Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế, đặc biệt là sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp trong nước đối mặt với nhiều cơ hội phát triển song hành cùng áp lực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và nâng cao vị thế trên thương trường, doanh nghiệp buộc phải tối ưu hóa mọi nguồn lực, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh bền vững. Nguồn vốn tài chính hay hệ thống trang thiết bị hiện đại chỉ có thể phát huy tối đa hiệu quả khi được vận hành bởi đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức và kỹ năng phù hợp. Do đó, công tác tuyển dụng nhân sự được xác định là khâu đầu vào then chốt trong hoạt động quản trị doanh nghiệp.

Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (Viettel Global - VTG) là đơn vị phụ trách chiến lược đầu tư và mở rộng thị trường viễn thông ra nước ngoài của Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Cùng với tốc độ mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh tại nhiều quốc gia trên thế giới, yêu cầu bổ sung và kiện toàn lực lượng lao động cả trong nước lẫn tại các thị trường sở tại trở nên cấp thiết. Xuất phát từ bối cảnh thực tiễn đó, tác giả Nguyễn Thị Linh Chi đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel".

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể như sau:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận cơ bản và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, phát hiện các ưu điểm và mặt còn tồn tại, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng, giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu (gồm 3 nhiệm vụ chính):
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
    2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel giai đoạn 2011–2015; chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu.
    3. Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị và tuyển dụng nguồn nhân lực tại Tổng công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel.
  • Phạm vi không gian: Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (trụ sở chính và các thị trường hoạt động liên quan).
  • Phạm vi thời gian: Giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các nguyên lý cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm năm nội dung cốt lõi: phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, cùng chế độ thù lao và quan hệ lao động.

Tác giả xác định tuyển dụng nhân lực là một tiến trình thống nhất gồm hai giai đoạn kế tiếp nhau: tuyển mộ (thu hút nguồn ứng viên tiềm năng từ bên trong và bên ngoài tổ chức) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc và ra quyết định lựa chọn người phù hợp nhất với yêu cầu công việc). Khung lý thuyết cũng làm rõ sơ đồ tiền lương tổng thể (bao gồm thù lao tài chính trực tiếp/gián tiếp và thù lao phi tài chính từ môi trường/công việc) cũng như các nhân tố tác động đến hoạt động tuyển dụng:

  • Môi trường bên ngoài: Môi trường vĩ mô (kinh tế, tự nhiên, công nghệ, nhân khẩu, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội) và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp).
  • Môi trường bên trong: Nguồn lực tài chính, đội ngũ lãnh đạo, mục tiêu doanh nghiệp, chiến lược phát triển kinh doanh, cơ cấu tổ chức, nghiên cứu và phát triển (R&D), văn hóa tổ chức và tổ chức công đoàn.

Quy trình tuyển mộ được chuẩn hóa qua 4 bước: (1) Lập kế hoạch tuyển mộ, (2) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ, (3) Xác định nơi và thời gian tuyển mộ, (4) Tìm kiếm người xin việc. Quy trình tuyển chọn chuẩn gồm 8 bước: (1) Tiếp nhận hồ sơ ban đầu, (2) Phỏng vấn sơ bộ, (3) Trắc nghiệm nhân sự, (4) Phỏng vấn sâu, (5) Đánh giá ứng viên, (6) Thương lượng các điều kiện, (7) Khám sức khỏe, (8) Quyết định tuyển chọn.

Phương pháp nghiên cứu: Khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích dữ liệu thực tiễn, bao gồm:

  • Phương pháp quan sát trực tiếp hoạt động nghiệp vụ tại doanh nghiệp.
  • Phương pháp thu thập, tổng hợp và thống kê số liệu thứ cấp.
  • Phương pháp so sánh và đối chiếu các chỉ tiêu nhân sự, chi phí và kết quả kinh doanh qua các năm.
  • Phương pháp dẫn chiếu và phân tích logic nhằm liên kết giữa lý luận quản trị và thực tiễn hoạt động của đơn vị.

Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Global giai đoạn 2012–2015.
  • Số liệu thống kê lao động, cơ cấu nhân sự, chi phí tuyển dụng và biểu đồ biến động quân số giai đoạn 2008–2015 do Phòng Hành chính – Nhân sự và Phòng Tổ chức lao động của Tổng công ty cung cấp.
  • Các tài liệu văn bản nội bộ, thông báo tuyển dụng và quy chế quản lý của đơn vị.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, đồng thời phân tích mối quan hệ hữu cơ giữa tuyển dụng với các chức năng khác trong quản trị nhân lực:

  • Tuyển dụng và phân tích công việc: Phân tích công việc cung cấp bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, làm căn cứ xác định chính xác tiêu chí tuyển chọn.
  • Tuyển dụng và đào tạo phát triển: Tuyển dụng đúng người giúp giảm thiểu chi phí và thời gian đào tạo lại; nhân sự có năng lực sẽ nhanh chóng thích ứng với dây chuyền công nghệ.
  • Tuyển dụng và đánh giá thực hiện công việc: Hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở đối chiếu hồ sơ và năng lực của ứng viên trong các vòng tuyển chọn.
  • Tuyển dụng và chính sách thù lao: Mức lương, thưởng và chế độ đãi ngộ công bố minh bạch đóng vai trò là công cụ thu hút các ứng viên có trình độ cao.

Chương 1 cũng mô tả chi tiết quy trình tuyển mộ 4 bước và quy trình tuyển chọn 8 bước. Trong bước đánh giá ứng viên, tác giả hệ thống hóa 4 nhóm tiêu thức cho điểm chính:

  1. Trình độ học vấn: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ.
  2. Kinh nghiệm nghề nghiệp: Thâm niên công tác, chức vụ từng đảm nhận, thành tích đạt được và các thất bại đã trải qua.
  3. Kỹ năng ứng xử: Khả năng giải quyết các vấn đề chuyên môn và kiến thức xã hội.
  4. Động cơ thúc đẩy: Lý do chuyển việc, mục tiêu kỳ vọng tại tổ chức mới.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (VTG)

Chương 2 trình bày tổng quan về Viettel Global, phân tích kết quả kinh doanh, đặc điểm lao động và đi sâu đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty trong giai đoạn 2011–2015.

Tổng quan doanh nghiệp và kết quả kinh doanh:

  • Thành lập ngày 24/10/2007 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102409426 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp, vốn điều lệ ban đầu là 960 tỷ đồng.
  • Đến cuối năm 2014, đơn vị có 9 công ty con và công ty liên kết tại các thị trường: Campuchia (Viettel Cambodia), Lào (Star Telecom), Haiti (Natcom), Đông Timor (Viettel Timor Leste), Cameroon (Viettel Cameroun), Burundi (Viettel Burundi), Tanzania (Viettel Tanzania), Mozambique (Movitel), Peru (Viettel Peru) và một văn phòng đại diện tại Myanmar.
  • Kết quả hoạt động tại các thị trường trọng điểm được tác giả tổng hợp tại Bảng 2.2 trong khóa luận:
Quốc gia / Thị trường Vị thế thị trường Số lượng thuê bao Thị phần Doanh thu Hạ tầng kỹ thuật
Campuchia Số 1 về thuê bao, doanh thu và hạ tầng 4,6 triệu 50% 297,68 triệu USD 5.000 trạm BTS
Lào Số 1 về thuê bao, doanh thu và hạ tầng 1,8 triệu 47% 190,85 triệu USD 3.000 km cáp quang
Haiti Số 1 về hạ tầng 1,5 triệu 30% 100,83 triệu USD 1.000 km cáp quang
Đông Timor Số 1 về hạ tầng 423.000 45% 25,4 triệu USD Mạng cáp quang chiếm 96% cả nước
Mozambique Số 1 về thuê bao, doanh thu và hạ tầng 4 triệu 38% 180,39 triệu USD 3.000 trạm phát sóng
Cameroon Cung cấp dịch vụ từ tháng 9/2014 ~1 triệu — — Nhà mạng đầu tiên có 3G tại Cameroon

Đặc điểm lao động và chiến lược nhân sự:

  • Quy mô nhân sự người Việt Nam tăng nhanh theo tiến độ các dự án viễn thông: đến hết năm 2014, quân số đạt 1.576 người (gấp 14,6 lần so với năm 2008).
  • Tổng số lao động toàn hệ thống (bao gồm cả nhân sự sở tại) đạt quy mô lớn. Nhằm tối ưu chi phí và tăng tính gắn kết, năm 2015 Tổng công ty thực hiện chiến lược chuyển giao quản lý cho người bản địa: đã rút 654 trên tổng số 1.850 người Việt Nam về nước, đồng thời chuyển giao 1.927 trên tổng số 3.014 vị trí quản lý cho nhân viên người sở tại.

Thực trạng tuyển mộ và tuyển chọn:

  • Tuyển mộ nội bộ được áp dụng qua hình thức luân chuyển, đề bạt hoặc thông báo nội bộ, giúp tiết kiệm chi phí nhưng dễ tạo sự thiếu hụt cục bộ nếu áp dụng số lượng lớn.
  • Tuyển mộ bên ngoài được thực hiện qua giới thiệu của nhân viên, liên kết trường đại học và thông báo tuyển dụng. Ví dụ đợt tuyển dụng chuyên viên đào tạo, tài liệu và giám sát chất lượng đào tạo năm 2015 yêu cầu ứng viên nội bộ có tối thiểu 1 năm kinh nghiệm tại VTG và điểm TOEIC từ 550 trở lên.
  • Đánh giá chung: Công tác tuyển dụng đã đáp ứng kịp thời nhân lực cho các thị trường mới, song việc tuyển chọn nguồn bên ngoài còn làm phát sinh chi phí đào tạo lại do ứng viên chưa quen với văn hóa và môi trường viễn thông quân đội.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

Dựa trên định hướng phát triển giai đoạn 2016–2018, chương này đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại VTG:

  1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng: Kết hợp linh hoạt giữa nguồn nội bộ và các kênh tuyển mộ bên ngoài; mở rộng hợp tác với các trường đại học chuyên ngành và đơn vị cung ứng nhân lực quốc tế.
  2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Chuẩn hóa các khâu từ tiếp nhận hồ sơ, xây dựng ngân hàng đề trắc nghiệm chuyên môn, tiêu chuẩn hóa phiếu đánh giá ứng viên trong vòng phỏng vấn sâu đến khâu thử việc.
  3. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực bổ trợ: Hoàn thiện công tác phân tích công việc, xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc rõ ràng làm tiền đề cho tuyển dụng; gắn tuyển dụng với quy hoạch đào tạo và chính sách đãi ngộ hợp lý.
  4. Các giải pháp phối hợp theo cấp quản lý:
    • Đối với Tổng công ty: Ban hành chiến lược nhân sự dài hạn, phân bổ ngân sách tuyển dụng và đào tạo thích đáng.
    • Đối với cấp quản lý phòng ban/thị trường: Tham gia chặt chẽ vào việc xác định nhu cầu nhân lực thực tế và tham gia hội đồng phỏng vấn chuyên môn.
    • Đối với bộ phận nhân sự: Nâng cao năng lực nghiệp vụ cho cán bộ tuyển dụng, ứng dụng các công cụ đánh giá khoa học và chuyên nghiệp hóa quy trình tiếp nhận nhân sự mới.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả thực tiễn: Khóa luận đã phản ánh chi tiết thực trạng biến động lao động và quy trình tuyển dụng tại Viettel Global trong giai đoạn mở rộng thị trường quốc tế 2011–2015. Số liệu thực tế chứng minh bước chuyển dịch lớn trong chiến lược nhân sự: năm 2015 đơn vị đã rút 654/1.850 nhân sự Việt Nam về nước và chuyển giao 1.927/3.014 vị trí quản lý cho lao động sở tại, giúp giảm thiểu chi phí điều hành và tiền lương.
  • Hệ thống giải pháp đề xuất: Đề tài đã xây dựng hệ thống giải pháp gắn kết giữa hoàn thiện quy trình tuyển dụng với công tác phân tích công việc, chuẩn hóa tiêu chí đánh giá ứng viên và đào tạo hội nhập văn hóa doanh nghiệp.
  • Đóng góp của tác giả: Khóa luận làm rõ bức tranh quản trị nhân sự thực tế tại một doanh nghiệp viễn thông đa quốc gia của Việt Nam; chỉ ra những thách thức đặc thù khi tuyển dụng và quản lý đồng thời lực lượng lao động trong nước và lao động bản địa tại nhiều thị trường nước ngoài.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong mốc thời gian 2011–2015 tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel. Do rào cản về dữ liệu phân tán tại nhiều thị trường nước ngoài, khóa luận chủ yếu tiếp cận số liệu tổng hợp chung của Tổng công ty mà chưa đi sâu phân tích chi tiết quy trình tuyển dụng riêng biệt theo luật lao động và tập quán văn hóa của từng quốc gia sở tại (như Burundi, Tanzania, Peru, Mozambique).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu các mô hình tuyển dụng và đào tạo nhân sự bản địa tại từng khu vực địa lý cụ thể (Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ); nghiên cứu sâu hơn về các chỉ số đo lường hiệu quả chi phí tuyển dụng và mức độ gắn kết của lao động sở tại trong dài hạn.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng hưởng lợi: Tài liệu hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Quản trị doanh nghiệp; các cán bộ làm công tác nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam có hoạt động đầu tư quốc tế.
  • Nội dung tham khảo giá trị:
    • Quy trình tuyển chọn 8 bước và hệ thống 4 nhóm tiêu thức đánh giá ứng viên trong tuyển chọn nhân sự.
    • Bảng số liệu thực tế về kết quả kinh doanh và thị phần viễn thông của Viettel Global tại 6 thị trường nước ngoài (Campuchia, Lào, Haiti, Đông Timor, Mozambique, Cameroon).
    • Kinh nghiệm thực tiễn trong việc chuyển giao vị trí quản lý cho nhân sự người sở tại tại các thị trường đầu tư quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Viettel Global được thành lập vào thời gian nào và mức vốn điều lệ ban đầu là bao nhiêu?
Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel được thành lập ngày 24/10/2007 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102409426 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp, với mức vốn điều lệ ban đầu là 960 tỷ đồng.

2. Chiến lược nhân sự của Viettel Global tại các thị trường nước ngoài trong năm 2015 có sự chuyển biến cụ thể như thế nào?
Năm 2015, Viettel Global thực hiện chủ trương giảm quân số người Việt tại tuyến huyện và chuyển giao công tác vận hành cho nhân viên người sở tại. Tổng công ty đã rút 654 trên tổng số 1.850 nhân sự người Việt Nam về nước và chuyển giao 1.927 trên tổng số 3.014 vị trí quản lý cho nhân viên người sở tại.

3. Theo số liệu trong khóa luận, kết quả kinh doanh của Viettel Global tại Campuchia và Lào đạt được những chỉ số nào?
Tại Campuchia (Metfone), công ty giữ vị trí số 1 với 4,6 triệu thuê bao, chiếm 50% thị phần, doanh thu đạt 297,68 triệu USD và sở hữu 5.000 trạm phát sóng. Tại Lào (Unitel/Star Telecom), công ty giữ vị trí số 1 với 1,8 triệu thuê bao, chiếm 47% thị phần, doanh thu đạt 190,85 triệu USD và có 3.000 km cáp quang.

4. Khóa luận đưa ra ví dụ cụ thể nào về tiêu chuẩn tuyển dụng nội bộ tại Viettel Global năm 2015?
Khóa luận dẫn chứng thông báo tuyển dụng Chuyên viên đào tạo, tài liệu, giám sát chất lượng đào tạo (ngày 17/08/2015) với yêu cầu: ứng viên đã làm việc tại VTG từ 01 năm trở lên, có kinh nghiệm thực tế tại thị trường thuộc các lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật hoặc tài chính, và có chứng chỉ TOEIC đạt tối thiểu 550 điểm.

5. Bốn nhóm tiêu thức đánh giá ứng viên được tác giả xây dựng trong quy trình tuyển chọn gồm những gì?
Bốn nhóm tiêu thức gồm: (1) Trình độ học vấn (chuyên môn, ngoại ngữ); (2) Kinh nghiệm nghề nghiệp (thâm niên, chức vụ, thành công và rủi ro/thất bại đã trải qua); (3) Kỹ năng ứng xử (kiến thức chuyên môn và xã hội); (4) Động cơ thúc đẩy (lý do chuyển việc, mong đợi đối với công việc và tổ chức mới).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Linh Chi đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nhân lực về tuyển mộ và tuyển chọn, đồng thời phản ánh chân thực thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel giai đoạn 2011–2015. Công trình cung cấp nhiều số liệu thực tế về hoạt động kinh doanh quốc tế và quá trình chuyển dịch lực lượng lao động quản lý sang nhân sự bản địa tại các thị trường viễn thông nước ngoài. Các giải pháp do tác giả đề xuất mang tính đồng bộ, góp phần định hướng hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Viettel Global trong giai đoạn phát triển tiếp theo.