Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh chuyển đổi cơ chế quản lý từ kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp sản xuất phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Lập kế hoạch giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp, giúp đơn vị xác định rõ vị thế, mục tiêu và phương thức phân bổ tối ưu các nguồn lực sẵn có nhằm đảm bảo hiệu quả vận hành và đưa ra các quyết định đầu tư phù hợp.
Công ty Cổ phần 26 trực thuộc Tổng cục Hậu cần – Bộ Quốc phòng là doanh nghiệp sản xuất đa ngành nghề thuộc ngành Quân nhu với các nhóm sản phẩm chủ lực như may mặc, giày da, đồ gỗ và sản phẩm nhựa. Sau khi chính thức chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang mô hình công ty cổ phần từ tháng 6 năm 2007, công ty vừa phải thực hiện nhiệm vụ sản xuất quốc phòng, vừa phải tham gia cơ chế đấu thầu cạnh tranh và mở rộng sản xuất hàng kinh tế dân sinh. Thực tiễn hoạt động lập kế hoạch sản xuất tại đơn vị bộc lộ một số tồn tại như công tác dự báo thị trường còn hạn chế, chưa xây dựng các phương án tối ưu để thích ứng với biến động thị trường. Do đó, việc nghiên cứu hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất có tính cấp thiết cao.
Đề tài xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về công tác kế hoạch hóa và lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.
- Khảo sát, phân tích thực trạng tổ chức và quy trình lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần 26 giai đoạn 2007 – 2009, chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình, phương pháp và cơ cấu tổ chức bộ máy phục vụ công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần 26 – Bộ Quốc phòng.
- Phạm vi nội dung: Quy trình lập kế hoạch sản xuất, hệ thống các kế hoạch bộ phận và tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp.
- Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2007 – 2009, có liên hệ số liệu sản xuất kinh doanh chuỗi 2003 – 2009 và định hướng đến năm 2011.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần 26, địa chỉ tại Khu công nghiệp Sài Đồng, phường Phúc Đồng, quận Long Biên, thành phố Hà Nội.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khung lý thuyết của chuyên đề dựa trên các quan điểm về kế hoạch hóa doanh nghiệp được tổng hợp từ các giáo trình và tài liệu chuyên ngành:
- Khái niệm kế hoạch hóa theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (2002) và tài liệu Chính sách chung của doanh nghiệp (HEC – DUNOD, Paris, 1998), xác định kế hoạch hóa là quy trình ra quyết định nhằm xây dựng trạng thái mong muốn tương lai và tổ chức thực hiện mục tiêu.
- Lý luận về hệ thống kế hoạch kinh doanh và phân loại kế hoạch theo thời gian (dài hạn, trung hạn, ngắn hạn), theo cấp độ quản lý (kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp) theo tài liệu Kế hoạch kinh doanh của ThS. Bùi Đức Tuân (NXB Lao động – Xã hội, 2005).
- Các mô hình và kỹ thuật hoạch định sản xuất:
- Đo lường năng lực sản xuất: Xác định công suất thiết kế, công suất thực tế, mức độ sử dụng và hiệu suất sử dụng; kỹ thuật cây ra quyết định tính giá trị tiền tệ kỳ vọng (EMV) trong điều kiện bất định.
- Hoạch định sản xuất tổng thể: Phương pháp đồ thị (5 bước) và mô hình hệ số quản lý dựa trên phân tích hồi quy.
- Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP): Phân biệt nhu cầu độc lập (dựa trên đơn hàng/dự báo bán hàng) và nhu cầu phụ thuộc (tính toán dựa trên định mức và sơ đồ kết cấu hình cây của sản phẩm).
- Kế hoạch tiến độ sản xuất: Phương pháp điều kiện sớm, phương pháp điều kiện muộn và kỹ thuật biểu đồ GANTT.
Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng bao gồm:
- Phương pháp thống kê: Thu thập, phân loại, lập bảng biểu tổng hợp các chuỗi số liệu tài chính, lao động và sản lượng thực hiện kế hoạch của công ty giai đoạn 2007 – 2009.
- Phương pháp phân tích kinh doanh: So sánh tỷ lệ tăng trưởng, cơ cấu nguồn vốn, tài sản và tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch so với thực tế.
- Phương pháp tổng hợp và suy luận logic: Đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng trong việc xây dựng và kiểm soát kế hoạch.
- Phương pháp quan sát thực tế: Ghi nhận thực tế quy trình luân chuyển biểu mẫu, chứng từ và quy trình điều hành sản xuất tại các phòng ban và xí nghiệp thành viên trong thời gian thực tập.
Nguồn dữ liệu sử dụng trong chuyên đề là dữ liệu thứ cấp thu thập trực tiếp từ Phòng Kế hoạch sản xuất kinh doanh, Phòng Tài chính kế toán và Phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty Cổ phần 26.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Cơ sở lý luận chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Chương I phân tích bản chất của kế hoạch hóa từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường. Trong kinh tế thị trường, kế hoạch hóa đóng vai trò định hướng mọi hoạt động vào mục tiêu, giảm thiểu rủi ro từ sự bất định của thị trường và tạo cơ sở phân công tác nghiệp nhịp nhàng giữa các dây chuyền sản xuất.
Tác giả trình bày quy trình tổng quát gồm 6 bước lập kế hoạch: (1) Nhận thức cơ hội thông qua phân tích môi trường; (2) Thiết lập mục tiêu; (3) Lập kế hoạch chiến lược; (4) Xác định các chương trình, dự án; (5) Soạn lập hệ thống kế hoạch chức năng và ngân sách; (6) Đánh giá và hiệu chỉnh các pha kế hoạch.
Nội dung hệ thống kế hoạch sản xuất bao gồm 5 kế hoạch thành phần có mối quan hệ ràng buộc:
- Kế hoạch năng lực sản xuất: Xác định quy mô thiết bị, máy móc và công suất huy động.
- Kế hoạch sản xuất tổng thể: Cân đối giữa nhu cầu thị trường với các nguồn lực nội bộ (nhân lực, máy móc, dự trữ thành phẩm, phương án gia công ngoài).
- Kế hoạch chỉ đạo sản xuất: Xác định danh mục sản phẩm, số lượng và thời điểm sản xuất cụ thể.
- Kế hoạch nhu cầu sản xuất: Ứng dụng hệ thống MRP để tính toán chi tiết vật tư, bán thành phẩm dựa trên phân tích kết cấu sản phẩm.
- Kế hoạch tiến độ sản xuất: Lập lịch trình phân bổ thiết bị và nhân công thông qua biểu đồ GANTT hoặc điều độ sớm/muộn.
Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần 26
1. Tổng quan doanh nghiệp và các nguồn lực sản xuất
Công ty Cổ phần 26 tiền thân là Xưởng Quân dụng 26 thành lập ngày 18/07/1978 thuộc Cục Quân nhu – Tổng cục Hậu cần. Ngày 17/04/1996, thành lập Công ty 26 trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp 26 và Xí nghiệp 804. Tháng 06/2007, công ty chính thức cổ phần hóa với vốn điều lệ 50 tỷ đồng. Cơ cấu tổ chức gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, 4 phòng chức năng và 4 xí nghiệp trực thuộc (Xí nghiệp 26.1 chuyên may, mũ, nhựa; Xí nghiệp 26.3 chuyên giày da, giày vải; Xí nghiệp 26.4 chuyên đồ gỗ, bao bì; Xí nghiệp Thương mại – Dịch vụ).
Bảng 1: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn Công ty Cổ phần 26 (2007 - 2009)
(Đơn vị: Triệu đồng)
| Chỉ tiêu |
Năm 2007 (Giá trị) |
Cơ cấu 2007 |
Cơ cấu 2008 |
Cơ cấu 2009 |
| Tổng tài sản |
174.488 |
100% |
100% |
100% |
| - Tài sản cố định |
34.005 |
20% |
14% |
11% |
| - Tài sản lưu động |
140.483 |
80% |
86% |
89% |
| Tổng nguồn vốn |
174.488 |
100% |
100% |
100% |
| - Vốn chủ sở hữu |
53.240 |
32% |
23% |
21% |
| - Tổng nợ phải trả |
121.248 |
68% |
77% |
79% |
Về tài chính, tổng tài sản tăng 47% trong giai đoạn 2007 – 2009. Tài sản lưu động chiếm tỷ trọng áp đảo (80% đến 89%), phù hợp với tính chất sản xuất hàng loạt vòng quay nhanh của ngành dệt may, da giày, đồ gỗ. Giá trị tài sản cố định giảm 21,8% do khấu hao hao mòn và thanh lý tài sản trong quá trình cổ phần hóa. Nợ phải trả chiếm tỷ trọng cao (79% năm 2009), chủ yếu từ tiền ứng trước của khách hàng, công nợ tiền lương và vốn vay mua sắm thiết bị, vật tư.
Bảng 2: Cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần 26 (2007 - 2009)
(Đơn vị: Người)
| Phân loại |
Năm 2007 |
Năm 2008 |
Năm 2009 |
Tăng trưởng 2009/2007 |
| Tổng số CBCNV |
843 |
905 |
950 |
+12,7% |
| - Lao động nữ |
511 |
555 |
590 |
+15,5% |
| - Lao động nam |
332 |
350 |
360 |
+8,4% |
| - Lao động trực tiếp |
710 |
765 |
805 |
+13,4% |
| - Lao động gián tiếp |
133 |
140 |
145 |
+9,0% |
| - Đại học và Cao đẳng |
112 |
120 |
125 |
+11,6% |
| - Trung cấp |
100 |
110 |
115 |
+15,0% |
| - Lao động phổ thông |
631 |
675 |
710 |
+12,5% |
Quy mô nhân sự tăng từ 843 người (2007) lên 950 người (2009). Cơ cấu lao động có đặc thù: lao động nữ chiếm trên 60% do yêu cầu tỉ mỉ của ngành may và giày da; lao động trực tiếp chiếm gần 85%; lao động phổ thông chiếm 74,7% (710 người năm 2009), đòi hỏi công ty phải liên tục đào tạo tay nghề.
Về trang thiết bị, doanh nghiệp đã thay thế 100% máy lưu hóa giày vải cũ bằng máy Svít (Tiệp Khắc), đầu tư dây chuyền sản xuất giày da của Ý thay thế dây chuyền Đài Loan, trang bị hệ thống máy ép thủy lực gia nhiệt dầu sản xuất cốt mũ cứng thay cho máy ép vít me quay tay.
Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003 - 2009
(Đơn vị: Tỷ đồng)
| Năm |
Tổng doanh thu |
Doanh thu quốc phòng |
Doanh thu kinh tế |
Nộp ngân sách |
Cổ tức (%/năm) |
| 2003 |
112,5 |
83,6 |
28,8 |
9,10 |
- |
| 2004 |
154,0 |
122,4 |
31,6 |
14,00 |
- |
| 2005 |
131,5 |
91,2 |
40,3 |
10,58 |
- |
| 2006 |
160,9 |
113,2 |
47,7 |
11,59 |
- |
| 2007 |
140,7 |
92,0 |
48,7 |
12,50 |
11,80% |
| 2008 |
200,3 |
140,3 |
60,0 |
12,14 |
14,50% |
| 2009 |
262,5 |
192,2 |
70,3 |
18,74 |
18,33% |
Doanh thu tăng trưởng từ 112,5 tỷ đồng (2003) lên 262,5 tỷ đồng (2009). Năm 2007 doanh thu giảm tạm thời do bước đầu cổ phần hóa, sau đó tăng mạnh trong 2008 – 2009. Hàng quốc phòng luôn đóng vai trò chủ đạo, chiếm gần 70% tổng doanh thu.
2. Thực trạng quy trình lập kế hoạch sản xuất
Quy trình lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần 26 gồm 8 bước thực hiện:
- Bước 1 (Xác định căn cứ): Dựa trên chỉ tiêu kế hoạch của Bộ Quốc phòng/Tổng cục Hậu cần, kết quả nghiên cứu thị trường, tình hình thực hiện năm trước, năng lực nguồn lực và các quy định pháp luật.
- Bước 2 (Lập kế hoạch tổng thể): Phòng Kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng hợp, soạn thảo bản kế hoạch sản xuất tổng thể hàng năm.
- Bước 3 (Phê duyệt kế hoạch): Tổng Giám đốc và Chủ tịch Hội đồng quản trị duyệt, sau đó Tổng Giám đốc giao chỉ tiêu xuống các xí nghiệp thành viên.
- Bước 4 (Triển khai thực hiện): Hàng quốc phòng được giao cụ thể về số lượng, tiến độ và địa điểm giao hàng; hàng kinh tế các xí nghiệp được chủ động tìm kiếm khách hàng và ký kết theo quy chế quản lý hợp đồng.
- Bước 5 (Lập kế hoạch tháng): Trước ngày 25 hàng tháng, Ban nghiệp vụ xí nghiệp cân đối năng lực lập kế hoạch tháng gửi về công ty.
- Bước 6 (Phê duyệt và bổ sung): Tổng Giám đốc phê duyệt thông báo kế hoạch tháng hoặc ban hành lệnh sản xuất bổ sung khi có đơn hàng đột xuất.
- Bước 7 (Lập kế hoạch nhu cầu vật tư): Phòng KHSX-KD và Ban nghiệp vụ căn cứ định mức kỹ thuật lập nhu cầu vật tư, cấp phát cho các phân xưởng.
- Bước 8 (Kiểm tra và thực hiện): Các phòng chức năng theo dõi, tổng hợp báo cáo định kỳ hàng tháng trình Tổng Giám đốc để xử lý vướng mắc.
Bảng 4: Đánh giá thực hiện kế hoạch một số chỉ tiêu năm 2007 - 2009
| Chỉ tiêu |
ĐVT |
Năm 2007 (TH) |
Năm 2008 (KH) |
Năm 2008 (TH) |
% TH/KH 2008 |
Năm 2009 (TH) |
| Doanh thu |
Tỷ đồng |
140,70 |
174,40 |
200,32 |
114,86% |
262,50 |
| - Quốc phòng |
Tỷ đồng |
92,00 |
117,60 |
140,30 |
119,30% |
192,20 |
| - Kinh tế |
Tỷ đồng |
48,70 |
60,21 |
60,02 |
99,69% |
70,30 |
| Lợi nhuận |
Tỷ đồng |
6,716 |
10,26 |
14,80 |
144,25% |
- |
| Nộp ngân sách |
Tỷ đồng |
12,50 |
13,02 |
12,14 |
93,20% |
18,74 |
| Thu nhập bình quân |
Tr.đ/người/tháng |
1,828 |
- |
2,177 |
- |
2,250 |
Đánh giá chung: Quy trình hiện hành đảm bảo tính tuần tự, phân công rõ thẩm quyền và duy trì kiểm soát từ trên xuống. Tuy nhiên, công tác lập kế hoạch còn bộc lộ các nhược điểm: chưa xây dựng các phương án sản xuất dự phòng tối ưu; công tác nghiên cứu và dự báo thị trường còn yếu khiến doanh thu kinh tế năm 2008 không đạt kế hoạch (99,69%); kế hoạch tháng mang tính đối phó ngắn hạn; thiếu sự gắn kết chặt chẽ giữa các phòng ban.
Chương III: Các giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần 26
1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2011
Doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chính trị số một là phục vụ Quốc phòng, đồng thời mở rộng sản xuất hàng kinh tế. Định hướng ngành hàng gồm:
- Ngành may mặc: Tập trung sản xuất sản phẩm quân nhu đáp ứng yêu cầu đấu thầu, tìm kiếm đơn hàng may xuất khẩu phù hợp tay nghề.
- Ngành da giày: Duy trì sản phẩm quân nhu, đầu tư nghiên cứu mẫu mã đáp ứng thị hiếu dân sinh nội địa và hướng tới đối tác xuất khẩu.
- Ngành mộc: Tập trung khai thác nguồn doanh cụ cho các đơn vị trong và ngoài quân đội, gia công đồ gỗ xuất khẩu.
- Tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý.
2. Các nhóm giải pháp hoàn thiện
- Chuẩn hóa lại quy trình lập kế hoạch sản xuất: Bổ sung bước lập kế hoạch sản xuất tổng thể đa phương án và lựa chọn phương án tối ưu dựa trên phân tích chi phí, khả năng huy động nguồn lực và tính toán rủi ro trước khi ban hành.
Căn cứ lập kế hoạch (Nhà nước, BQP, Thị trường, Năng lực, Năm trước)
↓
Lập Kế hoạch sản xuất tổng thể với nhiều phương án lựa chọn
↓
Lựa chọn phương án tối ưu
↓
Lập Kế hoạch chỉ đạo sản xuất
↓
Lập Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu (MRP)
↓
Lập Kế hoạch tiến độ sản xuất
↓
Giám sát, kiểm tra thực hiện
↓
Điều chỉnh (nếu cần)
- Đổi mới phương pháp lập kế hoạch sản xuất tổng thể: Sử dụng phương pháp đồ thị và mô hình toán nhằm đưa ra các kịch bản sử dụng giờ làm thêm, công suất nhàn rỗi hoặc thuê gia công ngoài (như trường hợp đã liên kết gia công gỗ với Công ty Minh Giang).
- Bổ sung lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất: Chuyển đổi cách lập kế hoạch tác nghiệp tháng thụ động sang kế hoạch chỉ đạo sản xuất trung hạn cho từng mặt hàng cụ thể, xác định rõ chủng loại, số lượng và mốc thời gian hoàn thành.
- Bổ sung lập kế hoạch tiến độ sản xuất:
- Áp dụng phương pháp điều kiện sớm cho các đơn hàng quốc phòng để chủ động tìm kiếm nguồn nguyên liệu đặc chủng và xử lý lỗi kỹ thuật.
- Áp dụng biểu đồ GANTT đối với các mặt hàng kinh tế nhằm tối ưu hóa chi phí lưu kho và thời gian chuyển giao.
- Áp dụng phương thức sản xuất gối đầu giữa các chủng loại sản phẩm tại từng xí nghiệp (như tận dụng nguyên vật liệu sản xuất mũ chuyển sang may ba lô tại Xí nghiệp 26.1).
- Hoàn thiện tổ chức bộ máy Phòng Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Tái cơ cấu phòng thành 3 bộ phận chuyên trách gồm: (1) Bộ phận kế hoạch sản xuất tổng thể; (2) Bộ phận kế hoạch kinh doanh; (3) Bộ phận chính sách đối với người lao động.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả nghiên cứu thực tiễn: Chuyên đề phản ánh chi tiết bức tranh sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 26 giai đoạn chuyển đổi mô hình (2007 – 2009), chứng minh sự tăng trưởng doanh thu từ 140,7 tỷ đồng lên 262,5 tỷ đồng và thu nhập bình quân người lao động đạt 2,25 triệu đồng/tháng năm 2009.
- Giải pháp đề xuất: Đưa ra mô hình quy trình lập kế hoạch 7 giai đoạn có tính logic cao hơn mô hình 8 bước cũ của công ty, bổ sung hai mắt xích then chốt còn thiếu là kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch tiến độ theo phương pháp điều kiện sớm / biểu đồ GANTT.
- Đóng góp của tác giả: Vận dụng lý thuyết quản trị sản xuất hiện đại (MRP, GANTT, phân tích công suất) vào môi trường đặc thù của một doanh nghiệp quốc phòng cổ phần hóa, cung cấp cơ sở thực tiễn để tái cấu trúc phòng KHSX-KD nhằm nâng cao tính chủ động trong sản xuất.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Chuyên đề tập trung chủ yếu vào mặt định tính và quy trình luân chuyển kế hoạch; việc ứng dụng các mô hình định lượng phức tạp (như hồi quy hệ số quản lý, bài toán quy hoạch tuyến tính tối ưu hóa chi phí sản xuất) mới chỉ dừng ở mức giới thiệu lý thuyết, chưa có dữ liệu kiểm chứng bằng số liệu chạy mô hình thực tế tại công ty.
- Hướng phát triển: Nghiên cứu ứng dụng phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) tích hợp hệ thống MRP tự động cho toàn bộ 4 xí nghiệp thành viên của Công ty Cổ phần 26.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Kế hoạch phát triển, Quản trị kinh doanh, Quản trị sản xuất tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện khóa luận, chuyên đề về công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp sản xuất.
- Cán bộ quản lý sản xuất, chuyên viên phòng kế hoạch tại các doanh nghiệp ngành may mặc, da giày, đồ gỗ và các doanh nghiệp khối quốc phòng tham khảo mô hình tổ chức điều độ sản xuất khi chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần.
Câu hỏi thường gặp
1. Tỷ trọng doanh thu giữa hàng quốc phòng và hàng kinh tế tại Công ty Cổ phần 26 biến động như thế nào trong giai đoạn 2007 – 2009?
Doanh thu quốc phòng luôn chiếm tỷ trọng chi phối (gần 70% tổng doanh thu), tăng từ 92 tỷ đồng (2007) lên 140,3 tỷ đồng (2008) và 192,2 tỷ đồng (2009). Doanh thu hàng kinh tế tăng trưởng đều đặn nhưng chiếm tỷ trọng nhỏ hơn, đạt lần lượt 48,7 tỷ đồng (2007), 60 tỷ đồng (2008) và 70,3 tỷ đồng (2009).
2. Công ty Cổ phần 26 gồm những xí nghiệp sản xuất thành viên nào?
Công ty gồm 4 xí nghiệp: Xí nghiệp 26.1 (sản xuất sản phẩm ngành may, mũ, nhựa), Xí nghiệp 26.3 (sản xuất giày da, giày vải), Xí nghiệp 26.4 (sản xuất đồ gỗ, bao bì) và Xí nghiệp Thương mại – Dịch vụ (kinh doanh và làm dịch vụ thương mại).
3. Tác giả chỉ ra nhược điểm lớn nhất trong quy trình lập kế hoạch sản xuất cũ của công ty là gì?
Nhược điểm lớn nhất là bản kế hoạch sản xuất tổng thể chưa xây dựng và đánh giá các phương án tối ưu để chủ động ứng phó biến động thị trường; công tác nghiên cứu thị trường còn yếu; chưa thiết lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch tiến độ đồng bộ mà phụ thuộc nhiều vào việc giao kế hoạch tháng mang tính sự vụ.
4. Tác giả đề xuất giải pháp gì đối với cơ cấu tổ chức Phòng Kế hoạch sản xuất kinh doanh?
Đề xuất chia tách phòng thành 3 bộ phận chuyên trách: (1) Bộ phận kế hoạch sản xuất tổng thể, (2) Bộ phận kế hoạch kinh doanh và (3) Bộ phận chính sách đối với người lao động, dưới sự điều hành chung của Trưởng phòng kế hoạch.
Kết luận
Chuyên đề tốt nghiệp của sinh viên Đào Thị Lĩnh đã phân tích toàn diện thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần 26 – Bộ Quốc phòng trong giai đoạn đầu sau cổ phần hóa (2007 – 2009). Nghiên cứu chỉ ra những ưu thế về nguồn lực, kinh nghiệm sản xuất quốc phòng cũng như các điểm nghẽn trong công tác dự báo thị trường và phương pháp lập lịch trình sản xuất. Các giải pháp chuẩn hóa quy trình, bổ sung kế hoạch chỉ đạo, lập tiến độ theo biểu đồ GANTT và tái cơ cấu phòng chức năng mang tính thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị sản xuất trong nền kinh tế thị trường.
