Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt không chỉ về sản phẩm, công nghệ hay thị trường mà đặc biệt là nguồn nhân lực. Nguồn lực con người giữ vai trò tiên phong, mang tính quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển bền vững của tổ chức. Để sở hữu đội ngũ nhân sự chất lượng, công tác tuyển dụng nhân lực phải được chú trọng hàng đầu, trong đó khâu then chốt là đánh giá ứng viên. Việc đánh giá chi tiết, khoa học giúp nhà tuyển dụng xác định chính xác năng lực, điểm mạnh, điểm yếu và mức độ phù hợp của ứng viên đối với từng vị trí công việc, giảm thiểu rủi ro tuyển dụng sai người dẫn đến tốn kém chi phí, lãng phí thời gian đào tạo và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động chung.

Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) được thành lập vào ngày 31/01/1997, tiền thân là Trung tâm Dữ liệu trực tuyến FPT với 4 thành viên sáng lập. Sau hơn 21 năm hình thành và phát triển, FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp hạ tầng viễn thông và dịch vụ Internet hàng đầu tại Việt Nam với quy mô hơn 7.000 cán bộ nhân viên, gần 200 văn phòng giao dịch tại 59 tỉnh thành thuộc hơn 80 chi nhánh. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát thực tế tại doanh nghiệp, tác giả chỉ ra công tác đánh giá ứng viên tại FPT Telecom vẫn còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: chưa xây dựng được biểu mẫu đánh giá ứng viên qua hồ sơ một cách cụ thể mà còn đánh giá ngẫu nhiên; phiếu đánh giá phỏng vấn còn chung chung dùng cho mọi chức danh; đề thi tuyển và hệ thống câu hỏi phỏng vấn đôi khi còn quá khó, nặng tính học thuật và chưa sát với yêu cầu công việc thực tế; công tác phỏng vấn đôi khi còn phụ thuộc vào cảm tính của cán bộ tuyển dụng. Do đó, đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá ứng viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT” mang tính cấp thiết về cả mặt lý luận và thực tiễn quản trị nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá ứng viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Để đạt được mục tiêu này, đề tài xác lập 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác đánh giá ứng viên trong doanh nghiệp.
  2. Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác đánh giá ứng viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2016 - 2018, từ đó rút ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác đánh giá ứng viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong giai đoạn tiếp theo (định hướng đến năm 2021).

Phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  • Về thời gian: Thu thập, phân tích và xử lý số liệu thứ cấp và sơ cấp trong giai đoạn 3 năm từ năm 2016 đến năm 2018; các giải pháp và kiến nghị được đề xuất định hướng áp dụng đến năm 2021. Thời gian thực hiện thực tập và nghiên cứu thực tế diễn ra từ ngày 25/02/2019 đến ngày 19/04/2019.
  • Về không gian: Nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (trụ sở tại Tầng 5, Tòa nhà PVI, số 01 Phạm Văn Bạch, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội).
  • Về nội dung: Giới hạn tập trung vào công tác đánh giá ứng viên trong quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp, cụ thể gồm 3 nội dung trọng tâm: đánh giá ứng viên qua hồ sơ, đánh giá ứng viên qua thi tuyển và đánh giá ứng viên qua phỏng vấn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận khung lý thuyết quản trị nhân lực và tuyển dụng nhân sự chủ yếu từ giáo trình chuyên ngành của Trường Đại học Thương Mại và Trường Đại học Kinh tế Quốc dân:

  • Khái niệm tuyển dụng nhân lực: Tác giả vận dụng định nghĩa của TS. Mai Thanh Lan (2014) trong Giáo trình Tuyển dụng nhân lực (NXB Thống Kê, trên cơ sở kế thừa từ Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2010), xác định tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
  • Khái niệm đánh giá ứng viên: Được xác định là quá trình nhà tuyển dụng đưa ra các nhận định, đánh giá và xác định kết quả tuyển dụng dựa trên việc phân tích những thông tin thu thập được qua các vòng hồ sơ, thi tuyển và phỏng vấn, đối chiếu trực tiếp với các tiêu chuẩn của vị trí chức danh cần tuyển.
  • Nội dung đánh giá ứng viên: Bao gồm đánh giá sơ bộ qua hồ sơ (tiếp nhận, nghiên cứu khái quát, nghiên cứu chi tiết CV và văn bằng, lập báo cáo xử lý hồ sơ đầu vào); đánh giá qua thi tuyển (thi tự luận, thi trắc nghiệm chuyên môn, trắc nghiệm thông minh IQ, trắc nghiệm cảm xúc EQ, trắc nghiệm khả năng tính toán GMAT, thi tay nghề thực hành); đánh giá qua phỏng vấn (phỏng vấn sơ bộ, chuyên sâu, ra quyết định; phân loại theo hình thức tiếp xúc: gián tiếp qua điện thoại, trực tiếp; phân loại theo số lượng: phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn hội đồng).
  • Công cụ và kỹ thuật đánh giá chuyên sâu: Khóa luận trình bày kỹ thuật phỏng vấn hành vi STAR gồm 4 yếu tố: S (Situation - Tình huống), T (Task - Nhiệm vụ), A (Action - Hành động), R (Result - Kết quả), đi kèm nguyên tắc nhận diện dữ liệu STAR đúng, STAR thiếu và STAR sai. Đồng thời, lý thuyết cũng chỉ ra các phương pháp tổng hợp kết quả (thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản, phương pháp kết hợp) và cảnh báo các sai lầm tâm lý cần tránh như hiệu ứng hào quang, tác động tương phản, sai sót nhân bản và định kiến dập khuôn.
  • Nhân tố ảnh hưởng: Khung phân tích xem xét cả nhân tố bên ngoài (đối thủ cạnh tranh như Viettel, CMC Telecom; hoạt động của các tổ chức dịch vụ tuyển dụng như Vietnamworks, Vieclam24h, Viectotnhat) và nhân tố bên trong (văn hóa doanh nghiệp với 6 giá trị cốt lõi của người FPT; chính sách tuyển dụng ưu tiên nội bộ hoặc bắt buộc thi tuyển; trình độ, kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ tuyển dụng).

Về phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tác giả khai thác các số liệu, tài liệu lưu trữ, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thường niên trên website chính thức của FPT Telecom, cùng các biểu mẫu tuyển dụng, dữ liệu xử lý hồ sơ, số liệu thi tuyển và phỏng vấn giai đoạn 2016 - 2018 do Phòng Tuyển dụng và Phòng Tổ chức và Quản lý cán bộ cung cấp.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm 2 phần (thông tin cá nhân và nội dung khảo sát công tác đánh giá ứng viên với câu hỏi lựa chọn và thang đo mức độ hài lòng/quan trọng). Tác giả tiến hành phát trực tiếp 50 phiếu cho các ứng viên đã tham gia tuyển dụng tại công ty; kết quả thu về 50 phiếu, trong đó có 43 phiếu hợp lệ và 7 phiếu không hợp lệ.
    • Điều tra phỏng vấn sâu: Sử dụng phiếu điều tra phỏng vấn trực tiếp gồm 10 câu hỏi mở đối với các cán bộ nhân viên thuộc Phòng Tuyển dụng của FPT Telecom nhằm tìm hiểu sâu về quy trình thực tế, hiệu quả các vòng thi và những khó khăn phát sinh.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp định tính và định lượng; sử dụng phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối giữa các năm 2016, 2017 và 2018 nhằm chỉ rõ biến động và thực trạng công tác đánh giá ứng viên.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 trình bày tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ vai trò của nhân tố con người và yêu cầu nâng cao chất lượng tuyển dụng tại FPT Telecom sau hơn 21 năm phát triển. Tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan trước đó để xác lập tính mới:

  • Các giáo trình nền tảng về nhân sự và tuyển dụng: Giáo trình Tuyển dụng nhân lực của TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực của TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm (2010).
  • Các luận văn nghiên cứu về đánh giá ứng viên tại doanh nghiệp khác: Luận văn thạc sĩ của Phạm Thu Hà (2015) về đánh giá ứng viên tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank).
  • Các nghiên cứu trước đây tại FPT Telecom: Khóa luận của Nguyễn Văn Hiệp (2013) về hoàn thiện công tác tuyển dụng giai đoạn 2011 - 2018; Luận văn thạc sĩ của Lê Ngọc Hân (2014) về quản trị tinh gọn; Khóa luận của Lê Thị Hải (2014) về đào tạo nhân viên giai đoạn 2011 - 2013.

Từ kết quả tổng quan, tác giả khẳng định các công trình trước tại FPT Telecom mới chỉ dừng lại ở quy trình tuyển dụng chung hoặc đào tạo, chưa có công trình nào đi sâu nghiên cứu chuyên biệt về công tác đánh giá ứng viên. Do đó, đề tài đảm bảo tính độc lập và tính mới về mặt học thuật. Chương này cũng xác định rõ ràng mục tiêu, 3 nhiệm vụ nghiên cứu, phạm vi thời gian (2016 - 2018, định hướng 2021), phạm vi không gian, nội dung nghiên cứu cùng quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp (khảo sát n=43 hợp lệ, phỏng vấn sâu cán bộ tuyển dụng) và dữ liệu thứ cấp.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác đánh giá ứng viên tại doanh nghiệp

Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý luận toàn diện về đánh giá ứng viên trong doanh nghiệp, chia thành các nhóm nội dung:

  • Khái niệm bản chất: Phân tích các góc độ tiếp cận về tuyển dụng nhân lực và làm rõ khái niệm đánh giá ứng viên là sự đối chiếu thông tin thu thập được với yêu cầu tiêu chuẩn công việc để ra quyết định tuyển chọn.
  • Nội dung quy trình đánh giá ứng viên qua 3 vòng:
    1. Đánh giá qua hồ sơ: Tiếp nhận hồ sơ (trực tiếp hoặc qua thư điện tử/mạng tuyển dụng, chi phí tiếp nhận từ 1 - 2 triệu đồng tùy đợt), phân loại sơ bộ; thực hiện nghiên cứu khái quát và nghiên cứu chi tiết hồ sơ (soát xét lỗi chính tả, lịch sử nhảy việc, khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế, chuyên môn, kinh nghiệm, mức lương đề xuất); lập báo cáo kết quả xử lý hồ sơ đầu vào và danh sách ứng viên thi tuyển.
    2. Đánh giá qua thi tuyển: Phân tích mục đích kiểm tra kiến thức và năng lực thực tế. Trình bày các hình thức: thi tự luận (kiểm tra chuyên môn, kiến thức xã hội, tư duy chiến lược, kỹ năng viết), thi trắc nghiệm (chuyên môn, hiểu biết chung, trắc nghiệm IQ, EQ, khả năng tính toán, tâm lý và sở thích), thi tay nghề (áp dụng cho chuyên viên máy tính, kỹ thuật viên).
    3. Đánh giá qua phỏng vấn: Quy trình 3 giai đoạn (trước, trong và sau phỏng vấn). Trước phỏng vấn cần nghiên cứu lại mô tả công việc, lập kế hoạch phỏng vấn, phân loại các cấp độ (sơ bộ, chuyên sâu, ra quyết định), chọn hình thức tiếp xúc (trực tiếp, gián tiếp) và cơ cấu phỏng vấn (cá nhân, nhóm, hội đồng). Chuẩn bị hệ thống câu hỏi (mở đầu, thăm dò, cảm xúc, tình huống, giả định, hướng dẫn, hành vi cư xử). Đặc biệt, chương 2 phân tích sâu cấu trúc mô hình STAR (Situation - Task - Action - Result) trong phỏng vấn tuyển dụng nhân viên kinh doanh/bán hàng và cách phân loại kết quả STAR đúng, thiếu, sai.
  • Tổng hợp kết quả: Trình bày 3 phương pháp tổng hợp điểm tuyển dụng (thang điểm có trọng số theo các bước xác định tiêu chuẩn, gán trọng số, lập thang điểm và xếp thứ tự ưu tiên; phương pháp đơn giản dựa trên trực giác/kinh nghiệm; phương pháp kết hợp dùng cho vị trí then chốt) và liệt kê 4 lỗi tâm lý thường gặp (hào quang, tương phản, sai sót nhân bản, dập khuôn).
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích tác động từ đối thủ cạnh tranh (hiện tượng khan hiếm ứng viên dẫn đến "tuyển dụng lấp chỗ trống" và hạ thấp tiêu chuẩn đánh giá), tổ chức dịch vụ tuyển dụng trung gian, văn hóa doanh nghiệp, chính sách tuyển dụng nội bộ/bắt buộc thi tuyển, cùng năng lực và phẩm chất đạo đức của cán bộ tuyển dụng.

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác đánh giá ứng viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Chương 3 đi sâu khảo sát thực tế tại FPT Telecom với các dữ liệu chi tiết:

  • Giới thiệu tổ chức và kết quả kinh doanh: FPT Telecom có bộ máy quản lý theo mô hình “trực tuyến - chức năng”. Doanh thu thuần và lợi nhuận của công ty tăng trưởng liên tục giai đoạn 2016 - 2018: năm 2017 doanh thu tăng 984.891 triệu đồng (14,77%) so với 2016; năm 2018 doanh thu tiếp tục tăng 15,3%. Lợi nhuận trước thuế năm 2017 tăng 2,02% so với 2016 và năm 2018 tăng 19,77% so với 2017. Lợi nhuận sau thuế năm 2018 tăng 18,98%.
  • Phân tích nhân tố môi trường ảnh hưởng tại FPT Telecom: Cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ lớn như Viettel, CMC Telecom khiến ứng viên thường nộp hồ sơ nhiều nơi, dẫn đến việc ứng viên bỏ thi hoặc từ chối nhận việc sau khi trúng tuyển; các trang tuyển dụng trung gian (Vietnamworks, Vieclam24h, Viectotnhat) giúp tiếp cận nhiều hồ sơ nhưng tỷ lệ hồ sơ ảo cao; văn hóa công ty dựa trên 6 giá trị cốt lõi (Tôn trọng cá nhân, Tinh thần đổi mới, Tinh thần đồng đội, Chí công, Gương mẫu, Sáng suốt); chính sách nhân sự quy định các vị trí kỹ thuật, lắp đặt mạng ưu tiên tuyển qua giới thiệu nội bộ (người giới thiệu bảo lãnh trách nhiệm) và bắt buộc thi tuyển đối với các vị trí đặc thù.
  • Đội ngũ cán bộ tuyển dụng FPT Telecom: Ban tuyển dụng gồm 1 Trưởng ban Nhân sự (trình độ Cao học, trên 10 năm kinh nghiệm), 1 Trưởng phòng Tuyển dụng (trình độ Cao học, trên 5 năm kinh nghiệm) và 10 Cán bộ tuyển dụng (trình độ Đại học các ngành kinh tế lao động, quản trị nhân lực, trên 1 năm kinh nghiệm). Ý kiến của bộ phận tuyển dụng quyết định 50% kết quả tuyển dụng cuối cùng.
  • Thực trạng quy trình tuyển dụng và đánh giá:
    • Đánh giá qua hồ sơ: Tiếp nhận hồ sơ trực tiếp đối với vị trí yêu cầu ngoại hình (kinh doanh, chăm sóc khách hàng, truyền thông); nộp qua email đối với các vị trí khác. Hầu hết các vị trí yêu cầu trình độ Đại học trở lên, riêng vị trí hỗ trợ kỹ thuật chỉ yêu cầu từ Trung cấp kỹ thuật. Tác giả chỉ ra công ty chưa có biểu mẫu đánh giá hồ sơ chuẩn hóa mà việc lọc hồ sơ vẫn mang tính cảm quan.
    • Đánh giá qua phỏng vấn: Áp dụng các cấp độ từ sơ bộ, chuyên sâu đến ra quyết định. Cơ cấu hình thức phỏng vấn qua khảo sát thực tế: 46% ứng viên trải qua phỏng vấn cá nhân, 28% phỏng vấn hội đồng (dành cho vị trí cán bộ quản lý cấp cao, có sự tham gia của Ban Giám đốc/Trưởng ban nhân sự), và 26% phỏng vấn nhóm.

Dữ liệu tổng hợp kết quả phỏng vấn qua 3 năm tại FPT Telecom được trình bày trong bảng sau:

Năm Tổng số ứng viên tham gia phỏng vấn (người) Số lượng ứng viên vượt qua phỏng vấn (người) Tỷ lệ trúng tuyển qua phỏng vấn (%) So sánh số lượng ứng viên phỏng vấn so với năm trước (người) So sánh tỷ lệ tăng trưởng ứng viên phỏng vấn (%)
2016 1.250 435 34,80% - -
2017 1.535 580 37,79% +285 +22,80%
2018 2.093 745 35,59% +558 +36,35%

Số lượng ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn duy trì ổn định ở mức xấp xỉ 1/3 tổng số ứng viên tham gia. Phiếu đánh giá ứng viên sau phỏng vấn bao gồm các tiêu chí: ngoại hình, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng mềm, trình độ tiếng Anh, mức độ phù hợp văn hóa và thu nhập mong muốn.

  • Đánh giá thành công và hạn chế:
    • Thành công: Đã xây dựng quy trình các bước rõ ràng; bước đầu áp dụng kỹ thuật STAR; đội ngũ cán bộ tuyển dụng có chuyên môn cao và am hiểu chuyên ngành.
    • Hạn chế: Đề thi tuyển có tỷ lệ câu hỏi cơ bản thấp, nhiều câu hỏi quá khó và xa rời thực tế làm bài thi đạt điểm rất thấp; chưa thiết lập biểu mẫu chuẩn hóa chấm điểm hồ sơ đầu vào; phiếu đánh giá sau phỏng vấn còn dùng chung một mẫu cho tất cả các vị trí; hội đồng phỏng vấn chưa phân định vai trò rõ ràng, đánh giá còn mang tính cảm tính; chưa có cơ chế điều chuyển ứng viên có năng lực nhưng không trượt vị trí đang tuyển sang vị trí khác phù hợp hơn.
    • Nguyên nhân hạn chế: Ban lãnh đạo chưa thực sự sát sao kiểm tra quy trình đánh giá chi tiết; thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng tuyển dụng và các phòng ban chuyên môn khi thiết kế tiêu chuẩn công việc; hội đồng tuyển dụng chưa chuẩn bị kỹ kịch bản phỏng vấn.

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá ứng viên của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Chương 4 đưa ra các định hướng phát triển nguồn nhân lực của FPT Telecom (mục tiêu tăng trưởng doanh thu 40% - 50%/năm, trích 5% lợi nhuận trước thuế hàng năm cho công tác nghiên cứu phát triển và kiện toàn tổ chức) và xác lập các giải pháp, kiến nghị cụ thể:

  • Nhóm giải pháp hoàn thiện biểu mẫu và chuẩn hóa tiêu chí:
    • Thiết kế biểu mẫu đánh giá ứng viên qua hồ sơ chuẩn hóa cho từng chức danh, chấm điểm rõ ràng theo thang đo về bằng cấp, chứng chỉ, kinh nghiệm tương đương, kỹ năng và mức độ cẩn thận trong trình bày CV.
    • Phối hợp giữa Phòng Tuyển dụng và các bộ phận chuyên môn để chuẩn hóa bản mô tả công việc, định danh rõ trách nhiệm và năng lực cốt lõi làm căn cứ đánh giá sát thực tế.
    • Rà soát và cải tiến ngân hàng đề thi tuyển: Tăng tỷ lệ các câu hỏi kiến thức nền tảng, loại bỏ các câu hỏi lý thuyết đánh đố, bổ sung câu hỏi tình huống thực tế gắn với nghiệp vụ viễn thông.
  • Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả phỏng vấn và đánh giá sau phỏng vấn:
    • Lập kế hoạch phỏng vấn chi tiết, phân vai cụ thể cho từng thành viên trong hội đồng phỏng vấn (ai hỏi chuyên môn, ai kiểm tra kỹ năng mềm, ai đánh giá độ phù hợp văn hóa) để hạn chế tính cảm tính.
    • Thiết kế mẫu phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn riêng biệt theo từng vị trí tuyển dụng thay vì sử dụng chung một biểu mẫu tổng quát.
    • Tăng cường đánh giá độ cam kết, khả năng gắn bó lâu dài và độ tương thích văn hóa của ứng viên để hạn chế tình trạng nhân sự nhảy việc sau thời gian thử việc ngắn.
    • Thiết lập cơ chế lưu trữ kết quả đánh giá qua các vòng để phục vụ các đợt tuyển dụng sau và định hướng chuyển đổi vị trí thích hợp cho các ứng viên tiềm năng.
  • Nhóm kiến nghị đối với cơ quan quản lý vĩ mô:
    • Kiến nghị đối với Nhà nước: Hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật như Bộ luật Lao động, các quy định về mức lương tối thiểu, chính sách thuế thu nhập cá nhân; tăng cường thanh tra, kiểm soát hoạt động của các trung tâm giới thiệu việc làm và công ty săn đầu người (headhunter) để đảm bảo kết nối thị trường lao động minh bạch, lành mạnh.
    • Kiến nghị đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo: Đổi mới chương trình đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng theo hướng gắn liền lý thuyết với thực hành; tạo điều kiện cho sinh viên năm thứ 3 và năm thứ 4 được tham gia thực tập sớm tại doanh nghiệp để tiếp cận công nghệ thực tế.
    • Kiến nghị đối với Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội: Tăng cường tổ chức các hội chợ việc làm định kỳ, sàn giao dịch việc làm chuyên đề dành riêng cho khối ngành công nghệ cao và viễn thông.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả thực tiễn, khóa luận phản ánh bức tranh số liệu xác thực về hoạt động đánh giá nhân sự tại FPT Telecom giai đoạn 2016 - 2018:

  • Phản ánh trung thực quy mô tuyển dụng thông qua vòng phỏng vấn tăng trưởng liên tục: từ 1.250 ứng viên (năm 2016) lên 1.535 ứng viên (năm 2017) và đạt 2.093 ứng viên (năm 2018). Tỷ lệ chọn lọc duy trì chặt chẽ ở mức trung bình khoảng 35% - 37%, tương ứng tuyển dụng được 435 người (2016), 580 người (2017) và 745 người (2018).
  • Thống kê chi tiết tỷ lệ áp dụng các hình thức phỏng vấn trong thực tế thông qua khảo sát 43 ứng viên: phỏng vấn cá nhân chiếm tỷ trọng cao nhất với 46%, tiếp đến là phỏng vấn hội đồng chiếm 28% và phỏng vấn nhóm chiếm 26%.
  • Phác họa cơ cấu năng lực đội ngũ tuyển dụng trực tiếp tại doanh nghiệp gồm 12 nhân sự có bằng cấp chuyên môn đại học và cao học đúng chuyên ngành quản trị nhân lực, kinh tế lao động.

Về giải pháp và đóng góp khoa học, tác giả đề xuất được các đóng góp cụ thể:

  • Đây là công trình đầu tiên tại FPT Telecom nghiên cứu chuyên biệt, độc lập và có hệ thống về công tác đánh giá ứng viên (các công trình trước đây tại đơn vị này chỉ tập trung vào quy trình tuyển mộ nói chung, đào tạo hội nhập hoặc mô hình quản trị tinh gọn).
  • Chỉ ra các "điểm nghẽn" có căn cứ thực chứng: đề thi thiếu câu hỏi cơ bản, tỷ lệ điểm thi thấp; biểu mẫu hồ sơ và phiếu phỏng vấn chưa được phân tách theo từng vị trí chức danh; hiện tượng đánh giá cảm tính và thiếu cơ chế chuyển giao ứng viên giữa các phòng ban.
  • Đưa ra hệ thống giải pháp ứng dụng đồng bộ: đề xuất các biểu mẫu đánh giá hồ sơ chi tiết (gồm 6 nhóm tiêu chí: bằng cấp, chứng chỉ, CV, thư ứng tuyển, giấy khám sức khỏe, giấy tờ liên quan theo thang điểm 1 - 4), quy chuẩn hóa kỹ thuật STAR và quy định phân vai hội đồng tuyển dụng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế:

  • Về phạm vi không gian và dữ liệu: Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu số liệu tuyển dụng tại khu vực văn phòng hội sở và các chi nhánh thuộc phạm vi theo dõi trực tiếp của Phòng Tuyển dụng FPT Telecom tại Hà Nội trong 3 năm (2016 - 2018). Số liệu khảo sát sơ cấp còn ở quy mô khiêm tốn (50 phiếu phát ra, 43 phiếu hợp lệ thu về từ ứng viên và 10 câu hỏi phỏng vấn cán bộ tuyển dụng).
  • Về nội dung đánh giá: Khóa luận chủ yếu đi sâu vào 3 công đoạn chính là hồ sơ, thi tuyển và phỏng vấn; chưa nghiên cứu sâu công tác kiểm tra thông tin tham chiếu từ đơn vị cũ (reference check) cũng như việc theo dõi, đo lường năng lực ứng viên trong toàn bộ thời gian thử việc thực tế để kiểm chứng độ chính xác dài hạn của quyết định đánh giá tuyển dụng.

Hướng nghiên cứu mở rộng được gợi mở là mở rộng khảo sát trên toàn bộ gần 200 văn phòng giao dịch tại 59 tỉnh thành của FPT Telecom; đồng thời thiết lập mô hình đánh giá tương quan giữa kết quả điểm đánh giá tuyển dụng đầu vào với chỉ số hoàn thành công việc (KPI) thực tế của nhân viên sau khi kết thúc thử việc và ký hợp đồng chính thức.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động tại các trường đại học khối kinh tế: Khóa luận là tài liệu tham khảo chi tiết về phương pháp xây dựng đề cương, cách kết hợp dữ liệu thứ cấp với khảo sát sơ cấp (bảng hỏi và phỏng vấn sâu) và kỹ thuật phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp dịch vụ.
  • Chuyên viên tuyển dụng và cán bộ nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin: Có thể vận dụng trực tiếp các đề xuất trong khóa luận về:
    • Biểu mẫu xử lý và sàng lọc hồ sơ ứng viên đầu vào (Phụ lục 3).
    • Khung câu hỏi và tiêu chuẩn phân loại phỏng vấn theo kỹ thuật STAR (Bảng 2.2).
    • Phiếu đánh giá phỏng vấn ứng viên theo 8 tiêu chí năng lực (Phụ lục 4).
    • Kỹ thuật phân vai và phối hợp giữa bộ phận nhân sự và trưởng bộ phận chuyên môn trong hội đồng tuyển dụng nhằm triệt tiêu các lỗi tâm lý cảm tính.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại FPT Telecom, những vị trí công việc nào bắt buộc ứng viên phải nộp hồ sơ trực tiếp tại văn phòng thay vì gửi qua thư điện tử?

Theo quy định tuyển dụng của FPT Telecom, những vị trí công việc có yêu cầu đặc thù về ngoại hình, giao tiếp trực tiếp như nhân viên kinh doanh, nhân viên chăm sóc khách hàng và chuyên viên truyền thông bắt buộc phải nộp hồ sơ trực tiếp tại văn phòng. Hình thức này nhằm giúp cán bộ tuyển dụng trực tiếp quan sát và sơ loại ngay các tiêu chuẩn về diện mạo, tác phong và giọng nói trước khi vào các vòng trong. Các vị trí không yêu cầu ngoại hình được nộp CV qua thư điện tử hoặc phần mềm tuyển dụng.

2. Tỷ lệ phân bổ các hình thức phỏng vấn tại FPT Telecom được ghi nhận qua khảo sát thực tế như thế nào?

Kết quả điều tra khảo sát trên 43 phiếu hợp lệ của các ứng viên tham gia tuyển dụng tại FPT Telecom cho thấy:

  • 46% ứng viên tham gia hình thức phỏng vấn cá nhân (thường áp dụng cho vị trí nhân viên kinh doanh, kỹ thuật viên với cán bộ tuyển dụng trực tiếp thực hiện).
  • 28% ứng viên trải qua hình thức phỏng vấn hội đồng (áp dụng cho các vị trí quản lý, cán bộ chủ chốt, có sự tham gia của Ban Giám đốc và Trưởng ban Nhân sự).
  • 26% ứng viên tham gia hình thức phỏng vấn nhóm.

3. Cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ tuyển dụng tại FPT Telecom gồm những ai và ý kiến của họ có trọng số ra sao trong kết quả tuyển dụng?

Đội ngũ làm công tác tuyển dụng tại FPT Telecom gồm 12 người: 1 Trưởng ban Nhân sự (trình độ Cao học, trên 10 năm kinh nghiệm), 1 Trưởng phòng Tuyển dụng (trình độ Cao học, trên 5 năm kinh nghiệm) và 10 Cán bộ tuyển dụng (trình độ Đại học chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động, trên 1 năm kinh nghiệm). Theo quy định nội bộ của công ty, ý kiến nhận xét và chấm điểm của bộ phận tuyển dụng chiếm 50% trọng số kết quả tuyển dụng cuối cùng.

4. Khóa luận chỉ ra những điểm hạn chế cốt lõi nào trong đề thi tuyển và phiếu đánh giá phỏng vấn của FPT Telecom?

Tác giả đã chỉ ra 2 hạn chế nổi bật:

  • Về đề thi tuyển: Nội dung đề thi có quá ít câu hỏi kiểm tra kiến thức cơ bản, xuất hiện nhiều câu hỏi quá khó hoặc thuần túy lý thuyết học thuật không sát với nghiệp vụ thực tế, dẫn đến tình trạng điểm bài thi của ứng viên thường rất thấp.
  • Về phiếu đánh giá phỏng vấn: Doanh nghiệp chỉ sử dụng một mẫu phiếu đánh giá chung chung áp dụng cho tất cả các vị trí chức danh, chưa xây dựng được các tiêu chí và thang điểm chuyên biệt tương ứng với từng yêu cầu công việc cụ thể.

5. FPT Telecom áp dụng chính sách tuyển dụng đặc thù nào đối với các vị trí nhân viên kỹ thuật triển khai lắp đặt mạng Internet?

Do tính chất công việc kỹ thuật lắp đặt mạng tiềm ẩn nhiều rủi ro về đạo đức và tài sản nhưng không đòi hỏi trình độ học vấn quá cao (chỉ yêu cầu từ Trung cấp kỹ thuật trở lên), FPT Telecom áp dụng chính sách ưu tiên giới thiệu nội bộ. Các ứng viên do cán bộ nhân viên chính thức trong công ty tiến hành giới thiệu và bảo lãnh trách nhiệm sẽ được ưu tiên tuyển dụng trước nếu đáp ứng đủ các tiêu chuẩn cơ bản.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Thanh Nga đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về tuyển dụng và đánh giá ứng viên, đồng thời phân tích chi tiết thực trạng 3 khâu đánh giá (hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn) tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2016 - 2018. Trên cơ sở đối chiếu giữa số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát thực tế, công trình đã chỉ rõ những thành tựu đạt được cũng như các tồn tại về biểu mẫu, ngân hàng đề thi và tính cảm tính trong phỏng vấn. Các giải pháp chuẩn hóa biểu mẫu đánh giá, phân vai hội đồng và đổi mới câu hỏi thi tuyển do tác giả đề xuất có tính thực tiễn cao, đóng góp thiết thực vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho FPT Telecom trong giai đoạn phát triển mới.