Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tiếp cận vấn đề quản trị nhân sự từ góc nhìn lịch sử và sự dịch chuyển của các học thuyết quản trị. Tác giả chỉ ra rằng, khởi nguồn từ cuộc cách mạng công nghiệp và học thuyết "quản trị theo khoa học" (1880) của F.W. Taylor, người lao động từng bị xem như công cụ cơ học trong dây chuyền sản xuất. Bước sang thời đại kinh tế tri thức với sự cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực đã trở thành tài nguyên cốt lõi quyết định sự thành bại của tổ chức. Doanh nghiệp dù sở hữu tiềm lực tài chính và công nghệ hiện đại nhưng thiếu hụt đội ngũ nhân sự phù hợp thì không thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu An Việt là doanh nghiệp chuyên kinh doanh các mặt hàng gia dụng, dụng cụ thể thao và thiết bị chăm sóc sức khỏe gia đình nhập khẩu thông qua kênh mua sắm truyền hình (Home Shopping TV). Mô hình này đòi hỏi lực lượng lao động dồi dào, đặc biệt là vị trí nhân viên bán hàng qua điện thoại (Telesales) để tiếp nhận và tư vấn đơn hàng trực tiếp. Tuy nhiên, thực tế công tác tuyển dụng tại công ty gặp nhiều trở ngại, hiệu quả thu hút và sàng lọc ứng viên chưa cao, dẫn đến sự xáo trộn nhân sự thường xuyên. Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu nhằm đánh giá toàn diện thực trạng và tìm kiếm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại đơn vị.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm 3 nội dung chính:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị và tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu An Việt giai đoạn 2018 - 2020, làm rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các vấn đề nhân sự, trọng tâm là công tác tuyển dụng nhân lực (tập trung vào vị trí Telesales) tại Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu An Việt. Phạm vi nghiên cứu về không gian được thực hiện tại trụ sở chính (Quận 7) và chi nhánh (Quận 10) của công ty tại TP. Hồ Chí Minh. Phạm vi thời gian theo dõi, thu thập dữ liệu thứ cấp diễn ra trong 3 năm (2018, 2019 và 2020).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết quản trị nhân sự căn bản, dựa trên tài liệu "Quản trị nguồn nhân lực" của tác giả Trần Kim Dung. Tác giả phân định tuyển dụng nhân sự thành hai giai đoạn gắn kết chặt chẽ: tuyển mộ (quá trình thu hút ứng viên từ các nguồn nội bộ và bên ngoài) và tuyển chọn (quá trình đánh giá, phân loại và sàng lọc ứng viên dựa trên các tiêu chuẩn công việc đã định trước). Bên cạnh đó, nghiên cứu tham chiếu nguyên lý dùng người của Peter ("Bất cứ thứ gì đã hoạt động tốt thì sẽ được tiếp tục sử dụng để làm những việc khó hơn, cho đến khi nó thất bại") để phân tích công tác đánh giá và đề bạt nhân sự, kết hợp với các quy định pháp lý của Bộ luật Lao động về thời giờ làm việc, hợp đồng thử việc và trích nộp các chế độ bảo hiểm bắt buộc.

Nghiên cứu áp dụng phối hợp các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sau:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa và tổng hợp các số liệu thống kê nhân sự, báo cáo lao động giai đoạn 2018 - 2020, các văn bản quy định nội bộ và sơ đồ cơ cấu tổ chức do Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty TNHH XNK An Việt cung cấp; kết hợp tham khảo các giáo trình, bài báo khoa học và khóa luận chuyên ngành.
  • Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Thực hiện phỏng vấn cán bộ quản lý nhân sự và nhân viên đang làm việc tại các bộ phận để tìm hiểu thực tế quy trình tuyển dụng, tiếp nhận và đào tạo nhân viên mới.
  • Phương pháp quan sát thực tế: Tác giả trực tiếp tham gia môi trường làm việc, theo dõi các buổi phỏng vấn tuyển dụng, tham dự các khóa đào tạo học việc và các buổi họp nội bộ nhằm ghi nhận mối quan hệ tương tác giữa các cấp quản lý và người lao động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí luận về công tác tuyển dụng

Chương này tập trung hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực và tuyển dụng. Tác giả phân tích nguồn nhân lực qua 3 yếu tố cơ bản: số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng được làm rõ qua 3 nhóm chức năng cốt lõi: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Nội dung quản trị nhân sự gắn liền với tiến trình tuyển dụng bao gồm: lập chiến lược tuyển dụng, phân tích công việc (xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc), tuyển mộ, tuyển chọn, làm hòa nhập cho người lao động, đánh giá thực hiện công việc (KPIs), đào tạo - bồi dưỡng, trả công lao động và xác lập quan hệ lao động thông qua hợp đồng lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH XNK An Việt Thành phố Hồ Chí Minh

Tác giả giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH XNK An Việt (thành lập tháng 1/2014, do ông Ngô Anh Hưng làm Tổng Giám đốc), chuyên phân phối hàng gia dụng, thiết bị thể thao nhập khẩu qua các kênh Home Shopping TV, SVJ, SCTV, Đài Vĩnh Long 1, VTC6, VTC10, VTC11, VTC14. Cơ cấu bộ máy gồm: Giám đốc, Trợ lý Giám đốc, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kinh doanh (Bộ phận Kinh doanh, Chăm sóc khách hàng, Marketing), Phòng Kế toán, Phòng Hậu cần (Bộ phận Kho, Vận chuyển) và Phòng IT.

Về quy trình tuyển dụng nhân sự Telesales, công ty triển khai theo 6 bước:

  1. Xác định nhu cầu tuyển dụng: Căn cứ đề xuất từ Giám đốc, Phòng Nhân sự hoặc Phòng Kinh doanh để trình Tổng Giám đốc phê duyệt.
  2. Lập kế hoạch tuyển dụng: Trưởng phòng Nhân sự xác định số lượng, tiêu chuẩn, kênh tuyển mộ, thời gian tiếp nhận hồ sơ, lịch phỏng vấn và dự trù kinh phí.
  3. Thông báo tuyển dụng: Niêm yết bảng tin, đăng thông báo qua mạng xã hội (Facebook), các trang web việc làm (Vieclam24h, Timviecnhanh, Vieclamtotnhat, Chợ Tốt).
  4. Tiếp nhận và xử lý hồ sơ: Phòng Nhân sự kiểm tra hồ sơ (đơn xin việc, sơ yếu lý lịch xác nhận của chính quyền, bằng cấp, hộ khẩu/tạm trú, bản sao chứng minh nhân dân công chứng, giấy khám sức khỏe) và sàng lọc ứng viên.
  5. Tổ chức phỏng vấn: Do Quản lý Nhân sự kết hợp với Trưởng bộ phận Kinh doanh trực tiếp tiến hành.
  6. Ra quyết định tuyển dụng: Ký hợp đồng thử việc thời hạn 1 tháng, đánh giá kết quả theo 6 tiêu chí (chất lượng công việc, mức độ hoàn thành công việc, khả năng giao tiếp, ý thức tập thể, tính tự giác, tính chủ động sáng tạo) trước khi ký hợp đồng chính thức.

Số liệu thống kê thực trạng nhân sự Telesales được tổng hợp qua các bảng sau:

Bảng 1: Số lượng và cơ cấu trình độ chuyên môn nhân sự Telesales (Bảng 2.1)

Trình độ chuyên môn Năm 2018 (Số lượng) Năm 2018 (Tỷ lệ %) Năm 2019 (Số lượng) Năm 2019 (Tỷ lệ %) Năm 2020 (Số lượng) Năm 2020 (Tỷ lệ %)
Trên đại học 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Đại học, cao đẳng 10 25,0% 40 40,0% 55 36,7%
Lao động phổ thông 30 75,0% 60 60,0% 95 63,3%
Tổng cộng 40 100,0% 100 100,0% 150 100,0%

Bảng 2: Cơ cấu lao động Telesales theo độ tuổi (Bảng 2.2)

Nhóm tuổi Năm 2018 (Số lượng) Năm 2018 (Tỷ lệ %) Năm 2019 (Số lượng) Năm 2019 (Tỷ lệ %) Năm 2020 (Số lượng) Năm 2020 (Tỷ lệ %)
Từ 18 – 25 tuổi 30 75,0% 60 60,0% 110 73,67%
Tổng số nhân sự 40 100,0% 100 100,0% 150 100,0%

Bảng 3: Tổng số lao động toàn công ty theo dõi qua 3 năm (Bảng 2.3)

Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Tổng số nhân viên toàn doanh nghiệp 20 người 50 người 75 người

Về nguồn tuyển dụng, nguồn nội bộ chiếm 23,3% tổng số tuyển dụng năm 2019, chủ yếu áp dụng cho vị trí quản lý, nhóm trưởng kinh doanh thông qua đề bạt và rà soát hồ sơ lưu trữ. Nguồn bên ngoài chiếm 76,7% năm 2020 qua các cổng thông tin việc làm và giới thiệu cá nhân.

Về chính sách đãi ngộ, nhân viên hưởng lương cứng cộng hoa hồng theo doanh số bán ra; nhân viên làm việc từ 1 năm trở lên được xét tăng thâm niên từ 500.000 đồng đến tối đa 2.000.000 đồng; tiền thưởng cuối năm dựa trên doanh số thực thu dao động từ 500.000 đồng trở lên; người lao động sau thử việc được tham gia bảo hiểm 24/24 và tham gia 1 chuyến dã ngoại cuối tuần hàng năm.

Tác giả đánh giá ưu điểm của công tác tuyển dụng gồm: trang thiết bị văn phòng đầy đủ (máy lạnh, máy tính, tai nghe, phụ cấp cơm trưa); có kịch bản gọi mẫu và quy trình sàng lọc hồ sơ chuẩn hóa; nhân viên nhân sự hỗ trợ ứng viên tận tình. Ngược lại, hạn chế bộc lộ rõ: nhiều ứng viên không hợp tác, từ chối nhận cuộc gọi, nhận thông tin qua thư điện tử nhưng không phản hồi, hủy lịch phỏng vấn hoặc hủy tham gia lớp đào tạo việc làm; tình trạng bỏ việc cao do không chịu được áp lực doanh số; môi trường văn hóa nội bộ quá thả lỏng gây cảm giác thiếu tính chuyên nghiệp; lớp đào tạo mở vào thứ Ba hàng tuần (học 5 ngày) thường bị ghép ứng viên mới vào thứ Tư và thứ Năm khi không đủ sĩ số tối thiểu 8 người, làm ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng tiếp thu của người học.

Chương 3: Kết luận và một số giải pháp nhằm thực hiện công tác quản lý nguồn tuyển dụng tại Công ty TNHH XNK An Việt Thành phố Hồ Chí Minh

Trên cơ sở thực trạng đã chỉ ra, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

  • Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực: Chủ động liên kết với các trường đại học, cao đẳng và cơ sở đào tạo nghề để tiếp cận sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp và sinh viên thực tập; đa dạng hóa hình thức làm việc bằng cách mở thêm các ca bán thời gian (part-time) hoặc xoay ca bên cạnh ca cố định hiện hành (8h30 - 17h30) nhằm thu hút tệp ứng viên là sinh viên; xây dựng website riêng của doanh nghiệp để nâng cao uy tín thương hiệu và giảm sự lệ thuộc vào các website tìm việc tính phí; chấn chỉnh văn hóa doanh nghiệp ở mức độ nghiêm túc phù hợp.
  • Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển: Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ tuyển dụng và kỹ năng lập kế hoạch cho cán bộ làm nhân sự; chấm dứt tình trạng bổ sung học viên học việc dở dang vào lớp đào tạo đang diễn ra; đổi mới tài liệu đào tạo bằng video minh họa trực quan, tình huống bán hàng thực tế và trò chơi làm việc nhóm (teamwork); thiết lập chính sách kèm cặp "1 kèm 1" phân công nhân viên cũ giàu kinh nghiệm dẫn dắt nhân viên mới sau đào tạo; xây dựng bảng đánh giá chất lượng đào tạo sau mỗi khóa học.
  • Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực: Thực hiện xét tăng lương cơ bản định kỳ nếu nhân viên đạt chỉ tiêu doanh số 3 tháng liên tiếp; tăng cường gắn kết giữa Phòng Nhân sự với các phòng ban qua hoạt động tập thể (team building, văn nghệ, hoạt động từ thiện); vận dụng nguyên lý dùng người của Peter trong công tác luân chuyển, bổ nhiệm. Ngoài ra, tác giả khuyến nghị ứng viên khi tham gia tuyển dụng cần chủ động trang bị kỹ năng giao tiếp, tìm hiểu kỹ yêu cầu công việc và kiểm tra chính xác thông tin liên lạc trong hồ sơ.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã cung cấp bức tranh dữ liệu cụ thể về biến động và cơ cấu nhân sự tại một doanh nghiệp thương mại bán hàng qua truyền hình trong 3 năm liên tiếp (2018 - 2020). Số liệu chứng minh quy mô nhân sự Telesales tăng trưởng gấp 3,75 lần (từ 40 người năm 2018 lên 150 người năm 2020), trong đó lao động phổ thông chiếm tỷ lệ áp đảo (63,3% năm 2020) và độ tuổi trẻ từ 18 đến 25 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất (73,67% năm 2020). Nguồn tuyển bên ngoài chiếm ưu thế với 76,7% (năm 2020).

Đóng góp thực tiễn của đề tài là việc chỉ ra đúng các điểm nghẽn mang tính vận hành tại doanh nghiệp: sự đứt gãy trong công tác đào tạo tập trung do tình trạng bổ sung học viên giữa chừng, sự xung đột giữa văn hóa nội bộ quá thoải mái với yêu cầu kỷ luật lao động, và tỷ lệ ứng viên hủy hẹn cao. Hệ thống giải pháp đề xuất không dừng ở lý thuyết chung mà gắn liền với đặc thù kinh doanh telesales: giải pháp mở ca linh hoạt, cơ chế kèm cặp 1 kèm 1 và tiêu chí xét duyệt tăng lương theo chu kỳ 3 tháng liên tục hoàn thành KPI.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số giới hạn nghiên cứu được nhận diện từ phạm vi thực hiện:

  • Dữ liệu và phân tích tập trung chủ yếu vào vị trí Telesales tại một doanh nghiệp cụ thể hoạt động trong lĩnh vực bán hàng qua kênh truyền hình tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh, chưa mở rộng đánh giá chuyên sâu cho các khối chuyên môn khác như Marketing, Kế toán, Hậu cần hay IT.
  • Phương pháp khảo sát chủ yếu dừng lại ở góc độ phỏng vấn định tính và quan sát thực tế của cá nhân tác giả trong thời gian thực tập ngắn hạn, chưa triển khai các cuộc điều tra xã hội học diện rộng bằng bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng hoặc đo lường định lượng các yếu tố tác động đến quyết định bỏ việc của nhân sự.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát so sánh công tác tuyển dụng giữa nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh mô hình Home Shopping, hoặc tích hợp các mô hình hồi quy định lượng để đo lường mức độ tác động của chính sách đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp đến tỷ lệ gắn bó của đội ngũ lao động trẻ.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực đang thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp về đề tài tuyển dụng và đào tạo nhân sự trong các doanh nghiệp thương mại điện tử, bán lẻ hoặc trung tâm dịch vụ khách hàng (Call Center).

Các nội dung có giá trị tham khảo cao bao gồm:

  • Quy trình 6 bước tuyển chọn nhân sự Telesales trên thực tế, bao gồm tiêu chuẩn hồ sơ, cách thức phân loại ứng viên và 6 tiêu chí đánh giá kết thúc giai đoạn thử việc.
  • Các biểu mẫu thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và kênh tuyển dụng nội bộ/bên ngoài.
  • Các giải pháp tổ chức lớp đào tạo kỹ năng bán hàng qua điện thoại, phương pháp kèm cặp 1 kèm 1 và cách thức tháo gỡ vấn đề ứng viên hủy hẹn phỏng vấn.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận tập trung phân tích thực trạng công tác tuyển dụng cho vị trí chức danh nào tại công ty?
Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào vị trí nhân viên bán hàng qua điện thoại (Telesales) tại văn phòng, chịu trách nhiệm trực tổng đài, tư vấn và thuyết phục khách hàng mua các sản phẩm gia dụng, thể thao, chăm sóc sức khỏe quảng cáo trên các kênh truyền hình.

2. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH XNK An Việt gồm mấy bước?
Quy trình gồm 6 bước cụ thể: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Lập kế hoạch tuyển dụng; (3) Thông báo tuyển dụng; (4) Tiếp nhận và xử lý hồ sơ; (5) Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển; (6) Ra quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng thử việc.

3. Cơ cấu trình độ học vấn của lực lượng lao động Telesales tại công ty năm 2020 có đặc điểm gì?
Theo số liệu Bảng 2.1 của khóa luận, năm 2020 công ty có 150 nhân sự Telesales. Trong đó, lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất với 63,3% (95 người), trình độ cao đẳng và đại học chiếm 36,7% (55 người), và không có nhân sự có trình độ trên đại học (0%).

4. Bất cập lớn nhất trong công tác tổ chức đào tạo nhân viên mới tại công ty là gì?
Công ty mở lớp đào tạo 5 ngày (từ thứ Ba đến thứ Bảy). Nếu lớp khai giảng vào thứ Ba không đủ 8 người, bộ phận tuyển dụng sẽ bổ sung ứng viên mới trúng tuyển vào học ngay vào thứ Tư hoặc thứ Năm, dẫn đến việc tiếp thu kiến thức không đồng đều, người vào sau lo sợ không theo kịp tiến độ và làm thiếu hụt học viên cho khóa kế tiếp.

5. Tác giả đề xuất những giải pháp gì về thời gian làm việc để thu hút thêm ứng viên?
Tác giả đề xuất công ty không nên duy trì duy nhất một ca hành chính cố định từ 8h30 đến 17h30, mà cần mở rộng thêm hình thức làm việc bán thời gian (part-time) hoặc chế độ xoay ca linh hoạt nhằm thu hút thêm nguồn lao động tiềm năng là học sinh, sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm TP.HCM đã phản ánh chi tiết thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu An Việt giai đoạn 2018 - 2020. Thông qua hệ thống dữ liệu thống kê cụ thể về trình độ, độ tuổi và nguồn tuyển của vị trí Telesales, tác giả đã làm rõ quy trình 6 bước tuyển chọn cùng những bất cập trong sàng lọc ứng viên và tổ chức lớp đào tạo. Các giải pháp đề xuất về đa dạng hóa ca làm việc, tổ chức đào tạo 1 kèm 1 và chuẩn hóa chính sách đãi ngộ mang tính thực tiễn cao, hỗ trợ tích cực cho doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.