Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng từ 7% đến 8% mỗi năm, nhu cầu đi lại, giao thương và vận chuyển hành khách tại các đô thị phát triển nhanh chóng. Tại tỉnh Thái Nguyên, sự hình thành của nhiều khu công nghiệp quy mô lớn cùng hệ thống trường đại học trọng điểm đã tạo ra sức ép mạnh mẽ đối với hạ tầng giao thông đô thị. Nắm bắt xu thế này, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Mai Linh Thái Nguyên chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11 năm 2011 và nhanh chóng vươn lên chiếm lĩnh khoảng 42% thị phần vận tải hành khách bằng taxi trên địa bàn toàn tỉnh.

Tuy nhiên, sự gia nhập của các mô hình vận tải ứng dụng công nghệ cùng áp lực cạnh tranh gay gắt từ các hãng taxi địa phương đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong công tác quản trị nội bộ của doanh nghiệp. Tình trạng biến động nhân sự gia tăng, tỷ lệ lái xe chuyển việc đột ngột có xu hướng leo thang, chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và quy trình đánh giá còn mang tính hình thức đang đe dọa trực tiếp đến uy tín thương hiệu. Nhằm giải quyết triệt để các hạn chế này, luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Tuyết Mai, dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư Vũ Hoàng Ngân tại Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh thuộc Đại học Thái Nguyên, đã tập trung nghiên cứu đề tài hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là đánh giá thực trạng toàn diện 6 mắt xích quản trị nhân sự trong giai đoạn 2014 đến 2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao đến năm 2025. Nghiên cứu khảo sát toàn diện 187 người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp, nhằm thiết lập cơ chế quản trị hiện đại, giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 10%, nâng cao năng suất lao động và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp vận tải trong kỷ nguyên số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì đội ngũ người lao động nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Dưới góc độ học thuật, Tổ chức Lao động Quốc tế xem nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động, trong khi Ngân hàng Thế giới nhấn mạnh nguồn nhân lực chính là vốn con người bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp chuyên biệt.

Luận văn tiếp cận hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua mô hình 3 nhóm chức năng cốt lõi và 6 nội dung vận hành cụ thể:

  • Nhóm chức năng thu hút nhân lực: Bao gồm hoạt động hoạch định chiến lược nhân sự, phân tích công việc nhằm xác định rõ bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, cùng quy trình tuyển dụng 6 bước từ sàng lọc hồ sơ đến kiểm tra năng lực chuyên môn. Luận văn vận dụng phương pháp Corbin về chu chuyển dòng thông tin và phương pháp Hay Metra với 3 mảng ma trận đánh giá năng lực, óc sáng tạo và trách nhiệm.
  • Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Tập trung vào việc nâng cao kỹ năng kỹ thuật lái xe an toàn, bồi dưỡng văn hóa giao tiếp phục vụ khách hàng và đào tạo kỹ năng quản trị cho cán bộ cấp trung thông qua phương pháp kèm cặp, luân chuyển công việc.
  • Nhóm chức năng duy trì nhân lực: Thiết lập hệ thống đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương thời gian, tiền lương năng suất, phụ cấp, tiền thưởng và đãi ngộ phi tài chính thông qua cải thiện môi trường làm việc, thi đua khen thưởng và chăm lo đời sống tinh thần.

Bên cạnh đó, khung phân tích của luận văn xem xét đa chiều các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài như chính sách pháp luật lao động, biến động giá nhiên liệu, cạnh tranh thị trường và các nhân tố bên trong như chiến lược kinh doanh, năng lực tài chính và bản sắc văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp tiếp cận hệ thống và phương pháp tiếp cận có sự tham gia của người lao động. Nguồn dữ liệu nghiên cứu bao gồm hai kênh chính:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán giai đoạn 2015 đến 2017, quy chế trả lương thưởng, hồ sơ nhân sự nội bộ và tài liệu lưu trữ của Tập đoàn Mai Linh.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua cuộc điều tra xã hội học được triển khai từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2018.

Về quy mô và phương pháp chọn mẫu, tác giả thực hiện phương pháp chọn mẫu toàn bộ đối với 187 cán bộ công nhân viên của công ty tính đến năm 2017, bao gồm 28 nhân viên khối văn phòng điều hành và 159 nhân sự trực tiếp làm việc tại các đội xe. Tổng số phiếu phát ra là 187 phiếu và thu về 187 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 100%. Lý do lựa chọn phương pháp điều tra toàn bộ mẫu xuất phát từ quy mô doanh nghiệp ở mức trung bình, việc khảo sát toàn bộ giúp loại bỏ hoàn toàn sai số chọn mẫu, phản ánh chân thực và khách quan tiếng nói của mọi vị trí công tác.

Công cụ khảo sát sử dụng bảng câu hỏi chuẩn hóa với thang đo Likert 5 mức độ từ mức 1 là hoàn toàn không đồng ý đến mức 5 là hoàn toàn đồng ý. Toàn bộ dữ liệu được tổng hợp, xử lý và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel, sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, tính số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân và kỹ thuật so sánh chuỗi thời gian giai đoạn 2014 đến 2017 nhằm nhận diện rõ các mối tương quan quản trị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Mai Linh Thái Nguyên đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

  • Thứ nhất, về cơ cấu nguồn nhân lực: Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ 187 lao động với sự mất cân đối rõ rệt giữa các bộ phận. Lực lượng lao động trực tiếp lái xe và kỹ thuật chiếm tới 85,03% với 159 người, trong khi khối quản lý gián tiếp và văn phòng chỉ chiếm 14,97% với 28 người. Trình độ học vấn của khối lái xe phần lớn là tốt nghiệp trung học phổ thông có chứng chỉ lái xe chuyên nghiệp, đòi hỏi công tác chuẩn hóa kỹ năng dịch vụ phải diễn ra liên tục.
  • Thứ hai, về công tác hoạch định và tuyển dụng: Hoạt động hoạch định nhân sự chưa có tính chiến lược dài hạn mà chủ yếu mang tính đối phó khi có biến động xe hoặc mở rộng tuyến. Trong giai đoạn 2015 đến 2017, tỷ lệ nhân viên lái xe nghỉ việc và tuyển mới dao động từ 15% đến 20% mỗi năm, gây tốn kém chi phí tuyển chọn và làm suy giảm tính ổn định của dịch vụ.
  • Thứ ba, về công tác đào tạo và đánh giá: Hoạt động đào tạo mới chỉ dừng lại ở việc hướng dẫn nội quy ban đầu cho nhân viên mới mà chưa tổ chức các khóa đào tạo định kỳ chuyên sâu về văn hóa ứng xử, xử lý tình huống phát sinh và kỹ năng chăm sóc khách hàng. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang nặng tính định tính, biểu mẫu nhận xét cuối năm còn sơ sài và chưa gắn chặt với hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cụ thể.
  • Thứ tư, về chính sách đãi ngộ và tiền lương: Mức thu nhập bình quân của lái xe Mai Linh Thái Nguyên dao động từ 6,5 triệu đến 7,5 triệu đồng mỗi tháng, chưa tạo được sức hút vượt trội khi đặt cạnh mức thu nhập bình quân 10,3 triệu đồng mỗi tháng của lái xe hãng Vinasun hay 8,9 triệu đồng mỗi tháng của khối điều hành tại các đơn vị vận tải lớn. Các chế độ đãi ngộ phi tài chính, phong trào thi đua và cơ hội thăng tiến còn hạn chế, dẫn đến mức độ gắn kết lâu dài của nhân viên chưa cao.

Thảo luận kết quả

Thực trạng quản trị nhân lực tại đơn vị bắt nguồn từ việc ban lãnh đạo tập trung cao độ vào việc mở rộng phương tiện và chiếm lĩnh 42% thị phần vận tải hành khách mà chưa dành nguồn lực tương xứng để nâng cấp hệ thống quản trị con người. Áp lực cạnh tranh từ các dịch vụ gọi xe công nghệ giá rẻ và các hãng taxi trên địa bàn tỉnh đã làm gia tăng hiện tượng dịch chuyển lao động lành nghề.

Khi so sánh với mô hình quản trị của các doanh nghiệp cùng ngành, luận văn rút ra nhiều bài học sâu sắc:

  • Kinh nghiệm từ Taxi Vinasun: Doanh nghiệp này duy trì tỷ lệ gắn kết cao nhờ xây dựng văn hóa tự hào doanh nghiệp, tổ chức sân chơi văn thể mỹ thường niên và đặc biệt là chính sách phát hành 1,2 triệu cổ phiếu ESOP cho cán bộ nhân viên chủ chốt, giúp người lao động chia sẻ trực tiếp quyền lợi với sự phát triển của công ty.
  • Kinh nghiệm từ Taxi Group: Doanh nghiệp quản lý hơn 2.000 xe chất lượng cao thông qua chương trình Tuần lễ định hướng bắt buộc cho 100% nhân sự mới, giúp nhân viên nắm bắt tường tận quy trình liên phòng ban trước khi vận hành thực tế.

Để nâng cao tính trực quan trong báo cáo quản trị, các dữ liệu khảo sát có thể được hệ thống hóa qua biểu đồ cột phân tầng thể hiện biến động cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và trình độ trong 3 năm liên tiếp, kết hợp cùng bảng ma trận đối sánh điểm trung bình thang đo Likert giữa mức độ hài lòng về lương thưởng với ý định gắn kết công việc của 159 lái xe. Kết quả thảo luận khẳng định nếu không nhanh chóng tái cấu trúc quy trình nhân sự, doanh nghiệp sẽ khó duy trì vị thế dẫn đầu trong giai đoạn tới.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, luận văn đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Mai Linh Thái Nguyên:

  • Chuẩn hóa công tác hoạch định và phân tích công việc: Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức nhân sự cần hoàn thành việc xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho 100% vị trí công tác trước quý II năm 2019. Việc phân tích rõ trách nhiệm và quyền hạn sẽ giúp rút ngắn 30% thời gian tuyển dụng và tạo căn cứ chính xác cho việc định biên nhân sự hàng năm.
  • Tái cấu trúc quy trình tuyển chọn và hội nhập: Thiết lập quy trình tuyển dụng 6 bước chặt chẽ, mở rộng kênh thu hút ứng viên qua ngày hội việc làm và các cơ sở đào tạo lái xe. Áp dụng bắt buộc mô hình Tuần lễ hội nhập cho toàn bộ lái xe mới tuyển dụng, phấn đấu kéo giảm tỷ lệ nhân viên bỏ việc trong 6 tháng đầu xuống dưới 8% trong giai đoạn 2019 đến 2021.
  • Nâng cấp hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ: Phòng Điều hành và Đào tạo phối hợp với các chuyên gia bên ngoài tổ chức tối thiểu 4 khóa tập huấn chuyên sâu mỗi năm cho 159 nhân sự lái xe và kỹ thuật. Nội dung đào tạo tập trung vào văn hóa phục vụ khách hàng, kỹ năng xử lý sự cố giao thông và ứng dụng công nghệ định vị điều xe, hướng tới mục tiêu trên 95% nhân viên đạt chuẩn dịch vụ 5 sao vào năm 2022.
  • Đổi mới hệ thống đánh giá hiệu suất và chính sách đãi ngộ: Chuyển đổi từ phương pháp đánh giá cảm tính sang bộ tiêu chuẩn định lượng KPI hàng tháng, gắn trực tiếp kết quả công việc với mức thưởng năng suất. Rà soát thang bảng lương để nâng mức thu nhập bình quân của đội ngũ tài xế lên khoảng 10 triệu đến 12 triệu đồng mỗi tháng vào năm 2020, đồng thời triển khai các chương trình vinh danh gương mặt tiêu biểu và gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện.
  • Đề xuất hỗ trợ từ Tập đoàn và cơ quan quản lý: Đề nghị Tập đoàn Mai Linh hỗ trợ triển khai phần mềm quản trị nhân sự tập trung để liên thông dữ liệu lái xe trên 54 tỉnh thành. Kiến nghị Sở Giao thông Vận tải và Ủy ban Nhân dân tỉnh Thái Nguyên tăng cường kiểm soát trật tự vận tải đô thị, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp chấp hành nghiêm túc quy định pháp luật.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao và là nguồn tư liệu hữu ích cho 4 nhóm đối tượng chính:

  • Ban Lãnh đạo và Bộ phận Nhân sự Công ty Mai Linh Thái Nguyên: Vận dụng trực tiếp khung giải pháp và bộ tiêu chuẩn phân tích công việc để quản trị hiệu quả 187 nhân sự, hạn chế tỷ lệ thất thoát lao động và tối ưu hóa chi phí vận hành cho đến năm 2025.
  • Các nhà quản trị doanh nghiệp vận tải hành khách: Tham khảo mô hình quản trị thực chiến ngành taxi, học hỏi phương thức kết hợp giữa bài học kinh nghiệm từ chính sách ESOP 1,2 triệu cổ phiếu của Vinasun và quy trình hội nhập của Taxi Group để ứng dụng vào việc tái cơ cấu doanh nghiệp mình.
  • Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng công trình như một nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp kết hợp số liệu thứ cấp chuỗi thời gian 2014 đến 2017 với khảo sát định lượng toàn bộ mẫu 187 phiếu thang đo Likert, phục vụ việc giảng dạy và thực hiện các đề tài nghiên cứu liên quan.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội vận tải: Nắm bắt bức tranh thực tế về đời sống, thu nhập và nguyện vọng của người lao động ngành vận tải tại đô thị loại I, từ đó ban hành các chính sách an sinh xã hội, đào tạo nghề và khung pháp lý điều tiết thị trường vận tải lành mạnh cho hơn 50 doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu cốt lõi của việc hoàn thiện quản trị nhân lực tại Mai Linh Thái Nguyên là gì?

Mục tiêu cốt lõi là giải quyết triệt để tình trạng biến động nhân sự, chuẩn hóa năng lực phục vụ cho 187 cán bộ nhân viên và nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải. Điều này giúp doanh nghiệp bảo vệ vững chắc 42% thị phần tại Thái Nguyên và duy trì tốc độ phát triển ổn định đến năm 2025.

Phương pháp nghiên cứu nào đã được tác giả triển khai để thu thập số liệu?

Tác giả đã triển khai phương pháp điều tra toàn bộ đối với 187 cán bộ công nhân viên gồm 28 nhân viên văn phòng và 159 lái xe trong tháng 3 và tháng 4 năm 2018 bằng bảng hỏi thang đo Likert 5 mức độ, kết hợp phân tích chuỗi dữ liệu kinh doanh 2014 đến 2017 trên phần mềm Excel.

Những rào cản lớn nhất trong công tác nhân sự tại doanh nghiệp là gì?

Ba rào cản lớn nhất bao gồm: công tác hoạch định và mô tả công việc chưa hoàn thiện; hoạt động đào tạo kỹ năng mềm cho 159 lao động trực tiếp còn gián đoạn; chính sách tiền lương từ 6,5 triệu đến 7,5 triệu đồng mỗi tháng chưa đủ sức cạnh tranh với các đối thủ lớn đạt mức trên 10 triệu đồng.

Luận văn đã đúc kết được bài học kinh nghiệm gì từ các doanh nghiệp vận tải lớn?

Luận văn đúc kết giải pháp giữ chân nhân tài thông qua văn hóa gắn kết và phát hành 1,2 triệu cổ phiếu ESOP của Vinasun, kết hợp cùng quy trình đào tạo Tuần lễ định hướng chuẩn hóa cho đội ngũ hơn 2.000 xe từ Taxi Group để ứng dụng linh hoạt vào thực tế công ty.

Giải pháp nào mang tính đột phá nhằm nâng cao năng suất của đội ngũ lái xe?

Giải pháp đột phá là ban hành 100% bản mô tả công việc, tổ chức tối thiểu 4 khóa đào tạo kỹ năng thực chiến mỗi năm và áp dụng cơ chế đánh giá KPI gắn liền thu nhập, hướng tới mục tiêu nâng mức thu nhập bình quân của lái xe lên 10 triệu đến 12 triệu đồng mỗi tháng vào năm 2020.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa sâu sắc khung lý thuyết về 3 nhóm chức năng và 6 nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ vận tải đường bộ.
  • Phân tích thực chứng toàn diện trên 187 cán bộ nhân viên giai đoạn 2014 đến 2017, làm rõ các mặt mạnh về thương hiệu và chỉ rõ nguyên nhân khiến tỷ lệ biến động lái xe ở mức 15% đến 20% mỗi năm.
  • Chắt lọc thành công các bài học thực tiễn giá trị từ các mô hình kinh doanh lớn như Vinasun và Taxi Group để ứng dụng vào thị trường địa phương.
  • Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ và khả thi với lộ trình rõ ràng từ năm 2019 đến năm 2025, tập trung nâng thu nhập lái xe lên mức 10 triệu đến 12 triệu đồng mỗi tháng.
  • Đóng góp một công trình khoa học có giá trị ứng dụng cao cho công tác quản trị kinh doanh vận tải hành khách tại tỉnh Thái Nguyên và các địa phương lân cận.

Lộ trình triển khai tiếp theo yêu cầu doanh nghiệp hoàn thành việc ban hành bản mô tả công việc trong năm 2019 và kích hoạt hệ thống đánh giá KPI từ năm 2020. Các nhà quản lý và độc giả quan tâm hãy khai thác ngay nguồn tài liệu này để áp dụng vào thực tiễn quản trị, tạo đòn bẩy bứt phá cho doanh nghiệp.