến 25/04/2023).
    • Phạm vi khảo sát chỉ mới thu thập ý kiến chung của khách sử dụng dịch vụ ăn uống tại thời điểm nghiên cứu, chưa phân tầng chi tiết theo từng loại hình nhà hàng cụ thể (nhà hàng buffet, nhà hàng món gọi, dịch vụ tiệc banquet, hay quầy bar) bên trong khách sạn.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát với mức sai số thấp hơn ($e = 0,05$, độ tin cậy 95%) và kéo dài thời gian khảo sát để đánh giá tính biến động chất lượng dịch vụ theo mùa vụ du lịch.
    • Phân tích chuyên sâu và so sánh chất lượng dịch vụ giữa từng đơn vị phục vụ ăn uống chuyên biệt trong khách sạn (In Room Dining, Nhà hàng A la carte, Banquet).
    • Mở rộng nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) chất lượng dịch vụ F&B giữa Sheraton Hanoi với các khách sạn 5 sao đối thủ trên địa bàn Hà Nội.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng:
    • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị khách sạn, Quản trị nhà hàng và dịch vụ ăn uống.
    • Cán bộ quản lý, giám sát bộ phận F&B tại các khách sạn 4 - 5 sao và các nhà hàng cao cấp.
  • Nội dung tham khảo trọng tâm:
    • Khung phương pháp luận kết hợp công thức xác định cỡ mẫu Taro Yamane và thang đo SERVPERF trong đánh giá chất lượng dịch vụ ẩm thực.
    • Cấu trúc tổ chức bộ máy và quy trình phân bổ nhiệm vụ của bộ phận F&B trong mô hình khách sạn 5 sao quốc tế.
    • Bộ tiêu chí và câu hỏi khảo sát thực nghiệm đánh giá 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ ăn uống.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để tính quy mô mẫu khảo sát và kích thước mẫu thực tế là bao nhiêu?
Tác giả sử dụng công thức tính mẫu của Taro Yamane (1973): $n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$ với tổng lượt khách năm 2022 $N = 472.143$, sai lệch $e = 0,1$ (độ tin cậy 90%), cho ra quy mô mẫu tối thiểu là 99,97 (làm tròn 100). Trong thực tế, tác giả phát ra 150 phiếu và thu về 100 phiếu hợp lệ để xử lý dữ liệu.

2. Mô hình lý thuyết cốt lõi nào được tác giả ứng dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn?
Khóa luận sử dụng mô hình cảm nhận chất lượng dịch vụ SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) với 5 thành phần: Mức độ tin cậy (Reliability), Năng lực phục vụ (Assurance), Phương tiện hữu hình (Tangibles), Sự thấu cảm (Empathy) và Khả năng đáp ứng (Responsiveness), được chi tiết hóa thành 22 biến quan sát.

3. Cơ cấu bộ phận F&B tại Khách sạn Sheraton Hanoi gồm những bộ phận nào?
Bộ phận F&B tại khách sạn gồm 6 tiểu bộ phận trực thuộc: Bếp (Kitchen), Phục vụ ăn uống tại phòng (In Room Dining), Nhà hàng (Restaurant), Tiệc (Banquet), Quầy uống (Bar) và Bộ phận tạp vụ/rửa dọn (Steward).

4. Khung thang điểm đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống từ điểm trung bình ($X$) được quy ước như thế nào?
Thang đo Likert 5 mức độ được phân chia thành 5 khoảng giá trị với bước nhảy 0,8:

  • $4,2 \le X \le 5,0$: Rất tốt.
  • $3,4 \le X < 4,2$: Tốt.
  • $2,6 \le X < 3,4$: Trung bình.
  • $1,8 \le X < 2,6$: Kém.
  • $1,0 \le X < 1,8$: Rất kém.

5. Các nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ được tác giả xây dựng theo định hướng nào?
Hệ thống giải pháp được cấu trúc trực tiếp theo 5 chiều cạnh của thang đo SERVPERF (nâng cao độ tin cậy, khả năng đáp ứng, mức độ thấu cảm, phương diện hữu hình và năng lực phục vụ) kết hợp cùng các giải pháp về chế độ nhân sự và kiến nghị quản lý ngành đến năm 2025.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thạch Thảo đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống và quy trình vận hành F&B trong kinh doanh khách sạn hiện đại. Thông qua việc ứng dụng thang đo SERVPERF và công thức chọn mẫu Taro Yamane trên mẫu thực tế 100 khách hàng, công trình đã phản ánh khách quan thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Sheraton Hanoi giai đoạn 2020 – 2022. Các nhóm giải pháp được đề xuất mang tính hệ thống, bám sát các khía cạnh đo lường chất lượng dịch vụ và cung cấp cơ sở thực tiễn có giá trị cho công tác quản trị khách sạn đến năm 2025.