Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ (tên giao dịch viết tắt là AMG) – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, nhập khẩu và cung cấp các sản phẩm nhôm, kính và phụ kiện xây dựng.
Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn
Trong nền kinh tế thị trường, lợi nhuận và hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Để vừa đảm bảo chất lượng, giá thành hợp lý, vừa giữ vững vị thế cạnh tranh trước áp lực gia tăng từ các đối thủ trong và ngoài nước, doanh nghiệp cần nâng cao trình độ quản trị, trong đó công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giữ vai trò quyết định. Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ là doanh nghiệp trẻ, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của ngành vật liệu xây dựng và phụ kiện nhôm kính. Ban lãnh đạo công ty nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng định hướng phát triển bền vững cho giai đoạn 5–10 năm tới. Tuy nhiên, việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty còn mang tính kinh nghiệm, thiếu quy trình bài bản và chưa thích ứng linh hoạt với biến động thị trường. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại đơn vị là yêu cầu cấp thiết.
Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Tác giả xác lập các câu hỏi nghiên cứu chủ chốt:
- Chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung, khái niệm, mục tiêu của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp được quy định như thế nào?
- Doanh nghiệp có thực hiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh không? Thực trạng công tác này tại đơn vị diễn ra như thế nào, đạt được những thành công và tồn tại những hạn chế gì?
- Các giải pháp cụ thể nào giúp doanh nghiệp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong thời gian tới?
Tương ứng với các câu hỏi trên, mục tiêu nghiên cứu được xác định gồm 03 nhiệm vụ cụ thể:
- Một là: Tổng hợp khung lý thuyết và cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Hai là: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ giai đoạn 2013–2015.
- Ba là: Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo (định hướng đến năm 2020).
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố, điều kiện, lực lượng, mô hình và nội dung ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ đối với nhóm sản phẩm nhôm, kính và phụ kiện liên quan.
- Phạm vi nghiên cứu:
- Về thời gian: Phân tích dữ liệu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược của công ty từ năm 2013 đến năm 2015; đề xuất phương hướng và mục tiêu phát triển đến năm 2020.
- Về không gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh sản phẩm nhôm kính tại các dự án, công trình xây dựng, biệt thự trên phạm vi toàn quốc (tập trung trọng điểm tại thị trường miền Bắc và định hướng mở rộng sang miền Trung, miền Nam).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Tác giả hệ thống hóa các nền tảng lý luận quản trị chiến lược từ các công trình học thuật trong và ngoài nước:
- Khái niệm và cấp độ chiến lược: Vận dụng định nghĩa của Johnson & Scholes (1999), Bruce Henderson và Alan Rowe về chiến lược cạnh tranh và định vị. Phân định rõ 3 cấp chiến lược: chiến lược cấp công ty (Corporate strategy), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional strategy).
- Mô hình quy trình hoạch định: Khung quy trình của Fred R. David gồm các giai đoạn: Thiết lập mục tiêu $\rightarrow$ Đánh giá thực trạng $\rightarrow$ Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược $\rightarrow$ Đánh giá và kiểm soát chất lượng/kế hoạch.
- Khung 9 nội dung tuyên bố sứ mệnh (Fred R. David): Khách hàng, Sản phẩm/dịch vụ, Thị trường, Công nghệ, Khả năng sinh lời và sống còn, Triết lý kinh doanh, Tự đánh giá năng lực cốt lõi, Hình ảnh cộng đồng, và Quan tâm đối với nhân viên.
- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích môi trường ngành thông qua: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại, Đe dọa từ đối thủ tiềm năng gia nhập, Đe dọa từ sản phẩm thay thế, Quyền lực thương lượng của người mua và Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.
- Khung đánh giá nguồn lực VRIO: Đánh giá năng lực cốt lõi theo 4 tiêu chuẩn: Giá trị (Value), Độ hiếm (Rarity), Khó bắt chước/Không thể thay thế (Inimitability & Non-substitutability), và Khả năng khai thác của tổ chức (Exploitability).
- Các công cụ và ma trận chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) và Ma trận TOWS kết hợp 4 nhóm chiến lược: SO (Điểm mạnh - Cơ hội), WO (Điểm yếu - Cơ hội), ST (Điểm mạnh - Thách thức), WT (Điểm yếu - Thách thức).
Phương pháp nghiên cứu thực tế
Nghiên cứu kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng trong thu thập và xử lý dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Quan sát: Ghi nhận trực tiếp quy trình vận hành và hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp.
- Phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn trực tiếp Giám đốc điều hành (ông Nguyễn Kim Tuấn) theo bảng câu hỏi bán cấu trúc về định hướng chiến lược.
- Điều tra bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát và phát ra cho 20 cán bộ quản lý (gồm Ban Giám đốc, các Trưởng/Phó phòng ban chuyên môn). Số phiếu phát ra là 20 phiếu, số phiếu thu về hợp lệ là 20 phiếu (tỷ lệ phản hồi đạt 100%).
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh giai đoạn 2013–2015 từ Phòng Kế toán công ty; giáo trình, tài liệu chuyên khảo về Quản trị chiến lược từ Thư viện Trường Đại học Thương Mại.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh các chỉ tiêu kinh tế qua các năm liên tiếp; xử lý, tổng hợp số liệu bằng phần mềm văn phòng Microsoft Excel và Microsoft Word để lượng hóa kết quả khảo sát.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 1 thiết lập khung lý thuyết hoàn chỉnh cho đề tài. Tác giả làm rõ bản chất của hoạch định chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và lựa chọn các phương tiện, phương pháp sử dụng nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu đó. Chương này trình bày chi tiết vai trò của hoạch định chiến lược trên cả hai góc độ dài hạn (tạo sự phát triển bền vững ít nhất 5 năm) và ngắn hạn (phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng).
Nội dung lý luận bao gồm các bước:
- Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mệnh và xác lập hệ thống mục tiêu.
- Phân tích tình thế chiến lược bao gồm môi trường bên trong (văn hóa doanh nghiệp, tài chính, máy móc công nghệ, hệ thống phân phối) qua công cụ IFAS và môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) qua công cụ EFAS.
- Lựa chọn phương án chiến lược thông qua ma trận TOWS gồm 8 bước triển khai cụ thể.
- Hoạch định các chính sách chức năng hỗ trợ thực thi chiến lược: Chính sách Marketing hỗn hợp (Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến), Chính sách Nhân sự (Phân tích công việc, Tuyển dụng, Bố trí, Đào tạo, Đãi ngộ) và Chính sách Tài chính (Huy động vốn, phân bổ ngân sách, quản trị dòng tiền).
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ trong giai đoạn 2013-2015
Chương này đi sâu vào phân tích thực tế tại doanh nghiệp thông qua dữ liệu thứ cấp và dữ liệu điều tra sơ cấp.
1. Khái quát về doanh nghiệp và kết quả sản xuất kinh doanh
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ thành lập năm 2009, hoạt động chính là nhập khẩu, phân phối độc quyền các sản phẩm thương hiệu AMG, AMSURE, cung cấp vách kính mặt dựng (Curtain wall), cửa kính văn phòng và hệ thống cửa kính tự động thông minh. Quy mô lao động thường xuyên là 150 người.
Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013–2015 ghi nhận sự biến động rõ nét qua bảng số liệu sau:
| STT | Chỉ tiêu | Năm 2013 | Năm 2014 | Năm 2015 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Doanh thu thuần (triệu VNĐ) | 1.865 | 2.955 | (ghi nhận giảm) |
| 2 | Chi phí bán hàng (triệu VNĐ) | 59.728 | 77.000 | 79.339 |
| 3 | Lợi nhuận trước thuế (triệu VNĐ) | 26.081 | 17.578 (giảm 32,6%) | 13.637 (giảm 21,9%) |
| 4 | Lợi nhuận sau thuế (triệu VNĐ) | 18.954 | (giảm theo LNTT) | (giảm) |
Ghi chú: Chi phí bán hàng tăng liên tục qua 3 năm do công ty mở rộng quy mô nhân sự và điều chỉnh quỹ lương; lợi nhuận trước thuế suy giảm liên tiếp qua các năm.
2. Đánh giá thực trạng quy trình hoạch định chiến lược tại công ty
Thông qua khảo sát 20 cán bộ quản lý và phỏng vấn Giám đốc điều hành, tác giả tổng hợp các chỉ số thực trạng:
- Nhận thức về tầm quan trọng: 25% đánh giá là "Khá quan trọng", 50% đánh giá ở mức "Trung bình", 25% đánh giá ở mức "Yếu". Ban lãnh đạo chủ yếu điều hành dựa trên kinh nghiệm thực tế nhiều năm của Giám đốc mà chưa áp dụng quy trình chuẩn hóa.
- Tần suất phân tích môi trường: 75% ý kiến cho biết công tác phân tích môi trường chỉ thực hiện "khi cần thiết", 25% cho rằng thực hiện định kỳ "2 năm/lần". Có tới 90% khẳng định doanh nghiệp hoàn toàn chưa sử dụng các mô thức phân tích IFAS, EFAS hay TOWS.
- Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài:
- Cơ hội: Thị trường xây dựng và tiêu thụ nhôm kính nội địa tăng trưởng; sự phát triển của các khu công nghiệp và dự án vốn FDI.
- Thách thức: 75% nhận định biến động tỷ giá hối đoái là rủi ro lớn (do máy móc, vật liệu nhập khẩu thanh toán bằng ngoại tệ); 100% đánh giá áp lực gia tăng đối thủ cạnh tranh nội địa và các doanh nghiệp nước ngoài (tiêu biểu như đối thủ A&B Engineering); 100% lo ngại việc phụ thuộc hoàn toàn vào nhà cung ứng nước ngoài.
- Thực trạng phân tích môi trường bên trong:
- Điểm mạnh: Năng lực quản lý của lãnh đạo cấp cao (80% đồng tình); chất lượng sản phẩm đạt chuẩn quốc tế và ổn định (75%); quan hệ nhà cung ứng đảm bảo nguồn hàng ổn định (70%); độ nhận diện thương hiệu bước đầu được khẳng định (75%).
- Điểm yếu: Hoạt động truyền thông, xúc tiến kém hiệu quả (90%); chủng loại sản phẩm còn đơn điệu, ít mẫu mã (90%); năng lực hậu cần và công suất chưa đáp ứng được các đơn hàng quy mô lớn (75%).
- Thực trạng chính sách triển khai chiến lược:
- Marketing: Định giá chủ yếu dựa vào phương pháp cộng chi phí; kênh phân phối trực tiếp 100% tới các chủ đầu tư/công trình (thị trường thành thị chiếm khoảng 85% doanh thu); hoạt động quảng cáo yếu, 60% đánh giá hiệu quả quảng cáo ở mức trung bình, 20% đánh giá yếu, chủ yếu chỉ có website và tiếp xúc trực tiếp qua hồ sơ năng lực.
- Nhân sự: Công tác tuyển dụng dựa vào cảm tính; đào tạo chủ yếu là kèm cặp tại chỗ, áp dụng cứng nhắc và chưa có chương trình đánh giá sau đào tạo. Doanh nghiệp chưa có phòng ban chuyên trách về quản trị chiến lược.
| Nội dung đánh giá thực trạng | Tỷ lệ phản hồi chính từ khảo sát ($n=20$) |
|---|---|
| Mức độ quan tâm đến hoạch định chiến lược | 50% Trung bình, 25% Khá quan trọng, 25% Yếu |
| Mức độ thường xuyên phân tích môi trường | 75% Chỉ khi cần thiết, 25% Định kỳ 2 năm/lần |
| Chưa từng áp dụng mô thức IFAS, EFAS, TOWS | 90% xác nhận chưa áp dụng |
| Đánh giá hiệu quả hoạt động quảng cáo/xúc tiến | 60% Trung bình, 20% Yếu, 20% Khá |
| Đánh giá công tác quản trị chính sách sản phẩm | 75% Tốt (chất lượng cao, ổn định) |
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị một số giải pháp để hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng An Mỹ
Chương 3 trình bày các dự báo phát triển ngành và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn đến năm 2020.
1. Triển vọng ngành và định hướng của công ty
- Dự báo ngành nhôm kính tăng trưởng bình quân 10–15%/năm; quy mô dân số Việt Nam dự kiến đạt 98 triệu người vào năm 2020 kéo theo nhu cầu xây dựng tăng mạnh.
- Định hướng của An Mỹ: Giữ vững thị trường cốt lõi tại Hà Nội; mở rộng hệ thống đại lý và kênh phân phối về phía Nam và miền Trung (thông qua văn phòng đại diện tại TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng); phấn đấu tăng doanh thu đại lý bình quân 15%/năm; từng bước tiếp cận xuất khẩu sang các nước Đông Nam Á và Đông Âu.
2. Các nhóm giải pháp cụ thể
- Nhóm giải pháp hoàn thiện tầm nhìn, sứ mệnh và lượng hóa mục tiêu chiến lược:
- Chuyển đổi các định hướng chung thành chỉ tiêu định lượng giai đoạn 2015–2020:
- Tăng trưởng lợi nhuận vốn kinh doanh bình quân: 10%/năm.
- Tăng trưởng thị phần trên thị trường bình quân: 15%/năm.
- Tăng trưởng giá trị sản xuất bình quân: 20%/năm.
- Tăng trưởng tổng doanh thu: 20%/năm.
- Tăng tỷ lệ lao động có trình độ tay nghề cao: 50%/năm.
- Phân loại thứ tự ưu tiên cho mục tiêu, tránh dàn trải đồng thời 3 mục tiêu cạnh tranh, thị phần và lợi nhuận ngắn hạn; áp dụng nguyên tắc "bóc ngắn cắn dài", đầu tư dây chuyền sản xuất có thời gian hoàn vốn nhanh để tái đầu tư.
- Chuyển đổi các định hướng chung thành chỉ tiêu định lượng giai đoạn 2015–2020:
- Giải pháp hoàn thiện phân tích và lựa chọn phương án chiến lược:
- Ứng dụng quy chuẩn mô thức IFAS và EFAS để chấm điểm trọng số định lượng các yếu tố nội bộ và bên ngoài.
- Sử dụng ma trận TOWS để hình thành các kịch bản chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT) thay vì chỉ xây dựng một phương án chiến lược đơn lẻ dựa trên kinh nghiệm.
- Hoàn thiện các chính sách chức năng:
- Chính sách sản phẩm & giá: Đa dạng hóa chủng loại nhôm kính, phát triển thêm dòng sản phẩm cao cấp, áp dụng chính sách giá linh hoạt theo phân khúc.
- Chính sách phân phối & xúc tiến: Đẩy mạnh tiếp thị đa kênh, đầu tư quảng bá trực tuyến, tham gia hội chợ ngành xây dựng, củng cố mối quan hệ liên kết với hệ thống đại lý.
- Chính sách nhân sự: Thành lập bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường và quản trị chiến lược; tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề và xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
Khóa luận đã làm rõ bức tranh thực tế về công tác quản trị chiến lược tại một doanh nghiệp thương mại và xây dựng quy mô vừa và nhỏ:
- Xác định rõ năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty An Mỹ nằm ở chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế và kênh cung ứng ổn định; tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh bị ảnh hưởng bởi chi phí bán hàng tăng cao (đạt 79.339 triệu VNĐ năm 2015) và lợi nhuận trước thuế sụt giảm liên tục qua các năm (giảm 32,6% năm 2014 và giảm tiếp 21,9% năm 2015).
- Lượng hóa được mức độ hạn chế trong công tác quản trị: 90% nhân sự quản lý xác nhận doanh nghiệp chưa từng áp dụng các công cụ khoa học (IFAS, EFAS, TOWS); công tác lập kế hoạch mới dừng ở mức ngắn hạn và điều hành theo kinh nghiệm cá nhân của Giám đốc.
- Xây dựng được hệ thống mục tiêu định lượng chi tiết cho giai đoạn đến năm 2020 gồm các chỉ tiêu về doanh thu (+20%/năm), giá trị sản xuất (+20%/năm), thị phần (+15%/năm) và chất lượng nguồn nhân lực (+50%/năm).
Đóng góp của tác giả
- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển (Fred R. David, Michael Porter, mô thức VRIO, TOWS) và cụ thể hóa vào bối cảnh doanh nghiệp ngành vật liệu nhôm kính tại Việt Nam.
- Về mặt thực tiễn: Cung cấp báo cáo phân tích thực trạng toàn diện, chỉ ra các "điểm nghẽn" trong khâu xúc tiến thương mại, cơ cấu sản phẩm và quản trị nhân sự tại Công ty An Mỹ; đề xuất lộ trình giải pháp có tính khả thi, gắn liền với điều kiện nguồn vốn và năng lực thực tế của doanh nghiệp.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của đề tài:
- Mẫu điều tra khảo sát còn hẹp ($n = 20$), đối tượng khảo sát mới chỉ dừng lại ở cán bộ quản lý nội bộ trong công ty, chưa mở rộng thu thập ý kiến đánh giá từ phía khách hàng dự án, đối tác đại lý hoặc đối thủ cạnh tranh.
- Việc ứng dụng các mô thức IFAS, EFAS và TOWS trong văn bản mới dừng lại ở việc định hướng khung phân tích và khuyến nghị phương pháp, chưa xây dựng được bảng ma trận điểm số trọng số thực nghiệm chi tiết cho từng biến số cụ thể tại doanh nghiệp.
- Chuỗi số liệu tài chính phản ánh thực trạng dừng ở mốc thời gian 2013–2015.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Mở rộng phạm vi khảo sát thực nghiệm đối với tập khách hàng tiêu dùng và các đại lý phân phối trên toàn quốc.
- Tiến hành thu thập dữ liệu định lượng chuyên sâu để chấm điểm trọng số, hoàn thiện ma trận IFAS, EFAS, ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) nhằm lựa chọn chiến lược tối ưu bằng phương pháp định lượng.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo:
- Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kinh doanh thương mại đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án môn học về hoạch định chiến lược doanh nghiệp.
- Ban giám đốc, nhà quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, phân phối vật liệu xây dựng, nhôm kính có nhu cầu chuẩn hóa công tác lập kế hoạch và hoạch định chiến lược phát triển.
- Phần nội dung đáng tham khảo:
- Thiết kế bảng câu hỏi điều tra nhận thức và thực trạng công tác hoạch định chiến lược trong nội bộ doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích môi trường ngành nhôm kính và cách thức tích hợp các chính sách chức năng (Marketing 4P, nhân sự, tài chính) vào thực thi chiến lược.
Câu hỏi thường gặp
1. Dữ liệu khảo sát thực trạng trong khóa luận được thu thập từ những đối tượng nào và quy mô mẫu là bao nhiêu?
Khóa luận sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi với quy mô mẫu $n = 20$, đối tượng là các thành viên trong Ban Giám đốc cùng các Trưởng/Phó phòng ban chuyên môn tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ. Toàn bộ 20 phiếu phát ra đều được thu về hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%), kết hợp cùng 01 cuộc phỏng vấn sâu trực tiếp với Giám đốc điều hành (ông Nguyễn Kim Tuấn).
2. Thực trạng ứng dụng các công cụ phân tích chiến lược tại Công ty An Mỹ giai đoạn 2013–2015 được ghi nhận như thế nào?
Theo kết quả điều tra, 90% ý kiến cán bộ quản lý xác nhận doanh nghiệp chưa từng áp dụng bất kỳ công cụ phân tích chiến lược khoa học nào như mô thức IFAS, EFAS hay ma trận TOWS. Việc phân tích môi trường chỉ diễn ra không thường xuyên (75% cho biết chỉ thực hiện khi cần thiết), các quyết định chiến lược chủ yếu mang tính ngắn hạn và dựa vào kinh nghiệm cá nhân của người lãnh đạo.
3. Những thách thức lớn nhất từ môi trường bên ngoài đối với Công ty An Mỹ được tác giả chỉ ra là gì?
Tác giả xác định 3 thách thức lớn từ môi trường bên ngoài:
- Sự biến động của tỷ giá hối đoái gây rủi ro tài chính (75% đồng tình) do doanh nghiệp nhập khẩu 100% máy móc, vật tư từ nước ngoài.
- Sự gia tăng cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ nội địa và các doanh nghiệp nước ngoài (100% đồng tình), tiêu biểu là đối thủ A&B Engineering.
- Sự phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn cung ứng và chính sách giá từ các nhà sản xuất nước ngoài (100% đồng tình).
4. Các mục tiêu định lượng cụ thể nào được đề xuất cho Công ty An Mỹ đến năm 2020?
Tác giả đề xuất hệ thống chỉ tiêu tăng trưởng bình quân hàng năm cho giai đoạn đến năm 2020 gồm:
- Tăng trưởng tổng doanh thu: 20%/năm.
- Tăng trưởng giá trị sản xuất: 20%/năm.
- Tăng trưởng thị phần: 15%/năm.
- Tăng trưởng lợi nhuận trên vốn kinh doanh: 10%/năm.
- Nâng cao chất lượng nhân sự: tỷ lệ lao động tay nghề cao tăng 50%/năm.
5. Hạn chế lớn nhất trong chính sách Marketing hỗn hợp của công ty giai đoạn khảo sát là gì?
Hạn chế lớn nhất nằm ở hoạt động xúc tiến thương mại và cơ cấu sản phẩm. Công ty hầu như không triển khai quảng cáo trên báo chí, truyền hình mà chỉ duy trì website với tần suất thấp (60% nhân sự đánh giá hiệu quả quảng cáo ở mức trung bình, 20% đánh giá yếu); các chương trình xúc tiến bán và khuyến mại ít được áp dụng; chủng loại sản phẩm chưa phong phú (90% nhận định là điểm yếu), chủ yếu tập trung vào một số dòng cấu kiện cố định.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thảo đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh, đồng thời phản ánh khách quan thực trạng công tác này tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ giai đoạn 2013–2015. Nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong nhận thức, công cụ phân tích và chính sách triển khai của một doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ điển hình trong ngành vật liệu xây dựng. Trên cơ sở dự báo thị trường, tác giả đã xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ từ việc lượng hóa mục tiêu chiến lược, ứng dụng các mô thức phân tích khoa học (IFAS, EFAS, TOWS) đến hoàn thiện các chính sách chức năng Marketing, nhân sự và phân phối định hướng đến năm 2020.