Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Bài viết phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty may Hòa Thọ Đông Hà, nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

• Tác giả: Trần Thị Khánh Ly
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải tiến quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ SỬ DỤNG
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. Lý do chọn đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 2.1. Mục tiêu tổng quát
• 2.2. Mục tiêu cụ thể
• 3. Đối tượng nghiên cứu
• 4. Phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 5.2. Phương pháp chọn mẫu
• 5.3. Phương pháp tổng hợp, phân tích
• 6. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Các khái niệm trong tuyển dụng nguồn nhân lực
• 1.1.3. Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực
• 1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng
• 1.2. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng
• 1.2.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.2.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.3. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ
• 1.3.1. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức
• 1.3.2. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài tổ chức
• 1.4. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực
• 1.4.1. Quá trình tuyển mộ
• 1.4.2. Quá trình tuyển chọn
• 1.5. Thực tiễn về công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp
• 1.5.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
• 1.5.2. Tình hình thực tiễn của công tác tuyển dụng nhân sự tại các công ty trong ngành dệt may hiện nay
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ ĐÔNG HÀ
• 2.1. Tổng quan về Công ty May Hòa Thọ Đông Hà
• 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.3. Nhiệm vụ, quyền hạn của công ty
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban của công ty
• 2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy
• 2.1.4.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.1.5. Các lĩnh vực hoạt động của công ty
• 2.1.6. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà
• 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà
• 2.2.1. Nguồn và phương pháp tuyển dụng
• 2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
• 2.2.3. Kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017
• 2.2.4. Kết quả khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của CBCNV tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà
• 2.2.4.1. Đối với khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của chuyên viên, cán sự
• 2.2.4.2. Đối với khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của chuyên viên, cán sự
• 2.3. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà
• 2.3.1. Các yếu tố bên ngoài công ty
• 2.3.2. Các yếu tố bên trong công ty
• 2.4. Đánh giá chung về thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà
• 2.4.1. Kết quả đạt được trong tuyển dụng nhân lực
• 2.4.2. Hạn chế trong tuyển dụng của công ty
• 3. CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ-ĐÔNG HÀ
• 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
• 3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
• 3.3. Một số giải pháp khác
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Công ty May Hòa Thọ Đông Hà là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may tại Việt Nam. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng lao động. Việc tuyển dụng không chỉ đơn thuần là tìm kiếm ứng viên mà còn là một chiến lược dài hạn nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Để đạt được điều này, công ty cần cải tiến quy trình tuyển dụng hiện tại, từ khâu thu hút ứng viên đến việc lựa chọn và đào tạo.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng là một chuỗi các bước nhằm thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Tầm quan trọng của quy trình này không chỉ nằm ở việc tìm kiếm nhân lực mà còn ở việc xây dựng hình ảnh và uy tín của công ty trên thị trường lao động.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng

Có nhiều yếu tố tác động đến quy trình tuyển dụng như uy tín của công ty, chính sách đãi ngộ, và nhu cầu thị trường lao động. Những yếu tố này quyết định đến khả năng thu hút ứng viên chất lượng và giữ chân nhân viên lâu dài.

II. Vấn đề và thách thức trong quy trình tuyển dụng tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Mặc dù Công ty May Hòa Thọ Đông Hà đã có những bước tiến trong công tác tuyển dụng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Những vấn đề này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty khác, sự thay đổi trong nhu cầu của thị trường lao động, và việc duy trì chất lượng ứng viên trong quá trình tuyển dụng.

2.1. Sự cạnh tranh trong ngành dệt may

Ngành dệt may đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng gia tăng. Các công ty khác cũng đang tìm kiếm những ứng viên chất lượng, điều này tạo ra áp lực lớn cho Công ty May Hòa Thọ Đông Hà trong việc thu hút nhân tài.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu thị trường lao động

Nhu cầu về lao động trong ngành dệt may có thể thay đổi nhanh chóng do sự phát triển của công nghệ và xu hướng tiêu dùng. Công ty cần phải linh hoạt trong quy trình tuyển dụng để đáp ứng kịp thời những thay đổi này.

III. Phương pháp cải tiến quy trình tuyển dụng tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Để nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng, Công ty May Hòa Thọ Đông Hà cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Những phương pháp này bao gồm việc sử dụng công nghệ trong tuyển dụng, cải thiện quy trình phỏng vấn, và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn.

3.1. Ứng dụng công nghệ trong tuyển dụng

Việc sử dụng các nền tảng trực tuyến và phần mềm quản lý tuyển dụng có thể giúp công ty tiết kiệm thời gian và chi phí. Công nghệ cũng giúp nâng cao trải nghiệm của ứng viên trong quá trình tuyển dụng.

3.2. Cải thiện quy trình phỏng vấn

Quy trình phỏng vấn cần được chuẩn hóa và chuyên nghiệp hóa hơn. Việc đào tạo cho các nhà tuyển dụng về kỹ năng phỏng vấn sẽ giúp nâng cao chất lượng ứng viên được chọn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc cải tiến quy trình tuyển dụng đã mang lại nhiều lợi ích cho Công ty May Hòa Thọ Đông Hà. Sự hài lòng của nhân viên tăng lên, tỷ lệ giữ chân nhân viên cũng được cải thiện đáng kể. Những ứng viên được tuyển dụng có chất lượng cao hơn, đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.

4.1. Đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng

Các chỉ số như tỷ lệ giữ chân nhân viên và sự hài lòng của nhân viên đã cho thấy sự cải thiện rõ rệt sau khi áp dụng các phương pháp mới trong tuyển dụng.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Công ty cần tiếp tục theo dõi và đánh giá quy trình tuyển dụng để có thể điều chỉnh kịp thời. Những bài học từ thực tiễn sẽ giúp công ty phát triển bền vững hơn trong tương lai.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho quy trình tuyển dụng tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà cần được cải tiến liên tục để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc áp dụng công nghệ, cải thiện quy trình phỏng vấn và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ là những yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục

Cải tiến quy trình tuyển dụng không chỉ giúp công ty thu hút nhân tài mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ tổ chức.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần xây dựng một chiến lược tuyển dụng dài hạn, chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực bền vững và đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của khoa học công nghệ, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực trực tiếp vận hành, sáng tạo và kiểm soát các nguồn lực vật chất khác. Đối với ngành dệt may – một ngành sản xuất thâm dụng lao động – việc thu hút, tuyển chọn và duy trì lực lượng lao động phù hợp có ý nghĩa sống còn nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất, giảm chi phí đào tạo lại và hạn chế biến động nhân sự. Công ty May Hòa Thọ Đông Hà (chi nhánh trực thuộc Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ) đóng trên địa bàn tỉnh Quảng Trị, sau khi mở rộng sản xuất giai đoạn 2 từ năm 2015, có quy mô hơn 1.900 lao động và đối mặt với nhu cầu nhân sự sản xuất lớn. Đề tài "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà" do sinh viên Trần Thị Khánh Ly thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Tài Phúc (Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, 2019) được triển khai nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015–2017; đánh giá mặt đạt được, các mặt hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại.
3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà.
• Phạm vi không gian: Phòng Tổ chức – Hành chính và các bộ phận, xưởng may thuộc Công ty May Hòa Thọ Đông Hà (Khu công nghiệp Nam Đông Hà, phường Đông Lương, thành phố Đông Hà, tỉnh Quảng Trị).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh hoạt động quản trị và tuyển dụng của công ty được thu thập trong giai đoạn từ năm 2015 đến 2017 (kèm dữ liệu nhân sự cập nhật đến năm 2018).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết quản trị nhân lực chuẩn mực làm nền tảng đối chiếu và đánh giá hoạt động thực tế tại doanh nghiệp:

• Khái niệm nguồn nhân lực và tuyển dụng: Tác giả tiếp cận khái niệm nguồn nhân lực theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và TS. Phạm Minh Hạc (tổng hòa thể lực, trí lực và tiềm năng lao động). Bản chất quá trình tuyển dụng được làm rõ qua mô hình thích ứng cung – cầu lao động dựa trên giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của TS. Hà Văn Hội (2007, Nhà xuất bản Bưu Điện), phân tách quá trình này thành hai giai đoạn cốt lõi: tuyển mộ (thu hút ứng viên) và tuyển chọn (sàng lọc, lựa chọn người phù hợp nhất).
• Quy trình tuyển mộ và tuyển chọn chuẩn: Khóa luận đối chiếu quy trình lý thuyết gồm 4 bước tuyển mộ (lập kế hoạch, tìm kiếm ứng viên, đánh giá, giải pháp thay thế tuyển mộ) và 9 bước tuyển chọn (tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ, sàng lọc qua đơn, trắc nghiệm nhân sự, phỏng vấn tuyển chọn, khám sức khỏe, phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp, thẩm tra thông tin, tham quan công việc, ra quyết định tuyển dụng).
• Yếu tố ảnh hưởng và phương pháp tuyển: Hệ thống hóa các yếu tố bên trong (uy tín, tài chính, chính sách nhân sự, văn hóa tổ chức) và bên ngoài (cung - cầu thị trường, quan niệm nghề nghiệp, cơ cấu kinh tế, luật pháp); các nguồn tuyển mộ nội bộ (bảng tin, giới thiệu cán bộ, danh mục kỹ năng) và bên ngoài (giới thiệu người quen, nhân viên cũ, tự nộp hồ sơ, cơ sở đào tạo, trung tâm môi giới việc làm, hội chợ việc làm).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu nội bộ từ Phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà (báo cáo lao động, định biên nhân sự, số liệu tuyển dụng giai đoạn 2015–2017) kết hợp tài liệu từ sách, báo ngành dệt may và các công trình nghiên cứu liên quan (Brian Tracy, Svetlana Ivanova, Tống Thị Ánh, Phạm Thị Hải Yến, Nguyễn Thanh Sang).
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc đối với cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại công ty.
• Phương pháp chọn mẫu: Kích thước mẫu được xác định theo công thức Slovin: $$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$ Trong đó: Tổng thể công nhân viên tại thời điểm khảo sát là $N = 1940$ người; sai số chọn mẫu cho phép $e = 10%$. Kích thước mẫu tối thiểu tính toán được là: $$n = \frac{1940}{1 + 1940 \cdot (0{,}1)^2} \approx 95{,}1 \text{ (lấy tròn 96 người)}$$ Để tăng độ tin cậy, tác giả khảo sát thực tế 160 mẫu bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản, bao gồm 10 chuyên viên, cán sự và 150 công nhân trực tiếp sản xuất.
• Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp số liệu, lập bảng thống kê mô tả, phân tích tỷ lệ phần trăm và đối chiếu mức độ đáp ứng chỉ tiêu tuyển dụng qua các năm.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nhân sự và tổng kết thực tiễn ngành dệt may:

• Làm rõ bản chất của tuyển dụng là sự gặp nhau giữa cung và cầu lao động, trong đó doanh nghiệp xác định các tiêu chuẩn (đào tạo, kinh nghiệm, phẩm chất) để đối chiếu với đặc điểm của người dự tuyển nhằm đưa ra quyết định tiếp nhận.
• Trình bày chi tiết ưu, nhược điểm của các nguồn tuyển mộ bên trong (tạo động lực thăng tiến, tiết kiệm thời gian hội nhập nhưng dễ gây hiệu ứng "gợn sóng", hạn chế luồng ý tưởng mới) và bên ngoài (thu hút kiến thức mới, tránh gợn sóng nhưng tốn kém chi phí, mất thời gian đào tạo làm quen).
• Tổng hợp các công trình nghiên cứu đi trước: nghiên cứu nước ngoài về nguyên tắc giữ chân nhân tài của Brian Tracy, kỹ thuật phỏng vấn tình huống của Svetlana Ivanova; các nghiên cứu trong nước về thực trạng tuyển dụng tại Công ty Tiến Thành (Tống Thị Ánh, 2012), Công ty Nước sạch số 2 Hà Nội (Phạm Thị Hải Yến, 2014) và bài viết về nhân lực thời kỳ Cách mạng 4.0 của ThS. Nguyễn Thanh Sang (2018).
• Điểm qua bối cảnh thực tiễn ngành may mặc Việt Nam đầu năm 2018: đơn hàng xuất khẩu sang Mỹ, EU, Nhật Bản gia tăng sau kỳ nghỉ Tết Nguyên đán khiến hàng loạt doanh nghiệp (Phong Phú, Uyển Linh, Sơn Tùng...) có nhu cầu tuyển dụng công nhân số lượng lớn từ hàng trăm đến không giới hạn, tạo sức ép cạnh tranh gay gắt về nguồn cung lao động may mặc có tay nghề.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Chương 2 phản ánh toàn diện hoạt động thực tế tại đơn vị nghiên cứu qua số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát sơ cấp:

1. Đặc điểm tổ chức và nguồn nhân lực của công ty: Công ty thành lập ngày 18/05/2007 (theo Quyết định số 230/QĐ-VP HT ngày 05/04/2007 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ), đóng tại KCN Nam Đông Hà, tỉnh Quảng Trị. Ngành nghề chính: gia công, sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục), chủ yếu là áo Jacket và quần áo bảo hộ lao động xuất khẩu; nguyên phụ liệu nhập khẩu chủ yếu từ Hàn Quốc và Trung Quốc. Đến tháng 8/2018, công ty có 1.940 lao động với mức thu nhập bình quân 6.000.000 đồng/người/tháng.

Bảng 1: Cơ cấu lao động Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015–2017

Tiêu chí phân loại	Năm 2015 (Số lượng)	Năm 2015 (Tỷ lệ %)	Năm 2016 (Số lượng)	Năm 2016 (Tỷ lệ %)	Năm 2017 (Số lượng)	Năm 2017 (Tỷ lệ %)
Tổng số lao động	1.723	100,00	1.905	100,00	1.956	100,00
Theo giới tính:
- Nam	278	16,13	284	14,91	292	14,93
- Nữ	1.445	83,87	1.621	85,09	1.664	85,07
Theo độ tuổi:
- 18–25 tuổi	495	28,73	534	28,03	647	33,08
- 26–35 tuổi	933	54,15	1.045	54,86	995	50,87
- Trên 35 tuổi	295	17,12	326	17,11	314	16,05
Theo trình độ:
- Đại học	43	2,49	45	2,36	39	1,99
- Cao đẳng – Trung cấp	139	8,07	96	5,04	82	4,19
- Lao động phổ thông	1.541	89,44	1.764	92,60	1.835	93,82
Theo tính chất lao động:
- Lao động trực tiếp	1.665	96,63	1.839	96,54	1.884	96,32
- Lao động gián tiếp	58	3,37	66	3,46	72	3,68

Số liệu cho thấy đặc thù nhân sự ngành may: nữ giới chiếm trên 85%; lực lượng lao động trẻ dưới 35 tuổi chiếm trên 80%; lao động trực tiếp chiếm trên 96% và trình độ lao động phổ thông chiếm tới 93,82% (năm 2017).

2. Quy trình và kết quả tuyển dụng thực tế: Quy trình tuyển dụng tại công ty gồm 7 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng $\rightarrow$ (2) Lập kế hoạch tuyển dụng $\rightarrow$ (3) Thông báo tuyển dụng $\rightarrow$ (4) Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ $\rightarrow$ (5) Phỏng vấn $\rightarrow$ (6) Kiểm tra tay nghề và thử việc $\rightarrow$ (7) Ra quyết định tuyển dụng.

Bảng 2: Nhu cầu và kết quả tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2015–2017

Chỉ tiêu	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017
Nhu cầu tuyển dụng (người)	647	593	500
- Chuyên viên, cán sự	7	3	5
- Công nhân may	520	500	415
- Lao động phổ thông để đào tạo	120	90	80
Tổng số hồ sơ tiếp nhận	931	837	823
Tổng số hồ sơ qua sàng lọc	822	687	652
Tổng số tuyển dụng chính thức	647	593	500
Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu kế hoạch	100%	100%	100%

Công ty duy trì tỷ lệ đáp ứng 100% chỉ tiêu tuyển dụng hàng năm nhờ phối hợp linh hoạt các kênh thông báo. Khảo sát 150 công nhân cho thấy kênh thông tin tuyển dụng hiệu quả nhất là thông qua cán bộ công nhân viên nội bộ giới thiệu (chiếm 38,0%), tiếp đến là trung tâm giới thiệu việc làm (32,0%), mạng internet/truyền thông (29,3%) và các nguồn khác (0,7%). 100% chuyên viên, cán sự được hỏi đánh giá các phương pháp tuyển dụng hiện hành là phù hợp.

Về chính sách thử việc: Công ty phân loại công việc đơn giản (thử việc 1 tháng) và công việc yêu cầu kỹ thuật cao (tối đa 2 tháng); trong thời gian thử việc người lao động được hưởng lương theo khối lượng sản phẩm hoàn thành cùng 20% phụ cấp chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.

Bảng 3: So sánh quy trình tuyển chọn chuẩn lý thuyết và thực tế tại công ty

Các bước theo mô hình lý thuyết (TS. Hà Văn Hội)	Quy trình thực tế tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà	Ghi nhận thực tế tại doanh nghiệp
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ	Khâu phỏng vấn sơ bộ (Bước 5)	Thực hiện đơn giản, hỏi lý lịch và kinh nghiệm tay nghề
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc	Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ (Bước 4)	Phòng TCHC kiểm tra giấy khám sức khỏe, CMND, hộ khẩu
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự	Không áp dụng	Công ty bỏ qua bài kiểm tra trắc nghiệm tâm lý/năng khiếu
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn	Phỏng vấn (Bước 5)	Ghép chung với phỏng vấn sơ bộ, không lập hội đồng chuyên sâu
Bước 5: Khám sức khỏe, thể lực	Thẩm tra qua hồ sơ nộp vào	Yêu cầu giấy khám sức khỏe của bệnh viện cấp quận/huyện
Bước 6: Phỏng vấn bởi người quản lý	Không tổ chức riêng	Do phòng TCHC và quản đốc xưởng trực tiếp tiếp nhận
Bước 7: Thẩm tra thông tin	Kiểm tra tính xác thực hồ sơ	Thẩm tra giấy tờ hành chính công chứng, ít liên hệ nơi làm cũ
Bước 8: Tham quan công việc	Lồng ghép trong thử việc	Hướng dẫn nội quy xưởng, an toàn PCCC trước khi nhận thử việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn	Kiểm tra tay nghề, thử việc & Ra quyết định	Thử việc 1–2 tháng, đạt yêu cầu mới ký hợp đồng chính thức

Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

Trên cơ sở định hướng phát triển của công ty (tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu, hiện đại hóa công nghệ sản xuất và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực), chương này đề xuất các nhóm giải pháp khắc phục các điểm nghẽn trong công tác tuyển dụng:

• Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng: Phối hợp chặt chẽ giữa phòng Tổ chức – Hành chính với các quản đốc, tổ trưởng chuyền may để dự báo chính xác tình trạng biến động lao động sau các đợt nghỉ lễ, Tết.
• Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ và cải tiến phương pháp thu hút: Đẩy mạnh liên kết với các trường trung cấp, trường dạy nghề tại địa phương và các tỉnh lân cận; xây dựng cơ chế khen thưởng rõ ràng cho công nhân viên giới thiệu được lao động có tay nghề vào làm việc ổn định; tăng cường vận động công nhân cũ có tay nghề quay trở lại làm việc.
• Chuẩn hóa quy trình phỏng vấn và kiểm tra tay nghề: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá kỹ năng may rõ ràng hơn ngay từ khâu tiếp nhận; chuẩn bị các biểu mẫu phỏng vấn thống nhất nhằm tránh cảm tính chủ quan của người phỏng vấn.
• Cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ: Hoàn thiện chế độ phúc lợi, tiền lương, thưởng năng suất và cải thiện điều kiện an toàn vệ sinh lao động tại nhà xưởng nhằm giảm tỷ lệ thôi việc, từ đó giảm áp lực tuyển dụng bù đắp hàng năm.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp may mặc quy mô lớn ở khu vực miền Trung, mang lại các kết quả và đóng góp cụ thể:

• Hệ thống hóa số liệu tuyển dụng thực tế: Tổng hợp chi tiết cơ cấu lao động và kết quả tuyển chọn qua 3 năm liên tiếp (2015–2017). Trong cả 3 năm, công ty đều hoàn thành 100% kế hoạch tuyển dụng đề ra (tuyển đủ 647 người năm 2015; 593 người năm 2016; 500 người năm 2017 từ tổng số hơn 2.500 hồ sơ nộp vào).
• Lượng hóa mức độ hiệu quả của các kênh tuyển mộ: Thông qua số liệu khảo sát 150 công nhân, tác giả chỉ ra kênh giới thiệu từ cán bộ công nhân viên nội bộ mang lại hiệu quả cao nhất (38,0%), tiếp sau là các trung tâm việc làm (32,0%). Điều này chứng minh mối quan hệ xã hội và sự lan tỏa nội bộ đóng vai trò chủ lực trong thu hút lao động may mặc phổ thông tại địa phương.
• Làm rõ sự khác biệt giữa lý luận và thực tiễn: Khóa luận chỉ ra quy trình tuyển chọn thực tế tại doanh nghiệp may mặc đã được rút gọn đáng kể so với mô hình học thuật 9 bước của TS. Hà Văn Hội; các khâu trắc nghiệm nhân sự, thẩm tra lý lịch nơi làm việc cũ và tham quan công việc độc lập được giản lược hoặc tích hợp vào giai đoạn thử việc nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian tuyển mộ số lượng lớn.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế trong công tác tuyển dụng của doanh nghiệp: Quy trình phỏng vấn tại công ty còn mang tính giản đơn, chủ yếu phỏng vấn sơ bộ thông qua cán bộ hành chính mà chưa có hệ thống câu hỏi tình huống chuyên sâu; chưa áp dụng các bài kiểm tra trắc nghiệm tâm lý hay mức độ gắn kết nghề nghiệp; công tác dự báo nhu cầu tuyển dụng còn mang tính đối phó theo phát sinh đơn hàng hoặc bù đắp số lao động nghỉ việc.
• Hạn chế về phạm vi dữ liệu của đề tài: Khóa luận mới thu thập và xử lý số liệu chuyên sâu trong giai đoạn 2015–2017; mẫu khảo sát sơ cấp ($n = 160$) dù vượt kích thước mẫu tối thiểu theo công thức Slovin ($n = 96$) nhưng mới chỉ giới hạn trong phạm vi nội bộ chi nhánh công ty tại KCN Nam Đông Hà, chưa mở rộng so sánh với các đơn vị may mặc khác trong cùng Tổng Công ty May Hòa Thọ.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu sang đánh giá hiệu quả làm việc sau tuyển dụng (năng suất lao động, tỷ lệ giữ chân nhân viên sau 6 tháng - 1 năm); phân tích tác động của các chính sách tiền lương, định mức lao động và bảo hiểm đến quyết định gắn bó lâu dài của công nhân may; nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân sự quản lý cấp trung (chuyền trưởng, kỹ thuật viên rập, quản đốc) trong điều kiện tự động hóa chuyền may.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và người nghiên cứu ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Khóa luận là tài liệu tham khảo cụ thể về phương pháp tính toán cỡ mẫu khảo sát thực địa bằng công thức Slovin trong một doanh nghiệp có quy mô xác định ($N = 1940$); cung cấp khung phân tích cơ cấu lao động theo 4 tiêu chí chuẩn hóa (giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, tính chất lao động).
• Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất thâm dụng lao động: Tài liệu cung cấp dữ liệu thực tiễn hữu ích về hành vi tiếp cận thông tin tìm việc của công nhân may mặc, quy trình xử lý hồ sơ và các chế độ áp dụng trong thời gian thử việc (1–2 tháng, hỗ trợ 20% chế độ bảo hiểm) có thể áp dụng trực tiếp tại các nhà máy, xí nghiệp thuộc các khu công nghiệp.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà có đặc điểm gì nổi bật?
Giai đoạn 2015–2017, cơ cấu lao động công ty mang đậm đặc thù ngành may mặc: lao động nữ luôn chiếm trên 83% (năm 2017 là 85,07%); lao động trẻ dưới 35 tuổi chiếm trên 80% (trong đó nhóm 26–35 tuổi chiếm trên 50%); lực lượng lao động trực tiếp chiếm trên 96% và trình độ lao động phổ thông chiếm trên 89% (năm 2017 là 93,82%), trong khi trình độ đại học chỉ chiếm khoảng 1,99% – 2,49%.

2. Tác giả đã tính toán quy mô mẫu khảo sát như thế nào và số lượng khảo sát thực tế là bao nhiêu?
Tác giả áp dụng công thức Slovin $n = N / (1 + N \cdot e^2)$ với tổng thể cán bộ công nhân viên $N = 1940$ người và sai số cho phép $e = 10%$, cho ra kích thước mẫu tối thiểu là 96 người. Trên thực tế, tác giả đã phát và thu thập 160 bảng hỏi hợp lệ (gồm 10 chuyên viên, cán sự và 150 công nhân sản xuất trực tiếp) theo phương pháp ngẫu nhiên đơn giản nhằm tăng tính đại diện.

3. Quy trình tuyển dụng thực tế tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà gồm mấy bước?
Quy trình thực tế tại công ty gồm 7 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Lập kế hoạch tuyển dụng; (3) Thông báo tuyển dụng; (4) Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ; (5) Phỏng vấn; (6) Kiểm tra tay nghề và thử việc; (7) Ra quyết định tuyển dụng.

4. Kênh thông tin nào giúp công nhân tiếp cận thông báo tuyển dụng của công ty hiệu quả nhất?
Theo kết quả khảo sát 150 công nhân tại xưởng, kênh thông tin thông qua cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty chiếm tỷ lệ cao nhất với 38,0% (57 người); kênh trung tâm dịch vụ việc làm chiếm 32,0% (48 người); mạng internet và các phương tiện truyền thông chiếm 29,3% (44 người); các nguồn khác chiếm 0,7% (1 người).

5. Chế độ thử việc tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà được áp dụng cụ thể như thế nào?
Thời gian thử việc dao động từ 1 đến 2 tháng tùy theo tính chất công việc: công việc đơn giản thử việc 1 tháng; công việc kỹ thuật cao thử việc tối đa 2 tháng. Trong thời gian này, người lao động được hưởng lương theo khối lượng công việc hoàn thành và nhận 20% phụ cấp trách nhiệm BHXH – BHYT. Sau khi đạt yêu cầu, công ty tiến hành ký hợp đồng lao động chính thức và đóng đủ các loại bảo hiểm theo luật định cùng bảo hiểm rủi ro 24/24.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Khánh Ly đã hệ thống hóa lý luận quản trị nhân lực và phản ánh chi tiết thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015–2017. Bằng việc xử lý nguồn dữ liệu thứ cấp kết hợp điều tra khảo sát chọn mẫu theo công thức Slovin, công trình đã làm rõ đặc điểm cơ cấu lao động ngành may mặc, kết quả đáp ứng 100% kế hoạch tuyển dụng và phân tích hiệu quả các kênh thu hút nhân sự. Các nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình phỏng vấn, liên kết cơ sở đào tạo và cải thiện chính sách giữ chân lao động được đề xuất có giá trị ứng dụng thiết thực cho doanh nghiệp dệt may trong việc ổn định nguồn nhân lực phục vụ sản xuất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức 1. Khái niệm nguồn nhân lực Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.” Theo Tổ chức Lao động quốc tế: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.

Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”. Vì vậy, có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia.

Các khái niệm trong tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng lao động là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển SVTH: Trần Thị Khánh Ly 5 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. Nguyễn Tài Phúc dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu về lao động trên thị trường lao động, và được mô tả theo sơ đồ sau đây: Doanh nghiệp có nhu Cung lao động trên thị cầu lao động trường lao động Xác định yêu cầu của Các yếu tố của người dự người đảm nhận vị trí: tuyển: + Đào tạo + Đào tạo + Kinh nghiệm + Kinh nghiệm + Phẩm chất cá nhân + Phẩm chất cá nhân So sánh đáp án có được không Phù hợp Thỏa mãn nhất nhất Quyết định tuyển dụng Hình 1.

Quá trình tuyển dụng (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, TS Hà Văn Hội,2007) Quá trình tuyển dụng gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn: Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên theo yêu cầu của mình tham gia dự tuyển. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. Nguyễn Tài Phúc Tuyển chọn là quá trình chọn được những người phù hợp nhất cho một vị trí việc làm/ một chức danh công việc từ tập hợp các ứng cử viên. Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực củadoanh nghiệp.

Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên. Vì vậy người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất - đầu tư về con người”. Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn.

chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang lại thành công cho doanh nghiệp, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho doanh nghiệp. Các yêu cầu đối với tuyển dụng Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết. Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động).

Tuyển dụng được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức. Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. Nguyễn Tài Phúc 1.

Các yếu tố tác động đến tuyển dụng 1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp - Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí.

- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp. - Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc.

Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến. giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đề thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp - Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng.

- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc khác nhau. Nếu các vị trí cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. - Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được lao động lựa chọn nhiều hơn. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.

Nguyễn Tài Phúc - Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm. - Các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định.

Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ 1. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức a) Nguồn nhân lực từ bên trong tổ chức Bao gồm những người hiện đang làm công việc cho tổ chức đó.  Việc áp dụng tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong có ưu điểm là: Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.  Việc áp dụng tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong có những hạn chế nhất định: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn lao động.

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra.