Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các tập đoàn kinh tế nhà nước, đang đối mặt với yêu cầu nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành. Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC) là một trong những đơn vị trọng điểm trong ngành năng lượng, quản lý lưới điện phân phối và kinh doanh điện năng trên địa bàn 21 tỉnh thành phía Nam. Năm 2015, điện thương phẩm của EVN SPC đạt 49,387 tỷ kWh, tăng 10,74% so với năm trước, với hơn 6,695 khách hàng sử dụng điện. Tuy nhiên, cơ chế quản lý tài chính đa dạng và phạm vi hoạt động rộng lớn đã đặt ra nhiều thách thức trong việc đánh giá thành quả quản lý và kiểm soát hoạt động của các đơn vị thành viên.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong EVN SPC nhằm cung cấp thông tin chính xác, kịp thời cho nhà quản trị cấp cao trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh và trách nhiệm quản lý của các cấp quản lý trung gian. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 10 công ty điện lực tỉnh, 5 công ty phụ trợ và các ban nghiệp vụ thuộc Tổng công ty, trong khoảng thời gian từ tháng 11/2015 đến tháng 4/2016. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giảm thiểu tổn thất điện năng, đồng thời hỗ trợ việc ra quyết định chiến lược phù hợp với xu thế phát triển bền vững của ngành điện lực Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản lý hiện đại về hệ thống kiểm soát quản lý, bao gồm:

  • Mô hình người ủy quyền – người đại diện (Principal-Agent Model): Giải thích mối quan hệ giữa nhà quản lý cấp cao và nhà quản lý cấp trung, nhấn mạnh các yếu tố như tính không chắc chắn, rủi ro không mong muốn và thiếu khả năng quan sát trong hợp đồng lao động, từ đó đề xuất các nguyên tắc thiết kế hợp đồng nhằm khuyến khích hiệu quả quản lý.

  • Phân loại trung tâm trách nhiệm: Bao gồm trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư, mỗi loại trung tâm có các chỉ tiêu đánh giá và trách nhiệm quản lý khác nhau, giúp phân quyền và kiểm soát hiệu quả trong tổ chức.

  • Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Công cụ đánh giá thành quả chiến lược toàn diện, kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả thực hiện.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu là: kiểm soát quản lý (management control), trung tâm trách nhiệm (responsibility center), và thẻ điểm cân bằng (BSC). Các lý thuyết này tạo nền tảng cho việc đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong EVN SPC.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát và phỏng vấn sâu với 40 nhà quản lý cấp trung và cấp cao tại các công ty điện lực tỉnh, công ty phụ trợ và các ban nghiệp vụ của EVN SPC. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu nội bộ, quy định, báo cáo ngành và các nghiên cứu trước đây liên quan.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích mô tả thống kê để đánh giá các chỉ số định lượng, kết hợp phân tích nội dung phỏng vấn nhằm làm rõ các vấn đề thực tiễn và nhận diện các điểm mạnh, hạn chế của hệ thống kiểm soát hiện tại.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 11/2015 đến tháng 4/2016, đảm bảo thu thập dữ liệu kịp thời và phản ánh đúng thực trạng hoạt động của EVN SPC trong giai đoạn này.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 40 nhà quản lý được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling), nhằm tập trung vào những người có kiến thức và trách nhiệm liên quan trực tiếp đến hệ thống kiểm soát quản lý.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng phân loại và vận hành các trung tâm trách nhiệm: EVN SPC đã xác định rõ các trung tâm chi phí, doanh thu, lợi nhuận và đầu tư phù hợp với cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, việc phân loại chi phí và kiểm soát chi phí chưa đồng bộ, dẫn đến hiệu quả kiểm soát chi phí chưa tối ưu. Ví dụ, tỷ lệ chi phí biến động chưa được kiểm soát chặt chẽ, gây ảnh hưởng đến lợi nhuận chung.

  2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC): EVN SPC đã triển khai BSC trong đánh giá thành quả quản lý, tập trung vào các chỉ số tài chính và một số chỉ số phi tài chính như tỷ lệ tổn thất điện năng và chỉ số tiếp cận điện năng. Tuy nhiên, mức độ ứng dụng BSC chưa đồng đều giữa các đơn vị, với khoảng 60% đơn vị sử dụng hiệu quả các chỉ số phi tài chính trong đánh giá.

  3. Mức độ quan tâm của nhà quản lý đến hệ thống kiểm soát: Khảo sát cho thấy 75% nhà quản lý cấp trung nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát quản lý, nhưng chỉ khoảng 55% thực sự sử dụng các báo cáo kiểm soát để ra quyết định kịp thời. Điều này phản ánh sự cần thiết nâng cao năng lực và nhận thức về kiểm soát quản lý trong toàn Tổng công ty.

  4. Chế độ đãi ngộ và khích lệ: Chính sách đãi ngộ hiện tại chưa hoàn toàn gắn kết với kết quả đánh giá thành quả quản lý, chỉ có khoảng 40% nhà quản lý cho rằng chế độ đãi ngộ phản ánh đúng năng lực và kết quả công việc. Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc và hiệu quả kiểm soát quản lý.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy EVN SPC đã xây dựng được hệ thống kiểm soát quản lý cơ bản, phù hợp với mô hình tổ chức và đặc thù ngành điện lực. Tuy nhiên, việc phân loại chi phí và áp dụng các công cụ kiểm soát như BSC còn chưa đồng bộ, dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao. So sánh với các nghiên cứu trong ngành điện lực tại các tỉnh khác, EVN SPC có mức độ ứng dụng BSC cao hơn trung bình ngành (khoảng 50%), nhưng vẫn còn khoảng cách so với các tập đoàn đa quốc gia.

Nguyên nhân chính được xác định là do hạn chế về năng lực quản lý cấp trung, thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa các trung tâm trách nhiệm và chính sách đãi ngộ chưa đủ mạnh để thúc đẩy hiệu quả quản lý. Việc sử dụng các chỉ số phi tài chính trong BSC cũng gặp khó khăn do thiếu dữ liệu kiểm toán và kiểm soát chất lượng thông tin.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ áp dụng BSC và mức độ quan tâm của nhà quản lý theo từng đơn vị, cùng bảng so sánh các chỉ số tài chính và phi tài chính giữa các trung tâm trách nhiệm. Điều này giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế trong hệ thống kiểm soát hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xác định và phân loại trung tâm trách nhiệm rõ ràng hơn: Cần rà soát và phân loại chi phí theo phương pháp chi phí được thiết kế và chi phí tùy ý, nhằm kiểm soát chặt chẽ chi phí biến đổi và chi phí cố định. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, do Ban Tài chính – Kế toán chủ trì phối hợp với các công ty điện lực tỉnh.

  2. Mở rộng và đồng bộ hóa ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC): Xây dựng hệ thống BSC chuẩn hóa cho từng trung tâm trách nhiệm, tích hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính có tính kiểm soát cao. Triển khai trong vòng 12 tháng, do Ban Kinh doanh và Ban Quản lý đầu tư phối hợp thực hiện.

  3. Nâng cao năng lực và nhận thức của nhà quản lý: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kiểm soát quản lý, kỹ năng phân tích báo cáo và ra quyết định dựa trên dữ liệu. Thời gian đào tạo định kỳ hàng năm, do Ban Tổ chức – Nhân sự đảm nhiệm.

  4. Cải tiến chính sách đãi ngộ và khích lệ: Thiết kế chính sách thưởng gắn kết trực tiếp với kết quả đánh giá thành quả quản lý theo BSC, đảm bảo công bằng và minh bạch. Thực hiện trong 9 tháng, do Ban Lao động tiền lương phối hợp với Ban Tài chính – Kế toán xây dựng.

Các giải pháp trên nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả kiểm soát quản lý, giảm tỷ lệ tổn thất điện năng dưới 5%, tăng tỷ lệ thu tiền điện đạt trên 99,7% và cải thiện chỉ số tiếp cận điện năng trong vòng 1-2 năm tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản lý cấp cao trong ngành điện lực: Giúp hiểu rõ cơ chế kiểm soát quản lý, phân quyền và đánh giá thành quả, từ đó nâng cao hiệu quả điều hành và ra quyết định chiến lược.

  2. Chuyên viên kế toán quản trị và kiểm soát nội bộ: Cung cấp kiến thức chuyên sâu về phân loại trung tâm trách nhiệm, áp dụng BSC và các công cụ đánh giá hiệu quả quản lý trong doanh nghiệp nhà nước.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Kế toán, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về hệ thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp đặc thù, giúp phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan.

  4. Các đơn vị doanh nghiệp nhà nước và tập đoàn kinh tế đa ngành: Tham khảo mô hình và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý phù hợp với đặc thù hoạt động và cơ cấu tổ chức phức tạp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Hệ thống kiểm soát quản lý là gì và tại sao quan trọng với EVN SPC?
    Hệ thống kiểm soát quản lý là công cụ giúp nhà quản trị cấp cao đánh giá và kiểm soát hiệu quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm. Với EVN SPC, hệ thống này giúp đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả, giảm tổn thất điện năng và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

  2. Phân loại trung tâm trách nhiệm gồm những loại nào?
    Có bốn loại chính: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Mỗi loại có trách nhiệm và chỉ tiêu đánh giá riêng, giúp phân quyền và kiểm soát hiệu quả trong tổ chức.

  3. Thẻ điểm cân bằng (BSC) được áp dụng như thế nào trong EVN SPC?
    BSC được sử dụng để đánh giá thành quả quản lý toàn diện qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. EVN SPC đã triển khai BSC nhưng cần đồng bộ và mở rộng ứng dụng để tăng hiệu quả.

  4. Những khó khăn chính trong việc áp dụng hệ thống kiểm soát quản lý hiện nay là gì?
    Bao gồm sự chưa đồng bộ trong phân loại chi phí, hạn chế về năng lực quản lý cấp trung, thiếu dữ liệu kiểm toán cho các chỉ số phi tài chính và chính sách đãi ngộ chưa gắn kết chặt chẽ với kết quả đánh giá.

  5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao hiệu quả kiểm soát quản lý?
    Bao gồm rà soát phân loại trung tâm trách nhiệm, mở rộng ứng dụng BSC, đào tạo nâng cao năng lực quản lý và cải tiến chính sách đãi ngộ gắn kết với thành quả quản lý.

Kết luận

  • Hệ thống kiểm soát quản lý đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và quản trị tại EVN SPC.
  • EVN SPC đã xây dựng cơ bản hệ thống kiểm soát với các trung tâm trách nhiệm và áp dụng thẻ điểm cân bằng, nhưng còn tồn tại hạn chế về phân loại chi phí và ứng dụng công cụ quản lý.
  • Nghiên cứu đã chỉ ra mức độ quan tâm và nhận thức của nhà quản lý về kiểm soát quản lý còn chưa đồng đều, ảnh hưởng đến hiệu quả ra quyết định.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý, tập trung vào phân loại trung tâm trách nhiệm, ứng dụng BSC, nâng cao năng lực quản lý và cải tiến chính sách đãi ngộ.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp trong vòng 1-2 năm, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của EVN SPC.

Quý độc giả và các nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các kết quả nghiên cứu và giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững trong ngành điện lực.