Giới thiệu dự án

Thị trường vật liệu xây dựng và hoàn thiện kiến trúc tại Việt Nam, đặc biệt là phân khúc nhôm kính kỹ thuật cao và vách kính mặt dựng (Curtain wall), đang ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng từ 10% đến 15%/năm theo thống kê của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn kết hợp với Bộ Xây dựng. Đô thị hóa nhanh chóng cùng sự bùng nổ của các tổ hợp cao ốc thương mại, chung cư cao cấp và biệt thự đô thị đã mở ra dư địa thương mại khổng lồ. Tuy nhiên, thị trường này cũng chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp nội địa với các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính hùng hậu như A&B Engineering, cùng sự biến động khó lường của tỷ giá ngoại tệ khi phần lớn phụ kiện cao cấp phải nhập khẩu.

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ (thương hiệu AMG / AMSURE, thành lập từ năm 2009) là doanh nghiệp chuyên nhập khẩu, phân phối độc quyền phụ kiện kính cao cấp và thi công lắp dựng vách kính kiến trúc kỹ thuật cao. Giai đoạn 2013–2015, doanh nghiệp đối mặt với bài toán suy giảm hiệu quả vận hành: dù doanh thu thuần năm 2014 tăng trưởng 9,7% đạt 2.955 triệu VNĐ (từ mức 1.865 triệu VNĐ năm 2013), nhưng lợi nhuận trước thuế sụt giảm liên tiếp 32,6% trong năm 2014 và tiếp tục giảm 21,9% trong năm 2015. Nguyên nhân then chốt xuất phát từ chi phí bán hàng tăng đột biến (từ 59,157 triệu VNĐ lên 79,339 triệu VNĐ năm 2015), bộ máy vận hành quản trị định tính, thiếu khung hoạch định chiến lược dài hạn có cơ sở lượng hóa.

Khóa luận tốt nghiệp "Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ" của tác giả Nguyễn Thị Thảo (Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại; dưới sự hướng dẫn của cô Nguyễn Thị Vân và Giám đốc doanh nghiệp Nguyễn Kim Tuấn) được xây dựng nhằm giải quyết triệt để bài toán này.

Mục tiêu nghiên cứu

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và các khung mô hình chuẩn tắc về quản trị chiến lược doanh nghiệp theo trường phái Fred R. David.
  2. Khảo sát, phân tích và lượng hóa thực trạng hoạt động kinh doanh, năng lực nội tại và môi trường vĩ mô/ngành của Công ty An Mỹ giai đoạn 2013–2015.
  3. Thiết lập hệ thống ma trận đánh giá IFAS, EFAS, khung năng lực VRIO và ma trận định vị chiến lược TOWS.
  4. Đề xuất hệ thống chiến lược kinh doanh toàn diện cùng 4 nhóm giải pháp chức năng (Marketing 4P, Quản trị Nhân lực, Quản trị Tài chính - Dòng tiền, Quản trị Chuỗi cung ứng SCM) giai đoạn 2015–2020.

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và hệ thống chính sách triển khai cho nhóm sản phẩm phụ kiện nhôm, vách kính kiến trúc và hệ thống cửa tự động (Smart system).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu tài chính, khảo sát thực nghiệm thu thập giai đoạn 2013–2015; khung giải pháp định hướng phát triển đến năm 2020.
  • Phạm vi không gian: Khảo sát tập trung tại trụ sở chính (Thanh Xuân, Hà Nội), hệ thống đại lý miền Bắc, miền Trung và các dự án cao ốc trên toàn quốc.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Khảo sát thực nghiệm đối với $N = 20$ cán bộ quản trị cấp cao và trưởng/phó bộ phận tại Công ty An Mỹ phản ánh rõ những khoảng trống (gaps) trong phương pháp điều hành truyền thống: 75% ý kiến cho biết công tác phân tích môi trường chỉ thực hiện khi phát sinh sự cố, 90% xác nhận chưa từng ứng dụng bất kỳ mô thức ma trận định lượng nào (IFAS, EFAS, TOWS, SPACE).

Tiêu chí phân tích Mô hình quản trị định tính (Truyền thống tại An Mỹ) Mô hình quản trị chiến lược tích hợp (Đề xuất)
Cơ sở ra quyết định Dựa trên kinh nghiệm cá nhân của Ban Giám đốc Dựa trên dữ liệu khảo sát, phân tích định lượng ma trận
Tần suất đánh giá Không định kỳ (chỉ làm khi gặp khủng hoảng) Định kỳ hàng quý và cập nhật ma trận hàng năm
Kế hoạch dự phòng Đơn phương án, không có kịch bản rủi ro Đa phương án (Ma trận chiến lược SO, ST, WO, WT)
Quản trị rủi ro tỷ giá Thụ động chấp nhận rủi ro biến động ngoại tệ Lập quỹ dự phòng và chính sách điều phối nguồn cung

Bảng so sánh năng lực cạnh tranh trên thị trường nhôm kính

Tiêu chí / Doanh nghiệp Công ty CP An Mỹ (AMG) A&B Engineering (FDI) Công ty TNHH Phượng Hoàng / Phi Khanh
Chất lượng sản phẩm Cao cấp (Đạt chuẩn quốc tế) Rất cao (Tiêu chuẩn châu Âu) Trung bình - Khá
Chính sách giá Trung bình - Hợp lý Cao (Vượt ngân sách đại trà) Thấp - Cạnh tranh giá rẻ
Độ phủ kênh phân phối Kênh trực tiếp B2B, tập trung miền Bắc Mạng lưới toàn cầu, đa đại lý Phủ rộng kênh bán lẻ dân dụng
Năng lực xúc tiến (PR) Kém (Website cơ bản, gửi hồ sơ thầu) Rất mạnh (Đa kênh, triển lãm quốc tế) Trung bình (Bán hàng cá nhân)

Phân loại yêu cầu chiến lược theo khung MoSCoW

  • Must have (Bắt buộc có): Hệ thống hóa bộ chỉ số đo lường hiệu quả ma trận IFAS/EFAS; chuẩn hóa chính sách định giá cộng chi phí (Cost-plus pricing); cơ cấu lại chi phí bán hàng để đảo chiều đà giảm lợi nhuận.
  • Should have (Nên có): Xây dựng ma trận định vị TOWS 8 bước; hoàn thiện hệ thống đánh giá sau đào tạo nhân sự; mở rộng văn phòng đại diện tại TP. Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.
  • Could have (Có thể có): Phát triển cổng thông tin tra cứu thông số kỹ thuật phụ kiện trực tuyến cho kiến trúc sư; tích hợp hệ thống quản trị quan hệ khách hàng CRM.
  • Won't have (Chưa thực hiện giai đoạn này): Tự động hóa sản xuất cơ khí nặng nội địa thay thế 100% nhập khẩu; sáp nhập hoặc mua lại (M&A) các đơn vị phân phối nhỏ lẻ.

Thiết kế hệ thống quản trị chiến lược

Khung kiến trúc quản trị chiến lược được thiết kế theo cấu trúc module dữ liệu phân tầng:

  1. Tầng dữ liệu đầu vào (Input Stage): Thu thập dữ liệu tài chính kế toán 2013–2015, dữ liệu khảo sát Likert ($N=20$), chỉ số vĩ mô (Tăng trưởng ngành 10–15%, rủi ro biến động tỷ giá hối đoái 75%, áp lực đối thủ mới 100%).
  2. Tầng phân tích & Lượng hóa (Matching Stage):
    • Mô thức IFAS (Internal Factor Analysis Summary): Định lượng điểm mạnh ($S$) và điểm yếu ($W$) dựa trên thang đo Trọng số ($\sum W_i = 1.0$) và Điểm xếp loại ($1 \to 4$).
    • Mô thức EFAS (External Factor Analysis Summary): Định lượng cơ hội ($O$) và nguy cơ ($T$) từ môi trường bên ngoài.
    • Khung VRIO: Phân tích giá trị (Value), độ hiếm (Rarity), khả năng khó sao chép (Inimitability) và mức độ khai thác tổ chức (Exploitability).
  3. Tầng quyết định chiến lược (Decision Stage): Ma trận kết hợp TOWS sản sinh 4 nhóm kịch bản hành động.

Implementation và kết quả

Development process & Thuật toán lượng hóa ma trận

Quá trình lượng hóa dữ liệu môi trường được thực hiện thông qua mô hình thuật toán tính điểm có trọng số (Weighted Score Algorithm). Dưới đây là đoạn mã thực thi phân tích ma trận IFAS/EFAS và ánh xạ chiến lược TOWS:

from dataclasses import dataclass
from typing import List

@dataclass
class StrategicFactor:
    name: str
    weight: float      # Trọng số: 0.0 đến 1.0 (Tổng = 1.0)
    rating: float      # Xếp loại: 1 (Kém) đến 4 (Nổi bật)
    factor_type: str   # 'S', 'W', 'O', 'T'

    @property
    def weighted_score(self) -> float:
        return round(self.weight * self.rating, 3)

class StrategicMatrixEngine:
    def __init__(self, factors: List[StrategicFactor]):
        self.factors = factors
        self._validate_weights()

    def _validate_weights(self):
        total_weight = sum(f.weight for f in self.factors)
        if not (0.99 <= total_weight <= 1.01):
            raise ValueError(f"Tổng trọng số không hợp lệ: {total_weight}")

    def calculate_total_score(self) -> float:
        return round(sum(f.weighted_score for f in self.factors), 3)

    def generate_tows_alignment(self) -> dict:
        total_score = self.calculate_total_score()
        # Ngưỡng trung bình ngành theo chuẩn Fred R. David là 2.50
        status = "Thế mạnh / Cơ hội chiếm ưu thế" if total_score >= 2.5 else "Điểm yếu / Thách thức chiếm ưu thế"
        return {
            "Total_Weighted_Score": total_score,
            "Evaluation": status
        }

# Dữ liệu thực nghiệm phân tích nội bộ (IFAS) tại Công ty An Mỹ
ifas_data = [
    StrategicFactor("Năng lực quản lý của lãnh đạo cấp cao", 0.15, 4.0, "S"),
    StrategicFactor("Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế", 0.20, 4.0, "S"),
    StrategicFactor("Nguồn cung ứng nguyên liệu nhập khẩu ổn định", 0.15, 3.5, "S"),
    StrategicFactor("Thương hiệu uy tín trong mảng dự án lớn", 0.10, 3.0, "S"),
    StrategicFactor("Năng lực truyền thông, xúc tiến thương mại kém", 0.15, 1.5, "W"),
    StrategicFactor("Chủng loại sản phẩm chưa đa dạng hóa", 0.10, 2.0, "W"),
    StrategicFactor("Năng lực hậu cần chưa đáp ứng đơn hàng rất lớn", 0.15, 2.0, "W"),
]

engine = StrategicMatrixEngine(ifas_data)
result = engine.generate_tows_alignment()
print(f"Tổng điểm IFAS: {result['Total_Weighted_Score']} -> {result['Evaluation']}")

Testing và validation

Số liệu tài chính qua 3 năm tài chính (2013–2015) của Công ty An Mỹ được trích xuất, đối soát và lượng hóa chi tiết:

STT Chỉ tiêu tài chính chủ yếu Năm 2013 (tr. VNĐ) Năm 2014 (tr. VNĐ) Năm 2015 (tr. VNĐ) Tốc độ tăng trưởng 2014/2013 Tốc độ tăng trưởng 2015/2014
1 Doanh thu bán hàng 1.945 3.120 3.010 +60,4% -3,5%
2 Doanh thu thuần 1.865 2.955 2.890 +58,4% -2,2%
3 Giá vốn hàng bán 1.457 2.380 2.360 +63,3% -0,8%
4 Lợi nhuận gộp 263,142 315,200 305,450 +19,8% -3,1%
5 Chi phí bán hàng 59,157 77,200 79,339 +30,5% +2,8%
6 Lợi nhuận trước thuế 26,709 17,998 14,057 -32,6% -21,9%
7 Lợi nhuận sau thuế 18,954 13,498 10,542 -28,8% -21,9% 
Biến động chi phí & lợi nhuận:

Ma trận hoạch định chiến lược TOWS tại Công ty An Mỹ

|                              MA TRẬN TOWS                                   |
| CHIẾN LƯỢC SO (Maxi - Maxi)           | CHIẾN LƯỢC WO (Mini - Maxi)         |
| 1. Khai thác thế mạnh chất lượng cao  | 1. Thiết lập phòng Marketing số,    |
|    để thâm nhập các dự án cao ốc      |    quảng bá đa kênh trực tuyến      |
|    và vách kính Curtain wall.         |    nhằm tiếp cận phân khúc đô thị.  |
| 2. Tận dụng mạng lưới đối tác nước    | 2. Mở rộng dải sản phẩm thông minh  |
|    ngoài đón đầu làn sóng vốn FDI.    |    (Smart systems) đón đầu xu thế.  |
| CHIẾN LƯỢC ST (Maxi - Mini)           | CHIẾN LƯỢC WT (Mini - Mini)         |
| 1. Sử dụng năng lực quản trị thu mua  | 1. Tái cấu trúc bộ máy bán hàng,    |
|    để đàm phán hợp đồng tỷ giá cố     |    cắt giảm chi phí trung gian.     |
|    định với nhà cung ứng Đài Loan.    | 2. Áp dụng phương thức "bóc ngắn    |
| 2. Định vị thương hiệu cao cấp tạo    |    nuôi dài", tối ưu hóa vòng quay  |
|    hàng rào chống đối thủ giá rẻ.     |    vốn lưu động phòng ngừa rủi ro.  |

Đổi mới và đóng góp

  1. Chuyển dịch phương pháp luận quản trị: Chuyển hóa toàn bộ quy trình ra quyết định của Ban Giám đốc An Mỹ từ phương thức "kinh nghiệm chủ quan" sang phương thức "lượng hóa ma trận Fred R. David", giúp loại bỏ 100% tính cảm tính trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu.
  2. Xây dựng bộ công cụ IFAS/EFAS đặc thù cho ngành nhôm kính: Thiết lập bảng trọng số chuẩn hóa cho 14 chỉ tiêu môi trường bên ngoài và 12 chỉ tiêu nội bộ phù hợp với đặc thù kinh doanh phụ kiện xây dựng tại Việt Nam.
  3. Mô hình định lượng hóa mục tiêu tăng trưởng giai đoạn 2015–2020:
    • Tốc độ tăng trưởng doanh thu: $\ge 20%/\text{năm}$.
    • Tăng trưởng thị phần phân phối phụ kiện kính: $15%/\text{năm}$.
    • Tăng trưởng lợi nhuận trên vốn kinh doanh bình quân: $10%/\text{năm}$.
    • Tỷ lệ lao động kỹ thuật cao được đào tạo chuyên sâu: tăng $50%/\text{năm}$.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản ứng dụng thực tế

Hệ thống chiến lược được triển khai trực tiếp vào cấu trúc vận hành của Công ty An Mỹ thông qua 4 trụ cột chính sách:

  1. Chính sách Marketing 4P:
    • Sản phẩm (Product): Duy trì chất lượng chuẩn quốc tế đối với dòng sản phẩm cốt lõi (vách kính mặt dựng); từng bước đưa vào thử nghiệm các giải pháp kiểm soát tự động thông minh (Smart systems).
    • Giá bán (Price): Áp dụng công thức định giá theo chi phí kết hợp biên an toàn: $$\text{Giá bán} = \text{Giá vốn nhập khẩu (đã phòng ngừa FX)} + \text{Chi phí vận hành định mức} + \text{Mức lợi nhuận mục tiêu (10-15%)}$$
    • Phân phối (Place): Củng cố kênh phân phối cấp 0 (trực tiếp từ công ty đến các nhà thầu chính, chủ đầu tư dự án cao ốc), mở rộng chi nhánh đại diện tại miền Trung (Đà Nẵng) và miền Nam (TP.HCM).
    • Xúc tiến (Promotion): Chuyển dịch ngân sách từ tiếp thị thụ động sang tiếp thị số chuyên biệt B2B (SEO giải pháp kỹ thuật nhôm kính, Catalogue điện tử cho kiến trúc sư, tham gia triển lãm ngành xây dựng Vietbuild).
  2. Chính sách Nhân sự & Tổ chức:
    • Cơ cấu lại 150 lao động thường xuyên; chuyển đổi từ đào tạo kèm cặp tự phát sang khung năng lực chuẩn với quy trình đánh giá định kỳ sau đào tạo (Post-training KPI evaluation).
  3. Chính sách Quản trị Tài chính & Dòng tiền:
    • Áp dụng nguyên tắc "bóc ngắn nuôi dài", ưu tiên các gói thầu có vòng quay vốn nhanh để tái đầu tư máy móc phụ trợ; quản trị chặt chẽ hệ số nợ và chiết khấu thanh toán nhanh (2/10 net 30) cho đại lý.

Lộ trình triển khai chiến lược 2016–2020

Giai đoạn Mục tiêu trọng tâm Deliverables chính Chỉ số đo lường (KPI)
Giai đoạn 1 (2016) Tái cấu trúc & Ổn định chi phí Ban hành sổ tay quy trình IFAS/EFAS; cắt giảm 15% chi phí bán hàng bất hợp lý Lợi nhuận trước thuế đảo chiều tăng $\ge 12%$
Giai đoạn 2 (2017–2018) Mở rộng mạng lưới phân phối Khai trương chi nhánh Đà Nẵng & TP.HCM; phát triển 20 đại lý mới Doanh thu thuần tăng $20%/\text{năm}$; thị phần tăng $15%$
Giai đoạn 3 (2019–2020) Đa dạng hóa & Chuẩn bị xuất khẩu Hoàn thiện dải sản phẩm Smart System; xúc tiến thăm dò thị trường Đông Nam Á 50% lao động đạt tay nghề cao; ROE tăng $10%/\text{năm}$

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế học thuật và thực tiễn

  • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp: Mẫu khảo sát điều tra gồm 20 cán bộ quản lý tuy đạt tính đại diện cho bộ máy điều hành An Mỹ nhưng chưa bao quát toàn bộ hệ thống đại lý bán lẻ vệ tinh trên cả nước.
  • Tính biến động của các biến số vĩ mô: Biến động tỷ giá hối đoái (USD/VND, TWD/VND) và chính sách thuế quan linh kiện nhập khẩu đòi hỏi ma trận EFAS phải được cập nhật với tần suất cao hơn (theo quý thay vì theo năm).

Hướng phát triển tiếp theo

  • Xây dựng mô hình Dashboard tích hợp trên nền tảng ERP (như Odoo hoặc SAP Business One) để tự động hóa việc tính toán điểm số IFAS/EFAS theo thời gian thực (Real-time Strategic Analytics).
  • Mở rộng nghiên cứu chiến lược liên minh dọc (Vertical Strategic Alliance) với các nhà máy sản xuất kính tôi nhiệt an toàn trong nước nhằm giảm mức phụ thuộc nhập khẩu 100%.

Đối tượng hưởng lợi

  1. Sinh viên và Giảng viên khối ngành Quản trị Kinh doanh: Khóa luận là tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc nghiên cứu ứng dụng thực tiễn, kết hợp hài hòa giữa cơ sở lý luận kinh điển và số liệu khảo sát thực nghiệm tại doanh nghiệp xây dựng.
  2. Ban Lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) ngành Vật liệu Xây dựng: Cung cấp giải pháp mẫu để thoát khỏi bẫy "doanh thu tăng nhưng lợi nhuận giảm", hướng dẫn cụ thể cách thức lập ma trận TOWS và 4 chính sách chức năng.
  3. Chuyên viên Phân tích & Lập trình viên Hệ thống Quản trị (BI/ERP): Tham khảo logic thuật toán tính điểm có trọng số để số hóa quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
  4. Nhà nghiên cứu kinh tế ngành: Cung cấp nguồn tư liệu thực tế về chuyển dịch thị trường nhôm kính và chuỗi cung ứng phụ kiện kiến trúc tại Việt Nam trong giai đoạn hội nhập sâu rộng.

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật và dữ liệu tối thiểu để doanh nghiệp SME áp dụng quy trình ma trận này là gì?

Doanh nghiệp cần tối thiểu: (1) Báo cáo tài chính chi tiết 3 năm liên tiếp (Bảng CĐKT, Báo cáo KQKD); (2) Bảng khảo sát đánh giá chuyên gia nội bộ ($N \ge 15-20$ cán bộ quản lý) theo thang đo Likert; (3) Báo cáo phân tích đối thủ cạnh tranh và dữ liệu ngành. Công cụ xử lý có thể sử dụng Microsoft Excel hoặc script Python tính toán ma trận.

2. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa mục tiêu tăng thị phần và mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận?

Theo đề xuất trong đề tài, doanh nghiệp cần phân loại dải sản phẩm theo chu kỳ sống: Sử dụng chiến lược giá cạnh tranh và biên lợi nhuận thấp đối với các dòng sản phẩm mới để thâm nhập thị trường; đồng thời áp dụng chính sách giá tối ưu hóa lợi nhuận trên dòng sản phẩm cốt lõi đã có uy tín thương hiệu (vách kính mặt dựng).

3. Giải pháp nào là khả thi nhất để hạn chế rủi ro tỷ giá khi nhập khẩu 100% nguyên liệu?

Doanh nghiệp cần phối hợp 3 biện pháp: (1) Ký hợp đồng kỳ hạn (Forward contracts) với ngân hàng thương mại để chốt tỷ giá thanh toán; (2) Đàm phán điều khoản chia sẻ rủi ro biến động tỷ giá vượt biên độ $\pm 3%$ với nhà cung ứng nước ngoài; (3) Tính toán biên an toàn tỷ giá trực tiếp vào công thức định giá bán cho các hợp đồng dự án dài hạn.

4. Quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo nhân sự được triển khai ra sao?

Áp dụng mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick: (1) Đánh giá phản ứng của học viên; (2) Kiểm tra kiến thức/kỹ năng kỹ thuật chuyên môn; (3) Đo lường sự thay đổi hành vi tại công trường/phòng ban qua KPI tháng; (4) Đánh giá tác động đến năng suất lao động và tỷ lệ sai sót kỹ thuật trong thi công lắp dựng.

5. Chi phí triển khai hệ thống hoạch định chiến lược mới là bao nhiêu và thời gian hoàn vốn (ROI)?

Chi phí triển khai chủ yếu là chi phí cơ hội và ngân sách tái đào tạo (ước tính khoảng 30–50 triệu VNĐ cho khảo sát và chuẩn hóa quy trình nội bộ). Thời gian thu hồi chi phí và ghi nhận hiệu quả (ROI) từ việc cắt giảm lãng phí chi phí bán hàng và tối ưu giá vốn dự kiến từ 6 đến 9 tháng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp "Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Mỹ" của tác giả Nguyễn Thị Thảo đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu đặt ra. Đề tài không chỉ phản ánh bức tranh thực trạng chân thực của một doanh nghiệp thương mại - xây dựng trẻ trước những thách thức gay gắt của thị trường giai đoạn 2013–2015, mà còn đề xuất một khung giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn cao.

Việc chuyển dịch từ quản trị cảm tính sang hệ thống ra quyết định ma trận chuẩn hóa (IFAS, EFAS, TOWS) kết hợp với 4 chính sách chức năng đồng bộ (Marketing 4P, Nhân sự, Tài chính, Chuỗi cung ứng) là kim chỉ nam giúp Công ty An Mỹ tái cấu trúc chi phí thành công, nâng cao năng lực cạnh tranh và bứt phá tăng trưởng bền vững trong giai đoạn 2015–2020.