Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại chuỗi nhà thuốc an khang thuộc công ty cổ phần đầu tư thế giới di động mwg

Chế độ đãi ngộ nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công… 73 trang · Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh · 2022.

• Tác giả: Lê Thị Thu Trang
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Trường Diễm Trang
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh Doanh Quốc Tế
• Đề tài: Hoàn Thiện Chế Độ Đãi Ngộ Nhân Sự Tại Chuỗi Nhà Thuốc An Khang Thuộc Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thế Giới Di Động (MWG)
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• MỤC LỤC
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Phương pháp nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Bố cục bài báo cáo
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CPĐT THẾ GIỚI DI ĐỘNG VÀ CHUỖI NHÀ THUỐC AN KHANG
• 1.1. Tổng quan về Công ty CPĐT Thế Giới Di Động (MWG)
• 1.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty
• 1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.3. Tầm nhìn và giá trị cốt lõi
• 1.1.4. Lĩnh vực hoạt động
• 1.1.5. Cơ cấu tổ chức
• 1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn năm 2019–2021
• 1.2.1. Quy mô tài sản giai đoạn năm 2019-2021
• 1.2.2. Quy mô vốn giai đoạn năm 2019-2021
• 1.2.3. Kết quả kinh doanh giai đoạn năm 2019-2021
• 1.3. Vị thế và quy mô của công ty năm 2021
• 1.4. Tổng quan về Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 1.4.1. Giới thiệu khái quát về Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 1.4.2. Cơ cấu tổ chức tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
• 2.1. Nguồn nhân lực
• 2.2. Sự hài lòng trong công việc
• 2.3. Đãi ngộ nhân sự
• 2.4. Vai trò của đãi ngộ nhân sự
• 2.5. Các hình thức đãi ngộ nhân sự
• 2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
• 2.6.1. Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 2.6.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 2.6.3. Yếu tố cá nhân người lao động
• 2.6.4. Yếu tố thuộc về công việc
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CHUỖI NHÀ THUỐC AN KHANG THUỘC CÔNG TY CPĐT THẾ GIỚI DI ĐỘNG
• 3.1. Tình hình nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang giai đoạn năm 2019-2021
• 3.1.1. Tổng quan về tình hình nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang giai đoạn năm 2019-2021
• 3.1.2. Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang năm 2021
• 3.1.3. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang năm 2021
• 3.1.4. Cơ cấu nhân sự theo trình độ tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang năm 2021
• 3.1.5. Cơ cấu nhân sự theo thâm niên tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang năm 2021
• 3.2. Thực trạng chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 3.2.1. Thực trạng chế độ đãi ngộ tài chính cho nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 3.2.2. Thực trạng chế độ đãi ngộ phi tài chính cho nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 3.3. Đánh giá chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 3.3.1. Những ưu điểm của chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 3.3.2. Những hạn chế của chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CHUỖI NHÀ THUỐC AN KHANG
• 4.1. Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 4.2. Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang
• 4.2.1. Giải pháp tăng lương cho nhân viên thử việc và thêm phụ cấp cho nhân viên
• 4.2.2. Giải pháp hỗ trợ nhân viên học liên thông
• 4.2.3. Giải pháp hoàn thiện giai đoạn 2 trong quy trình đào tạo nhân viên mới
• 4.2.4. Giải pháp hoàn thiện điều kiện làm việc tại nhà thuốc
• 4.2.5. Giải pháp thêm công cụ hỗ trợ tạo đơn thuốc
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Tiến Chế Độ Đãi Ngộ Nhân Sự Tại Nhà Thuốc An Khang

Chế độ đãi ngộ nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong ngành dược phẩm. Tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang, việc cải tiến chế độ đãi ngộ không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn giữ chân những nhân viên có kinh nghiệm. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành dược phẩm.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chế Độ Đãi Ngộ Nhân Sự

Chế độ đãi ngộ nhân sự không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên mà còn tác động đến hiệu suất làm việc. Một chế độ đãi ngộ hợp lý giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty.

1.2. Đặc Điểm Của Nhân Sự Tại Nhà Thuốc An Khang

Nhân sự tại Nhà thuốc An Khang chủ yếu là dược sĩ và nhân viên bán hàng, những người cần có kiến thức chuyên môn vững vàng. Việc cải tiến chế độ đãi ngộ cần phải phù hợp với đặc thù này.

II. Vấn Đề Cải Tiến Chế Độ Đãi Ngộ Nhân Sự Tại Nhà Thuốc An Khang

Mặc dù đã có những chính sách đãi ngộ nhất định, nhưng Chuỗi Nhà thuốc An Khang vẫn gặp phải một số thách thức trong việc duy trì và cải tiến chế độ đãi ngộ. Những vấn đề này cần được nhận diện và giải quyết kịp thời để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Những Hạn Chế Trong Chế Độ Đãi Ngộ Hiện Tại

Chế độ đãi ngộ hiện tại còn thiếu sự linh hoạt và chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên không hài lòng và có xu hướng tìm kiếm cơ hội việc làm khác.

2.2. Áp Lực Từ Thị Trường Lao Động

Thị trường lao động ngành dược phẩm đang ngày càng cạnh tranh. Các công ty khác đang áp dụng những chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn, tạo áp lực lớn cho Nhà thuốc An Khang.

III. Phương Pháp Cải Tiến Chế Độ Đãi Ngộ Nhân Sự Tại Nhà Thuốc An Khang

Để cải tiến chế độ đãi ngộ nhân sự, Nhà thuốc An Khang cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn tăng cường hiệu suất làm việc.

3.1. Tăng Cường Chính Sách Phúc Lợi

Cần xem xét và cải thiện các chính sách phúc lợi như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và các khoản phụ cấp khác để thu hút và giữ chân nhân viên.

3.2. Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Viên

Đào tạo và phát triển nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cần có các chương trình đào tạo liên tục để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Cải Tiến Chế Độ Đãi Ngộ Nhân Sự

Việc áp dụng các giải pháp cải tiến chế độ đãi ngộ nhân sự tại Nhà thuốc An Khang đã mang lại những kết quả tích cực. Những thay đổi này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn cải thiện hiệu suất làm việc.

4.1. Kết Quả Đạt Được Sau Cải Tiến

Sau khi áp dụng các chính sách mới, tỷ lệ giữ chân nhân viên đã tăng lên rõ rệt. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình.

4.2. Phản Hồi Từ Nhân Viên

Phản hồi từ nhân viên cho thấy họ đánh giá cao những cải tiến trong chế độ đãi ngộ. Điều này tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn.

V. Kết Luận Về Cải Tiến Chế Độ Đãi Ngộ Nhân Sự Tại Nhà Thuốc An Khang

Cải tiến chế độ đãi ngộ nhân sự tại Nhà thuốc An Khang là một quá trình cần thiết và liên tục. Những nỗ lực trong việc cải tiến này sẽ giúp công ty phát triển bền vững và giữ chân được nhân tài.

5.1. Tương Lai Của Chế Độ Đãi Ngộ Nhân Sự

Trong tương lai, Nhà thuốc An Khang cần tiếp tục cải tiến chế độ đãi ngộ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên và thị trường.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Tiếp Theo

Cần có các giải pháp cụ thể để tiếp tục cải tiến chế độ đãi ngộ, bao gồm việc khảo sát ý kiến nhân viên và điều chỉnh chính sách phù hợp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường bán lẻ dược phẩm tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ. Theo công bố của tổ chức IQVIA Institute ngày 30/04/2021, Việt Nam được xếp vào nhóm các quốc gia có thị trường dược mới nổi (tiêu chí thu nhập bình quân đầu người dưới 30.000 USD/năm và mức tăng trưởng tuyệt đối trong chi tiêu dược phẩm 5 năm đạt trên 1 tỷ USD). Nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân gia tăng đáng kể sau đại dịch Covid-19, cùng với xu hướng già hóa dân số nhanh chóng, đã mở ra tiềm năng tăng trưởng lớn cho các chuỗi bán lẻ dược phẩm hiện đại. Thị trường chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các tập đoàn quốc tế (Taisho, Adamed Group, Abbott...) và các doanh nghiệp bán lẻ lớn trong nước (FPT, Vingroup, Thế Giới Di Động...). Sự mở rộng mạng lưới phân phối dẫn đến áp lực cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực dược sĩ, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng chính sách đãi ngộ đủ sức thu hút và giữ chân nhân sự có chuyên môn.

Chuỗi Nhà thuốc An Khang, trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG), đặt mục tiêu mở rộng thị phần và vươn lên vị trí dẫn đầu ngành bán lẻ dược phẩm. Doanh nghiệp đã nâng tỷ lệ sở hữu tại chuỗi này lên mức 99,99% vào cuối năm 2021. Tuy nhiên, khác với các mảng bán lẻ thiết bị công nghệ hay bách hóa, ngành dược phẩm đòi hỏi đội ngũ bán hàng bắt buộc phải có bằng cấp chuyên môn ngành dược theo quy định của Bộ Y tế. Vì vậy, việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với đặc thù nghề nghiệp là yêu cầu cấp thiết đối với sự phát triển của chuỗi.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Thứ nhất: Phân tích thực trạng chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động; đánh giá các ưu điểm, hạn chế và chỉ rõ nguyên nhân của những tồn tại trong chính sách đãi ngộ.
2. Thứ hai: Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang, góp phần giữ chân nhân lực chuyên môn và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

• Đối tượng nghiên cứu: Chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động.
• Phạm vi không gian: Hệ thống Chuỗi Nhà thuốc An Khang thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động.
• Phạm vi thời gian và dữ liệu: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và số liệu nhân sự trong giai đoạn từ tháng 01/2019 đến tháng 12/2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm và mô hình quản trị nguồn nhân lực đã được công bố:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Tác giả tổng hợp quan điểm của Liên Hợp Quốc (dẫn theo Dương Thị Vân, 2011), Nguyễn Tiệp (2008), và Nick Moore (1980) để xác lập định nghĩa nguồn nhân lực doanh nghiệp là tập hợp các cá nhân tham gia vào các hoạt động nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
• Lý thuyết sự hài lòng trong công việc: Khóa luận vận dụng quan điểm của Hoppock (1935), Robbins (2013) và đặc biệt là mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall & Hulin (1969) với 5 thành phần: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến, và đồng nghiệp. Tác giả kết hợp khung đo lường AJDI của Trần Kim Dung (2005, 2015) gồm 6 thành phần: bản chất công việc, cơ hội đào tạo - thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc.
• Lý thuyết và phân loại đãi ngộ nhân sự: Dựa trên nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2012) cùng giáo trình của Lê Trường Diễm Trang & Phan Thị Thanh Hiền (2016), hệ thống đãi ngộ được chia làm 2 hình thức:
  • Đãi ngộ tài chính: Bao gồm trực tiếp (lương công nhật, lương tháng, hoa hồng, thưởng) và gián tiếp (bảo hiểm, phúc lợi, lương khi vắng mặt).
  • Đãi ngộ phi tài chính: Gồm đãi ngộ thông qua công việc (tính hấp dẫn, thách thức, công nhận thành tích, cơ hội thăng tiến) và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc (chính sách, đồng nghiệp, biểu tượng địa vị, thời gian linh hoạt).
• Các yếu tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa thành 4 nhóm yếu tố: môi trường bên ngoài (thị trường lao động, chi phí sinh hoạt, tình trạng kinh tế, đối thủ, luật pháp); môi trường bên trong (chính sách, văn hóa, cơ cấu tổ chức, năng lực tài chính); cá nhân người lao động (kết quả hoàn thành công việc, kinh nghiệm, tiềm năng); và yếu tố công việc (kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng, điều kiện làm việc).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai trong đề tài gồm:

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập, phân tích tài liệu nội bộ do doanh nghiệp cung cấp, báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên, ấn phẩm khoa học và văn bản pháp luật.
• Phương pháp quan sát và liệt kê: Ghi nhận trực tiếp hoạt động thực tế tại chuỗi nhà thuốc để mô tả chi tiết các quy trình tính lương, thưởng và phúc lợi.
• Phương pháp so sánh và đối chiếu: So sánh các chỉ tiêu tài chính, biến động nhân sự, cơ cấu lao động giữa các năm 2019, 2020, 2021; đối chiếu thực trạng doanh nghiệp với khung lý thuyết.
• Phương pháp trao đổi chuyên gia: Phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với giảng viên hướng dẫn và các cán bộ quản lý thuộc Khối Hành chính - Nhân sự của MWG (đặc biệt là Trưởng nhóm Tuyển dụng Chuỗi Nhà thuốc An Khang).
• Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Thống kê và xử lý số liệu thứ cấp từ hệ thống báo cáo nội bộ của doanh nghiệp.

Nguồn dữ liệu sử dụng: Báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán của MWG giai đoạn 2019–2021, Báo cáo thường niên MWG năm 2021, và dữ liệu nhân sự nội bộ do Khối Hành chính - Nhân sự cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty CPĐT Thế Giới Di Động và Chuỗi Nhà thuốc An Khang

Chương 1 khái quát quá trình phát triển của MWG từ mô hình thương mại điện tử năm 2004 đến tập đoàn bán lẻ đa chuỗi (thegioididong.com, Điện Máy Xanh, Bách Hóa Xanh, An Khang, Topzone, Bluetronics). Bộ máy quản trị vận hành theo mô hình Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và Ủy ban Kiểm toán.

Số liệu tài chính hợp nhất giai đoạn 2019–2021 cho thấy sự tăng trưởng liên tục về quy mô:

Chỉ tiêu tài chính hợp nhất	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Tổng tài sản (tỷ đồng)	41.708	46.031	62.971
- Tài sản ngắn hạn	35.340	38.835	53.971
- Tài sản dài hạn	6.368	7.196	9.000
Tổng nguồn vốn (tỷ đồng)	41.708	46.031	62.971
- Nợ phải trả	29.569	30.835	42.474
- Vốn chủ sở hữu	12.139	15.196	20.497
Tổng doanh thu (tỷ đồng)	102.130	108.546	122.958
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)	3.836	3.920	4.901
Tổng chi phí hoạt động (tỷ đồng)	15.541	19.939	23.153

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán MWG 2019–2021

Về quy mô nhân sự toàn tập đoàn, tổng số lao động tăng từ 71.040 người (năm 2020) lên 74.080 người (năm 2021). Trong đó, Khối Siêu thị chiếm tỷ trọng lớn nhất với 74,18% (54.941 người), tiếp theo là Khối Cung ứng hậu cần chiếm 18,94% (14.041 người), Khối Bán hàng Online chiếm 1,9% (1.416 người), Khối Kinh doanh chiếm 2,44% (1.812 người), Khối CNTT chiếm 1,31% (982 người), Khối Tài chính Kế toán chiếm 0,98% (731 người) và Khối Hành chính - Nhân sự chiếm 0,25% (188 người).

Về Chuỗi Nhà thuốc An Khang: Tiền thân là Nhà thuốc Phúc An Khang thành lập năm 2002. Năm 2018, MWG đầu tư nắm giữ 49% vốn điều lệ; đến cuối năm 2021, MWG chính thức hợp nhất và nâng tỷ lệ sở hữu lên 99,99%. Mô hình tổ chức tại nhà thuốc gồm 3 cấp bậc: Quản lý nhà thuốc, Trợ lý quản lý (quản lý tập sự) và Nhân viên (dược sĩ bán thuốc).

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về đãi ngộ nhân sự

Chương 2 trình bày có hệ thống các khái niệm lý luận về nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việc (mô hình JDI, AJDI), vai trò của đãi ngộ đối với người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Tác giả phân định cấu trúc đãi ngộ tài chính (lương cơ bản, phụ cấp, thưởng theo kết quả kinh doanh, phúc lợi bắt buộc theo luật lao động) và đãi ngộ phi tài chính (môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, cơ hội đào tạo và lộ trình thăng tiến). Chương này xác lập các tiêu chí phân tích sẽ được áp dụng trực tiếp vào nghiên cứu thực trạng tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang.

Chương 3: Thực trạng chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang thuộc Công ty CPĐT Thế Giới Di Động

Chương 3 đi sâu phân tích dữ liệu nhân sự và các chính sách đãi ngộ thực tế tại Chuỗi An Khang giai đoạn 2019–2021.

1. Tình hình và cơ cấu nhân sự:

Chỉ tiêu nhân sự	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Số lượng nhân viên đầu năm (người)	85	449	773
Số lượng tuyển mới trong năm (người)	394	380	1.685
Số lượng nghỉ việc trong năm (người)	30	56	121
Số lượng nhân viên cuối năm (người)	449	773	2.337
Tỷ lệ nghỉ việc trong năm (%)	8,57%	8,93%	5,17%

Nguồn: Khối Hành chính - Nhân sự MWG

Cơ cấu 2.337 nhân sự của Chuỗi An Khang năm 2021 thể hiện rõ các đặc điểm:

• Theo giới tính: Nữ chiếm 57,3% (1.339 người), Nam chiếm 42,7% (998 người).
• Theo độ tuổi: Nhóm dưới 26 tuổi chiếm 45,2% (1.057 người); từ 26–30 tuổi chiếm 40,6% (948 người); từ 31–35 tuổi chiếm 9,0% (210 người); từ 36–40 tuổi chiếm 4,1% (95 người); từ 41–45 tuổi chiếm 0,8% (19 người); trên 45 tuổi chiếm 0,3% (8 người). Lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm tới 85,8%.
• Theo trình độ chuyên môn: Đại học chiếm 37,3% (871 người); Cao đẳng chiếm 32,3% (754 người); Trung cấp chiếm 5,56% (130 người); Trên Đại học chiếm 0,21% (5 người); Nhóm nhân sự đang thử việc/chưa cập nhật chiếm 24,69% (577 người).
• Theo thâm niên: Dưới 2 tháng chiếm 43,0% (1.004 người); từ 2 đến 6 tháng chiếm 29,0% (677 người); từ 6 tháng đến 1 năm chiếm 10,8% (253 người); từ 1 đến 2 năm chiếm 12,2% (284 người); từ 2 đến 5 năm chiếm 4,0% (94 người); trên 5 năm chiếm 1,0% (25 người). Có tới 72% nhân sự làm việc dưới 6 tháng do tốc độ mở điểm bán nhanh trong năm 2021 (tăng lên 178 cửa hàng).

2. Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính:

• Cơ chế tiền lương: Lương thực lãnh ($L_{TL}$) được xác định theo công thức: $$L_{TL} = L_{CB} + \text{Lương làm ngoài giờ (nếu có)} + \text{Thưởng} - \text{BHXH} - \text{BHYT} - \text{BHTN} - \text{Thuế TNCN (nếu có)}$$ Trong đó, Lương cơ bản ($L_{CB}$) = Mức lương cơ bản theo giờ $\times$ Giờ công thực tế $\times$ Hệ số phụ cấp (Hệ số = 2,5 đối với Quản lý nhà thuốc; Hệ số = 1,0 đối với Nhân viên chính thức). Nhân viên thử việc nhận 100% lương tối thiểu vùng theo giờ công thực tế, không có thưởng.
• Làm thêm giờ: Ngày thường trả tối thiểu 150% lương cơ bản; ngày khai trương/chia thuốc trả tối thiểu 200%; ngày lễ, tết trả 400%. Lương chi trả qua tài khoản VietinBank hoặc MB Bank vào ngày 05 hàng tháng.
• Chính sách tiền thưởng: Tiền thưởng chiếm từ 40% đến 60% tổng thu nhập thực lãnh hàng tháng của nhân viên, gồm 4 cấu phần:
  1. Thưởng doanh thu: Bằng Doanh thu $\times$ Hệ số $M%$ (Hệ số $M$ mẫu: Thuốc 0,376%; Thực phẩm chức năng 1,5%; Thiết bị y tế 0,89%; Mỹ phẩm 1,032%; Chăm sóc cá nhân 0,776%; Chăm sóc trẻ em 0,27%).
  2. Thưởng tăng trưởng doanh thu (TTDT): Phân bổ theo tỷ lệ tăng trưởng doanh thu từng ngành hàng (từ 0% đến 10%) và giờ công thực tế.
  3. Thưởng vai trò chuyên doanh: Đánh giá hàng ngày theo 4 tiêu chí: Tuân thủ giờ làm việc/điều động; Tuân thủ quy trình; Phục vụ khách hàng; Hỗ trợ đồng nghiệp (hệ số đánh giá từ 0%, 100% đến 110%).
  4. Thưởng phục vụ: Căn cứ vào điểm đánh giá theo chuẩn văn hóa "Vitamin 5C" (Chủ động – Cười – Chào – Chăm sóc – Cảm ơn). Thưởng cuối năm bình quân tương đương 3 tháng thu nhập.
• Bảo hiểm và phúc lợi: Đóng nộp đầy đủ BHXH, BHYT, BHTN theo tỷ lệ doanh nghiệp 21,5% và người lao động 10,5% (tổng 32%). Thực hiện nghiêm ngặt các chế độ thai sản nữ (nghỉ 6 tháng, nghỉ khám thai 5 ngày) và thai sản nam (nghỉ 5 đến 14 ngày khi vợ sinh con). Tháng 8/2021, công ty triển khai gói bảo hiểm "An Tâm chống dịch" liên kết với PTI cho 51.658 người (gồm nhân viên và thân nhân).

3. Đánh giá ưu điểm và hạn chế:

• Ưu điểm: Ứng dụng mô hình quản trị kim tự tháp ngược (đặt nhân viên và khách hàng ở vị trí ưu tiên cao); văn hóa đoàn kết, hỗ trợ; chi trả thu nhập và bảo hiểm đúng hạn; cơ chế thưởng minh bạch gắn liền kết quả kinh doanh; có chính sách cổ phiếu thưởng ESOP.
• Hạn chế: Nhân viên trong giai đoạn thử việc chưa được hưởng chính sách thưởng, mức thu nhập thử việc chưa đủ cạnh tranh; thiếu chính sách hỗ trợ chi phí cho nhân sự học liên thông nâng cao bằng cấp dược; quy trình đào tạo nhân viên mới ở giai đoạn 2 tại cửa hàng còn tạo áp lực cho quản lý; điều kiện cơ sở vật chất ở một số nhà thuốc chưa tối ưu; thao tác tạo đơn và kê đơn thuốc trên hệ thống chưa có công cụ hỗ trợ gợi ý tự động.

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang

Dựa trên các hạn chế được nhận diện tại Chương 3, tác giả đề xuất 5 giải pháp cụ thể:

1. Giải pháp tăng lương cho nhân viên thử việc và bổ sung phụ cấp: Điều chỉnh tăng mức thù lao trong thời gian thử việc và bổ sung các khoản phụ cấp trách nhiệm/chuyên môn nhằm giảm tỷ lệ thôi việc ở nhóm nhân sự mới tuyển.
2. Giải pháp hỗ trợ nhân viên học liên thông: Thiết lập cơ chế hỗ trợ tài chính hoặc sắp xếp thời gian làm việc linh hoạt cho các dược sĩ trung cấp, cao đẳng tham gia các khóa đào tạo liên thông lên đại học để chuẩn hóa trình độ theo lộ trình phát triển.
3. Giải pháp hoàn thiện giai đoạn 2 trong quy trình đào tạo nhân viên mới: Chuẩn hóa tài liệu hướng dẫn, áp dụng phiếu đánh giá định kỳ của nhân viên mới đối với quản lý đào tạo, giảm tải khối lượng giảng dạy trực tiếp cho quản lý nhà thuốc.
4. Giải pháp hoàn thiện điều kiện làm việc tại nhà thuốc: Nâng cấp không gian làm việc, cải thiện hệ thống làm mát, bảo quản thuốc và khu vực nghỉ ngơi giữa ca nhằm đảm bảo sức khỏe cho dược sĩ.
5. Giải pháp bổ sung công cụ hỗ trợ tạo đơn thuốc: Cải tiến phần mềm bán hàng bằng cách tích hợp tính năng gợi ý đơn thuốc chuẩn, tương tác thuốc và liều dùng, giúp rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng và hạn chế sai sót chuyên môn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể:

• Cung cấp bức tranh dữ liệu toàn diện về tình hình biến động nhân sự của Chuỗi Nhà thuốc An Khang giai đoạn 2019–2021, phản ánh sự gia tăng nhân sự từ 449 người (2019) lên 2.337 người (2021) song hành cùng tốc độ mở rộng mạng lưới từ 17 lên 178 điểm bán.
• Phân tích chi tiết cơ cấu thù lao ngành bán lẻ dược phẩm tại MWG, làm rõ công thức tính lương cơ bản theo hệ số chức danh (quản lý 2,5; nhân viên 1,0), cơ chế làm thêm giờ (150% - 400%), và cấu trúc 4 loại tiền thưởng (chiếm 40% - 60% thu nhập thực lãnh).
• Làm rõ tính chất nhân sự đặc thù của chuỗi nhà thuốc với 85,8% lao động dưới 30 tuổi, 69,6% có trình độ đại học/cao đẳng, và 72% có thâm niên dưới 6 tháng tại thời điểm cuối năm 2021.
• Đề xuất hệ thống 5 giải pháp bám sát thực trạng hoạt động của chuỗi, tập trung vào hoàn thiện chính sách lương thử việc, hỗ trợ nâng cao bằng cấp chuyên môn, tối ưu hóa quy trình đào tạo và nâng cấp công cụ phần mềm hỗ trợ kê đơn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được xác định từ phạm vi đề tài:

• Hạn chế về dữ liệu và thời gian: Phạm vi khảo sát số liệu thứ cấp kết thúc vào tháng 12/2021, giai đoạn chuỗi An Khang vừa hoàn tất việc sáp nhập tỷ lệ sở hữu 99,99%, do đó chưa phản ánh toàn bộ các biến động nhân sự trong giai đoạn mở rộng bùng nổ tiếp theo của năm 2022.
• Hạn chế về phương pháp thu thập: Nghiên cứu chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp từ Khối Hành chính - Nhân sự và phương pháp định tính quan sát/trao đổi chuyên gia, chưa triển khai khảo sát định lượng diện rộng trên bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của toàn bộ dược sĩ trên các tỉnh thành.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu sau có thể mở rộng khảo sát định lượng với mẫu nghiên cứu lớn hơn, kiểm định mô hình hồi quy tác động của từng thành phần đãi ngộ (theo thang đo AJDI) đến sự gắn kết của đội ngũ dược sĩ tại các chuỗi bán lẻ dược phẩm tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh doanh quốc tế: Tham khảo phương pháp phân tích thực trạng đãi ngộ tài chính và phi tài chính trong một doanh nghiệp bán lẻ quy mô lớn; cách thức vận dụng các mô hình lý thuyết (JDI, AJDI) vào tình huống thực tế.
• Nhà quản trị nhân sự tại các chuỗi bán lẻ và phân phối dược phẩm: Tham khảo cơ chế phân bổ quỹ thưởng theo doanh số, vai trò chuyên doanh và văn hóa phục vụ khách hàng, cũng như các bài học kinh nghiệm trong việc quản lý và giữ chân đội ngũ dược sĩ trẻ.
• Các đề tài nghiên cứu về quản trị chuỗi bán lẻ hiện đại: Cung cấp số liệu thực tế về cơ cấu chi phí nhân sự, tỷ lệ trích đóng bảo hiểm, và chính sách phúc lợi ứng phó đại dịch Covid-19 của MWG.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu thu nhập của dược sĩ tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang được phân bổ như thế nào?
Thu nhập thực lãnh của dược sĩ bán thuốc bao gồm lương cơ bản (tính theo mức lương tối thiểu vùng, giờ công thực tế và hệ số phụ cấp bằng 1,0), tiền làm thêm ngoài giờ (từ 150% đến 400%), các khoản trích bảo hiểm/thuế, và tiền thưởng. Trong đó, tiền thưởng hàng tháng chiếm tỷ trọng từ 40% đến 60% tổng thu nhập thực lãnh, bao gồm 4 cấu phần: thưởng doanh thu, thưởng tăng trưởng doanh thu, thưởng vai trò chuyên doanh và thưởng phục vụ.

2. Hệ số phụ cấp lương cơ bản giữa Quản lý nhà thuốc và Dược sĩ bán thuốc chênh lệch ra sao?
Trong công thức tính lương cơ bản của chuỗi, hệ số phụ cấp của Quản lý nhà thuốc được áp dụng là 2,5; trong khi hệ số phụ cấp của Nhân viên bán hàng chính thức (dược sĩ) là 1,0. Sự chênh lệch này phản ánh trách nhiệm quản lý cửa hàng, hướng dẫn đào tạo nhân viên mới, phân chia ca làm việc và quản lý kiểm kê hàng hóa.

3. Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang được phân chia như thế nào?
Tổng tỷ lệ trích đóng bảo hiểm là 32% mức lương đóng bảo hiểm, trong đó doanh nghiệp đóng 21,5% (BHXH 17,5%, BHYT 3%, BHTN 1%) và người lao động trích đóng 10,5% (BHXH 8%, BHYT 1,5%, BHTN 1%). Ngoài ra, doanh nghiệp thực hiện mua bảo hiểm tài sản và bảo hiểm tai nạn lao động cho nhân viên.

4. Vì sao tỷ lệ nhân sự có thâm niên dưới 6 tháng tại Chuỗi An Khang năm 2021 chiếm tới 72%?
Năm 2021, MWG chính thức nâng tỷ lệ sở hữu tại An Khang lên 99,99% và đẩy mạnh mở rộng quy mô từ 68 cửa hàng (cuối năm 2020) lên 178 cửa hàng (cuối năm 2021). Số lượng nhân sự tuyển mới trong năm 2021 tăng vọt lên 1.685 người để chuẩn bị vận hành các nhà thuốc mới mở, dẫn đến việc nhóm nhân sự có thâm niên dưới 2 tháng chiếm 43% và từ 2 đến 6 tháng chiếm 29%.

5. Chuỗi Nhà thuốc An Khang áp dụng chuẩn đánh giá văn hóa phục vụ nào để tính thưởng cho nhân viên?
Doanh nghiệp áp dụng văn hóa "Vitamin 5C" gồm 5 hành vi chuẩn mực: "Chủ động – Cười – Chào – Chăm sóc – Cảm ơn". Điểm đánh giá phục vụ từ khách hàng và quản lý sẽ được dùng làm căn cứ xác định Quỹ thưởng phục vụ và phân bổ thành tiền thưởng phục vụ hàng tháng theo giờ công làm việc thực tế của từng nhân viên.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Thị Thu Trang đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự và phân tích chi tiết thực trạng chính sách thù lao, phúc lợi tại Chuỗi Nhà thuốc An Khang (MWG) giai đoạn 2019–2021. Nghiên cứu chỉ ra những ưu điểm nổi bật trong cơ chế thưởng gắn liền hiệu quả kinh doanh, đồng thời làm rõ các hạn chế về chính sách lương thử việc và điều kiện hỗ trợ đào tạo liên thông chuyên môn dược. Các giải pháp được đề xuất mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học để doanh nghiệp hoàn thiện chính sách nhân sự, ổn định đội ngũ dược sĩ trong quá trình mở rộng mạng lưới bán lẻ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu giai đoạn thử nghiệm chuỗi siêu thị mini Bách Hóa Xanh vào cuối năm, chuẩn bị kinh doanh ngành hàng tiêu dùng. 5 • Vào năm 2016: Dienmayxanh đã có mặt khắp các tỉnh thành trên cả nước. Chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh đã hoàn tất giai đoạn đầu của thử nghiệm có kết quả ấn tượng với lợi nhuận sau thuế tăng trưởng 47% so với năm 2015.com vẫn tiếp tục dẫn đầu thị phần và cải tiến liên tục nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng với hơn 1.000 siêu thị trên toàn quốc. Dienmayxanh tăng cường mở rộng thêm cửa hàng với hơn 640 siêu thị vào cuối năm 2017.

Chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh cũng mở rộng với hơn 300 siêu thị. + Tháng 6/2017, không dừng lại ở thị trường tại Việt Nam, cửa hàng Bigphone đầu tiên tại Campuchia đã được khai trương - một thị trường với khoảng 16 triệu dân, trong đó có đến 96% dân số sử dụng điện thoại di động là thị trường đầy tiềm năng. Đây là bước tiến thử nghiệm đầu tiên để tìm kiếm cơ hội vươn ra thế giới của công ty. + Tháng 12/2017, Công ty đã xác nhận có kế hoạch mua nhà thuốc Phúc An Khang.

• Vào năm 2018: Chuỗi Nhà thuốc An Khang tiền thân là Chuỗi nhà thuốc Phúc An Khang được công ty rót vốn đầu tư với tỷ lệ sở hữu là 49% vốn điều lệ. • Vào năm 2020: Bluetronics đã trở thành nhà bán lẻ số 1 về điện thoại và điện máy với 37 cửa hàng tại Campuchia. Mô hình 4KFarm bắt đầu được thử nghiệm (chuyển giao công nghệ và hỗ trợ nông dân trồng rau an toàn 4 “Không”). • Vào năm 2021: Bất chấp tình hình dịch bệnh Covid 19 công ty có doanh thu hơn 5 tỷ đô với hơn 5000 siêu thị trên toàn quốc.

Tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu thị phần bán lẻ thiết bị công nghệ và điện tử tiêu dùng với thị phần điện thoại 60% và thị phần điện máy 50% theo ước tính từ số liệu của các hãng lớn trên thị trường. Chuỗi nhà thuốc An Khang chính thức được hợp nhất với công ty, nâng tỷ lệ sở hữu lên đến 99,99%. Sẵn sàng bứt phá trong những năm kế tiếp. Topzone được ra mắt, đây chính là chuỗi cửa hàng được Apple ủy quyền.

Công ty bắt đầu thử nghiệm kinh doanh xe đạp. • Đầu năm 2022: Công ty cho ra mắt các chuỗi mới AVAKids, AVASport, AVAFashion, AVAJi và AVACycle. Tận Tâm (dịch vụ sửa chữa – bảo hành), dịch vụ logistics Toàn Tín và nông nghiệp 4Kfarm được công ty tiếp tục đầu tư. Công ty đang nỗ lực không ngừng thử nghiệm ở nhiều lĩnh vực kinh doanh mới để có thể tìm ra động lực tăng trưởng mới.3 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi • Tầm nhìn của công ty năm 2030 + Vào năm 2030, Công ty mong muốn sẽ trở thành tập đoàn số 1 tại Đông Nam Á trong lĩnh vực bán lẻ, thương mại điện tử và các dịch vụ liên quan khác.

+ Công ty sẽ được khách hàng tin tưởng bởi sự phục vụ, sản phẩm và dịch vụ tốt, vẫn giữ gìn văn hóa đặt khách hàng làm trọng tâm. + Nhân viên của công ty sẽ nhận được sự tử tế, niềm vui, sung túc và niềm tự hào. + Có những đóng góp to lớn vào trách nhiệm xã hội. ➢ Công ty vào năm 2030 sẽ trở nên lớn mạnh, vươn tầm thế giới, trở thành niềm tự hào của Việt Nam.

• Giá trị cốt lõi của công ty CPĐT Thế Giới Di Động Ban Giám đốc của công ty hiểu được tầm quan trọng của giá trị cốt lõi có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh, độ nhận diện thương hiệu và các quyết định của công ty.