Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường rượu bia tại Việt Nam có quy mô tiêu thụ lớn do đặc thù dân số đông và thói quen sinh hoạt xã hội. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và giao lưu văn hóa, các sản phẩm thức uống truyền thống của Nhật Bản như rượu Sake và rượu Shochu ngày càng mở rộng thị phần tại thị trường nội địa. Nhờ điều kiện tự nhiên thuận lợi về nguồn nước sạch cùng nguồn nguyên liệu nông sản dồi dào như lúa gạo, khoai lang và lúa mạch, từ năm 1997 các nhà đầu tư Nhật Bản đã được cấp phép xây dựng nhà máy sản xuất rượu tại Thủy Xuân, thành phố Huế (chính thức đi vào sản xuất từ năm 1998).

Công ty TNHH Thương mại Saita là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, trực thuộc Công ty Cổ phần Saita Holdings (thành phố Asakura, tỉnh Fukuoka, Nhật Bản). Công ty giữ vai trò là nhà phân phối chính cho Công ty TNHH Thực phẩm Huế và Công ty TNHH Takara Shuzo đối với các dòng sản phẩm rượu Sake, Shochu và gia vị nấu ăn. Sau khi được tách ra từ Công ty TNHH Một thành viên Thực phẩm Huế vào năm 2016 để hoạt động độc lập, doanh nghiệp sở hữu danh mục hơn 30 sản phẩm rượu phục vụ thị trường nội địa và xuất khẩu sang các quốc gia ASEAN. Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu rượu trong nước, rượu ngoại nhập khẩu và sự xuất hiện của các mặt hàng nhái, hàng kém chất lượng, công tác quản trị kênh phân phối của công ty bộc lộ nhiều điểm nghẽn, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.

Khóa luận được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Mục tiêu chính: Phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối, các trung gian tham gia kênh và công tác quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
    • Tìm hiểu, phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại Saita trên 4 nội dung trọng tâm: chính sách tuyển chọn thành viên kênh; chính sách khuyến khích các thành viên; quản lý các dòng chảy trong kênh; đánh giá kết quả hoạt động của các thành viên kênh.
    • Xác định và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện tổ chức cấu trúc kênh, chính sách tạo động lực, quản lý dòng vận động và nâng cao hiệu quả công tác quản trị kênh của doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm rượu của Công ty TNHH Thương mại Saita.
  • Đối tượng khảo sát: Toàn bộ 21 đại lý cấp 1 phân phối sản phẩm của công ty trên địa bàn các tỉnh thành.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH Thương mại Saita (trụ sở tại số 04 Hoài Thanh, Phường Thủy Xuân, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế) và hệ thống đại lý cấp 1 tại các thị trường tỉnh.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích tình hình tài chính, lao động và kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2016 – 2018. Số liệu sơ cấp phục vụ đánh giá kênh phân phối được tiến hành khảo sát thực địa từ tháng 09/2019 đến tháng 12/2019.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào thực trạng quản trị kênh phân phối gián tiếp cấp 1 đối với ngành hàng đồ uống có cồn của doanh nghiệp FDI sản xuất tại địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các học thuyết quản trị kênh marketing hiện đại. Kênh phân phối được tiếp cận dưới nhiều góc độ: vĩ mô (con đường vận động của hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng), góc độ người tiêu dùng (phương thức sẵn sàng hóa hàng hóa với giá hợp lý), góc độ nhà sản xuất (tổ chức các mối quan hệ bên ngoài nhằm đạt mục tiêu phân phối), và góc độ kinh tế học (nguồn lực then chốt bên ngoài doanh nghiệp, mang tính cam kết dài hạn).

Khung lý thuyết quản trị kênh phân phối trong nghiên cứu bao gồm các nội dung cấu thành chính:

  • Chức năng và vai trò của kênh: Chức năng tích lũy, chia nhỏ, nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch trương, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ và san sẻ rủi ro.
  • Cấu trúc kênh phân phối: Xác định theo chiều dài (kênh trực tiếp 0 cấp, kênh gián tiếp 1 cấp, 2 cấp, 3 cấp) và chiều rộng (phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền) cùng các loại hình trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý ủy thác, nhà phân phối công nghiệp).
  • Tiến trình quản trị kênh: Gồm 4 mắt xích cốt lõi:
    1. Xác định mục tiêu phân phối dựa trên chiến lược marketing hỗn hợp.
    2. Tuyển chọn thành viên kênh (tìm kiếm nguồn ứng viên, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá về tài chính, uy tín, năng lực bán hàng, độ bao phủ thị trường, khả năng quản lý và thuyết phục thành viên tham gia).
    3. Khuyến khích thành viên kênh thông qua 4 nhóm công cụ: chương trình giá (chiết khấu chức năng, khối lượng, thanh toán), hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán hàng (POSM, catalog, đào tạo), hỗ trợ tài chính (tín dụng thương mại, quay vòng vốn), và các điều khoản bảo đảm (bảo đảm giá, đổi trả hàng, hỗ trợ vận chuyển).
    4. Quản lý 10 dòng chảy trong kênh (dòng chuyển quyền sở hữu, dòng vận động vật chất, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đàm phán, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói).
    5. Đánh giá và điều chỉnh hoạt động thành viên kênh dựa trên định mức bán hàng, mức độ duy trì tồn kho, thái độ hợp tác và khả năng cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa tiếp cận hệ thống và duy vật biện chứng:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ trích xuất từ bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (giai đoạn 2016 – 2018) của Phòng Kế toán - Tài chính; các báo cáo doanh số, số lượng đại lý của Phòng Kinh doanh; các quy chế nội bộ từ Phòng Hành chính. Dữ liệu bên ngoài được tổng hợp từ sách giáo trình, tạp chí chuyên ngành, báo cáo ngành đồ uống và thông tin thị trường rượu bia Việt Nam.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn sâu và điều tra bằng bảng hỏi đối với toàn bộ 21 đại lý cấp 1 của Công ty TNHH Thương mại Saita trên phạm vi toàn quốc. Do đặc thù ngành hàng thực hiện theo phương thức "mua đứt bán đoạn", công ty chỉ thiết lập quan hệ giao dịch và tác động chính sách trực tiếp lên nhóm đại lý cấp 1 này. Bảng hỏi khảo sát gồm 2 phần (thông tin đại lý và nội dung đánh giá chính sách quản trị kênh), sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) kết hợp câu hỏi mở để thu thập kiến nghị.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Toàn bộ dữ liệu sơ cấp được mã hóa, làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0. Công cụ thống kê mô tả (Descriptive Statistics) được sử dụng để tính toán giá trị trung bình (Mean) và độ biến thiên đánh giá của đại lý đối với từng chính sách. Dữ liệu thứ cấp được xử lý bằng phương pháp so sánh tuyệt đối, tương đối nhằm nhận diện xu hướng biến động tài chính, nhân sự và tiêu thụ qua 3 năm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp thương mại - sản xuất. Tác giả phân tích rõ sự vận động của hàng hóa từ khâu sản xuất qua các tầng trung gian đến người tiêu dùng cuối cùng. Nội dung chương nhấn mạnh vai trò giảm chi phí tiếp xúc, chuyên môn hóa hoạt động bán hàng và san sẻ rủi ro thị trường của các trung gian phân phối. Bảng tổng hợp các hoạt động của trung gian đóng vai trò "chuyên gia bán hàng cho nhà sản xuất" và "đại lý mua hàng cho người tiêu dùng" được cụ thể hóa.

Bên cạnh lý thuyết chung, chương này phân tích tổng quan thực tiễn thị trường rượu tại Việt Nam. Thị trường đồ uống có cồn có tính chất phân hóa mạnh theo thị hiếu, giới tính tiêu dùng (chủ yếu là nam giới) và chịu sự cạnh tranh giữa các dòng sản phẩm:

  • Rượu vang: Các nhãn hiệu trong nước như Vang Đà Lạt, Vang Thăng Long, Vang Mận Mộc Châu cạnh tranh với vang nhập khẩu từ Nam Phi, Mỹ, Ý.
  • Rượu mạnh và rượu mùi: Dòng Cognac, dòng Whisky (Chivas, Johnnie Walker, Jack Daniel's, Singleton ra đời từ năm 1736), dòng Vodka từ Nga và dòng Soju Hàn Quốc (nhãn hiệu Jinro Soju dẫn đầu thế giới về sản lượng thương hiệu đơn lẻ).
  • Dòng rượu truyền thống nội địa: Sản phẩm của Halico, Rượu Bình Tây, cùng các loại rượu lên men truyền thống. Chương 1 chỉ rõ xu hướng người tiêu dùng Việt Nam đang dịch chuyển mạnh sang các sản phẩm an toàn, có nồng độ cồn vừa phải, nguồn gốc thiên nhiên, đảm bảo sức khỏe và nâng cao giá trị thưởng thức, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của dòng rượu Sake và Shochu Nhật Bản.

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về doanh nghiệp, phân tích năng lực nội tại và đi sâu kiểm định thực trạng quản trị kênh phân phối thông qua số liệu thứ cấp và kết quả xử lý SPSS từ khảo sát sơ cấp.

1. Khái quát doanh nghiệp và nguồn lực hoạt động: Công ty TNHH Thương mại Saita có trụ sở tại số 04 Hoài Thanh, phường Thủy Xuân, thành phố Huế; hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất và phân phối rượu Sake, Shochu với vốn 100% Nhật Bản. Nhà máy tận dụng nguồn nước tự nhiên tại Huế và kỹ thuật lên men Koji truyền thống Nhật Bản. Công ty được phép xuất khẩu trực tiếp 80% sản lượng ra nước ngoài theo giấy phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Hệ thống quản lý chất lượng đạt ISO 9001:2000, HACCP CODE: 2003, sau đó nâng cấp lên ISO 22000:2018. Năm 2011, ba dòng rượu của công ty là Sake Etsu no hajme, Shochu Đế Vương và Shochu Oni đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp tiêu chuẩn. Danh mục sản phẩm công ty cung cấp gồm hơn 30 loại:

Nhóm sản phẩm Tên sản phẩm tiêu biểu Nguyên liệu chính Thể tích đóng chai Nồng độ cồn
Rượu Sake Sake Junmai Etsu no Hajime Gạo, men Koji 300ml, 700ml, 1800ml 15°
Sake Junmai Daiginjo Johkun Gạo, men Koji 720ml 16°
Sake Junmai Ginjo Nama Gạo, men Koji 300ml 15°
Sake Wakaba Dry Gạo, men Koji 350ml 19°
Rượu Shochu Shochu Đế vương Vàng Gạo, men Koji 300ml, 750ml 29°
Shochu Đế vương Bạc Gạo, men Koji 300ml, 750ml 25°
Shochu Nước mắt quê hương Gạo, men Koji 750ml 39°
Shochu The Kome Gạo, men Koji 750ml 25°
Shochu Oni / Oni Special Gạo, men Koji 500ml, 4000ml 29°
Shochu Mugi Hajime Lúa mạch, men Koji 500ml, 720ml 25°
Shochu Imo no Hajime Khoai lang, men Koji 2700ml, 4000ml 25°
Shochu Imo Torakuro Khoai lang, men Koji 2700ml, 4000ml 20°

Cơ cấu tổ chức của Saita được thiết lập theo mô hình trực tuyến - chức năng: Tổng Giám đốc đứng đầu, hỗ trợ bởi Phó Tổng Giám đốc. Dưới quyền là Giám đốc Điều hành (phụ trách Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Kinh doanh, Phòng Đối ngoại) và Giám đốc Sản xuất (trực tiếp chỉ đạo Ban Lên men, Ban Quản lý máy móc thiết bị và Ban Thành phẩm đóng gói).

Tình hình nguồn lực của công ty giai đoạn 2016 – 2018 thể hiện tính ổn định cao:

  • Về lao động: Quy mô nhân sự dao động từ 21 người (2016) tăng lên 26 người (2017) và điều chỉnh về 23 người (2018). Lao động nam chiếm tỷ lệ áp đảo (65% - 73%). Trình độ học vấn duy trì ở mức cao: nhân sự có trình độ đại học đạt từ 86% đến 88% (năm 2018 có 20/23 người có bằng đại học), tạo nền tảng chuyên môn vững chắc cho công tác quản trị và đàm phán thương mại.
  • Về tài chính: Tổng tài sản và nguồn vốn tăng trưởng liên tục từ 4.936 triệu đồng (2016) lên 5.865 triệu đồng (2017, tăng 20,25%) và đạt 6.281 triệu đồng (2018, tăng 7,55%). Cơ cấu tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng chi phối (81,17% năm 2016). Tài sản dài hạn tăng đột biến 57,29% trong năm 2017 (tăng 498 triệu đồng) do đầu tư bổ sung bồn lên men và dây chuyền đóng chai, sau đó giảm 18,28% vào năm 2018 do thanh lý tài sản cũ. Cơ cấu nguồn vốn chuyển biến lành mạnh: nợ phải trả giảm liên tiếp từ mức 3.500 triệu đồng (2016) xuống 3.019 triệu đồng (2017, giảm 16,04%) và tiếp tục giảm 21 triệu đồng vào năm 2018 (-0,84%). Vốn chủ sở hữu tăng vọt 88,93% vào năm 2017 và tăng thêm 14,61% (438 triệu đồng) vào năm 2018, giúp tăng cường năng lực tự chủ tài chính của công ty.

2. Thực trạng tổ chức và quản trị kênh phân phối:

  • Cấu trúc hệ thống kênh: Doanh nghiệp phân phối sản phẩm chủ yếu qua kênh gián tiếp 1 cấp và 2 cấp. Công ty chỉ thiết lập quan hệ thương mại trực tiếp với 21 đại lý cấp 1 tại các tỉnh thành theo phương thức "mua đứt bán đoạn". Các đại lý cấp 1 tự tổ chức đưa hàng đến nhà bán buôn nhỏ, nhà bán lẻ, nhà hàng Nhật Bản và người tiêu dùng cuối cùng.
  • Công tác tuyển chọn thành viên kênh: Quy trình lựa chọn còn mang tính thụ động. Nguồn tìm kiếm chủ yếu thông qua quan hệ cá nhân của ban lãnh đạo và các đơn vị tự tìm đến. Tiêu chuẩn đánh giá quá chú trọng vào năng lực tài chính và khả năng thanh toán ngay, trong khi xem nhẹ tiêu chuẩn về danh tiếng thương mại, mức độ am hiểu sản phẩm rượu Nhật và hệ thống bao phủ thị trường bán lẻ tại địa phương.
  • Chính sách khuyến khích thành viên kênh (kết quả khảo sát 21 đại lý):
    • Chương trình giá: Mức chiết khấu cơ bản chưa đủ sức cạnh tranh so với các hãng rượu ngoại khác; quy định giảm giá theo số lượng mua còn cứng nhắc.
    • Hỗ trợ xúc tiến và bán hàng: Thiếu các vật phẩm quảng cáo tại điểm bán (POSM), kệ trưng bày chuyên biệt; tài liệu giới thiệu sản phẩm (catalog) chưa phong phú; công ty hầu như không tổ chức đào tạo kiến thức thưởng thức rượu Sake/Shochu cho nhân viên bán hàng của đại lý.
    • Hỗ trợ tài chính: Hạn mức tín dụng thương mại hẹp, thời hạn nợ ngắn do công ty áp dụng chính sách thu hồi vốn nhanh, gây khó khăn cho việc quay vòng vốn của đại lý vào mùa cao điểm lễ tết.
    • Điều khoản bảo đảm: Chính sách bảo đảm giá và hỗ trợ đổi trả hàng hóa khi bị lỗi bao bì, mác chai còn chậm chạp; tỷ lệ trợ giá cước vận chuyển đường dài chưa bù đắp chi phí thực tế phát sinh.
  • Quản trị các dòng chảy trong kênh: Dòng vận động vật chất dựa trên thuê dịch vụ vận tải ngoài nên đôi khi xảy ra tình trạng chậm trễ đơn hàng hoặc vỡ hỏng bao bì trong quá trình bốc xếp. Dòng thông tin mang tính một chiều từ công ty xuống đại lý; cơ chế thu nhận phản hồi từ thị trường về sự thay đổi thị hiếu người tiêu dùng chưa được chuẩn hóa. Dòng xúc tiến và dòng đàm phán thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa hai bên.
  • Công tác đánh giá thành viên kênh: Doanh nghiệp chỉ áp dụng tiêu chí duy nhất là chỉ tiêu doanh số mua hàng trong kỳ (phân tích qua bảng doanh thu các năm 2016 – 2018 và biến động doanh thu từng tháng năm 2017 – 2018). Công ty chưa xây dựng hệ thống tiêu chí định kỳ đa chiều để đánh giá mức độ duy trì tồn kho hợp lý, thái độ hợp tác và khả năng bảo vệ thương hiệu trước đối thủ cạnh tranh.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita

Dựa trên phân tích điểm mạnh, điểm yếu và xu hướng tiêu dùng rượu cao cấp, Chương 3 đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối:

  1. Hoàn thiện cấu trúc và hình thức liên kết kênh: Xây dựng hệ thống kênh phân phối liên kết dọc dạng hợp đồng giữa Saita và các đại lý cấp 1 trọng điểm. Phân chia rõ khu vực địa lý độc quyền cho từng đại lý nhằm triệt tiêu hiện tượng tranh giành khách hàng hoặc lấn vùng bán hàng. Khảo sát mở thêm các kênh chuyên biệt cho hệ thống nhà hàng ẩm thực Nhật Bản (kênh On-premise) và chuỗi siêu thị tiện lợi hiện đại.
  2. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh: Thiết lập quy trình tuyển chọn chuẩn hóa gồm 3 bước: lập danh sách nguồn ứng viên (qua hiệp hội thương mại, hội nghị triển lãm ẩm thực), sàng lọc theo bảng tiêu chí định lượng (chấm điểm khả năng tài chính, uy tín kinh doanh, độ bao phủ mạng lưới bán lẻ, kinh nghiệm ngành đồ uống), và thực hiện chính sách thuyết phục bằng các cam kết hỗ trợ thương mại dài hạn.
  3. Đổi mới chính sách khuyến khích thành viên kênh:
    • Thiết kế lại chính sách chiết khấu bậc thang linh hoạt: kết hợp chiết khấu chức năng, chiết khấu thanh toán sớm và thưởng vượt doanh số cuối năm.
    • Gia tăng hỗ trợ xúc tiến bán: cung cấp trọn gói biển hiệu, kệ trưng bày Sake/Shochu bằng gỗ phong cách Nhật Bản, cung cấp ấn phẩm quảng cáo song ngữ, tài trợ các chương trình dùng thử sản phẩm (sampling) tại các đại lý lớn.
    • Nới lỏng chính sách tín dụng: tăng hạn mức công nợ cho các đại lý đạt chuẩn đánh giá loại A, kéo dài kỳ hạn nợ trong 2 tháng cao điểm giáp Tết Nguyên đán.
    • Ban hành chính sách bảo đảm rõ ràng: cam kết đổi trả 100% đối với hàng hỏng nhãn mác, bể vỡ do vận chuyển; xây dựng chính sách chia sẻ 50% cước phí vận tải cho các đại lý ở xa khu vực miền Trung.
  4. Nâng cao hiệu quả quản lý các dòng chảy trong kênh: Ký hợp đồng nguyên tắc với các đơn vị vận chuyển chuyên nghiệp có bảo hiểm hàng hóa để tối ưu hóa dòng vận động vật chất. Ứng dụng phần mềm quản lý đơn hàng trực tuyến nhằm thông suốt dòng đặt hàng và dòng thông tin phản hồi. Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng thường niên để tăng cường dòng đàm phán và chia sẻ rủi ro.
  5. Kiện toàn công tác đánh giá và bộ máy quản lý kênh: Thành lập bộ phận chuyên trách về quản trị kênh trực thuộc Phòng Kinh doanh, phân công nhân viên thị trường theo dõi sát sao từng đại lý. Ban hành bảng điểm đánh giá định kỳ 6 tháng/lần kết hợp nhiều tiêu chí: doanh số thực hiện so với chỉ tiêu, tốc độ quay vòng tồn kho, thái độ phối hợp thực hiện chương trình khuyến mãi và mức độ xử lý khiếu nại của khách hàng.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả và đóng góp cụ thể cả về mặt dữ liệu thực chứng lẫn định hướng ứng dụng thực tế:

1. Kết quả thực chứng từ số liệu:

  • Phân tích bức tranh tài chính và năng lực hoạt động của Công ty Saita giai đoạn 2016 – 2018: tổng tài sản mở rộng từ 4.936 triệu đồng lên 6.281 triệu đồng; nợ phải trả giảm liên tục từ 3.500 triệu đồng xuống còn mức không đáng kể, vốn chủ sở hữu tăng trưởng vượt bậc (tăng 88,93% năm 2017), chứng minh nền tảng nội lực lành mạnh của doanh nghiệp sau khi hoạt động độc lập.
  • Thống kê chi tiết lực lượng lao động tinh gọn với 23 nhân sự (năm 2018), trong đó trình độ đại học chiếm 87% (20 người), đảm bảo chất lượng triển khai các chính sách marketing và quản trị thương mại.
  • Đo lường thực trạng kênh phân phối qua kết quả phỏng vấn toàn diện 21 đại lý cấp 1. Kết quả xử lý SPSS 16.0 chỉ ra các điểm yếu cốt lõi: sự thiếu hụt công cụ hỗ trợ bán hàng tại điểm bán, thời hạn tín dụng ngắn, chính sách chia sẻ phí vận chuyển chưa thỏa đáng và hệ thống đánh giá thành viên mang tính đơn biến (chỉ dựa vào doanh số).

2. Đóng góp về mặt giải pháp và quản trị ứng dụng:

  • Đề tài là công trình nghiên cứu trực tiếp đầu tiên về công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita kể từ khi doanh nghiệp được tách ra hoạt động độc lập từ năm 2016.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ tái cấu trúc kênh, chuẩn hóa bảng tiêu chí tuyển chọn đến đổi mới chính sách khuyến khích và hoàn thiện 10 dòng chảy trong kênh. Các đề xuất giải quyết trúng điểm nghẽn thực tế giữa nhà máy sản xuất rượu tại Huế và các nhà phân phối tại các tỉnh, góp phần thúc đẩy tiêu thụ dòng sản phẩm rượu truyền thống Nhật Bản tại thị trường Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận thẳng thắn ghi nhận những giới hạn phát sinh trong quá trình triển khai thực tế:

  • Về thời gian và phạm vi khảo sát: Do thời gian thực tập tốt nghiệp bị giới hạn trong 3 tháng (từ tháng 09/2019 đến tháng 12/2019), nghiên cứu chỉ tập trung điều tra được 21 đại lý cấp 1 trực tiếp của công ty. Đề tài chưa thể tiếp cận khảo sát các cấp trung gian thứ cấp (đại lý cấp 2, người bán lẻ) cũng như mạng lưới nhà hàng, quán ăn và người tiêu dùng cuối cùng trên thị trường.
  • Về nguồn dữ liệu: Một số chỉ tiêu tài chính chi tiết về chi phí phân phối, chi phí logistics từng tuyến và tỷ suất lợi nhuận trên từng mã sản phẩm rượu chưa được tiếp cận đầy đủ do quy chế bảo mật thông tin nội bộ của doanh nghiệp FDI.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi điều tra sang các mắt xích bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng để đánh giá toàn diện chuỗi cung ứng sản phẩm rượu Sake và Shochu.
    • Ứng dụng các mô hình hồi quy định lượng nâng cao nhằm đo lường mức độ tác động của từng chính sách khuyến khích (giá, tín dụng, xúc tiến) đến mức độ gắn kết và lòng trung thành của thành viên kênh phân phối.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Đối với sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing thương mại: Khóa luận là tài liệu mẫu mực về phương pháp kết hợp giữa phân tích dữ liệu thứ cấp (báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, doanh số) với nghiên cứu định lượng sơ cấp xử lý qua SPSS 16.0 trong một doanh nghiệp sản xuất cụ thể.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Bảng câu hỏi khảo sát đại lý đo lường 4 nhóm chính sách khuyến khích theo thang đo Likert 5 mức độ; quy trình hệ thống hóa 10 dòng chảy kênh phân phối ứng dụng vào sản phẩm đồ uống có cồn; và bảng danh mục chi tiết hơn 30 dòng sản phẩm rượu Sake/Shochu sản xuất tại Việt Nam.
  • Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp đồ uống và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về việc thiết lập kênh phân phối cho các sản phẩm mang yếu tố văn hóa ẩm thực ngoại nhập (Nhật Bản) khi thâm nhập và mở rộng độ bao phủ tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Thương mại Saita có nguồn gốc hình thành và mô hình vốn sở hữu như thế nào?
Công ty TNHH Thương mại Saita là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, trực thuộc Công ty Cổ phần Saita Holdings (thành phố Asakura, tỉnh Fukuoka, Nhật Bản). Nhà máy sản xuất được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp phép xây dựng từ năm 1997 tại Thủy Xuân, thành phố Huế và chính thức sản xuất từ năm 1998. Đến năm 2016, công ty được tách riêng từ Công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế để hoạt động kinh doanh độc lập.

2. Tỷ lệ xuất khẩu sản phẩm rượu của Công ty Saita được quy định là bao nhiêu và sản phẩm đạt những tiêu chuẩn chất lượng nào?
Theo giấy phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Công ty TNHH Thương mại Saita được phép xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm ra nước ngoài với tỷ lệ 80% sản lượng sản xuất. Về chất lượng, hệ thống quản lý của công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000, HACCP CODE: 2003, sau đó nâng cấp lên ISO 22000:2018. Năm 2011, ba sản phẩm gồm Sake Etsu no hajme, Shochu Đế Vương và Shochu Oni được vinh danh danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp tiêu chuẩn.

3. Vì sao tác giả chỉ tiến hành điều tra sơ cấp đối với 21 đại lý cấp 1 của công ty?
Do đặc thù ngành hàng và phương thức giao dịch của công ty là "mua đứt bán đoạn", Công ty Saita chỉ quản lý, điều hành và tác động chính sách thương mại trực tiếp lên các đại lý cấp 1 tại các tỉnh thành. Các trung gian cấp sau do đại lý cấp 1 tự thiết lập. Tại thời điểm nghiên cứu (năm 2019), công ty có tổng cộng 21 đại lý cấp 1; việc khảo sát toàn bộ 21 đơn vị này giúp thu thập dữ liệu sâu sắc và phản ánh chính xác nhất hiệu quả của các chính sách quản trị kênh.

4. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty Saita biến động như thế nào trong giai đoạn 2016 – 2018?
Tổng tài sản và nguồn vốn tăng đều đặn từ 4.936 triệu đồng (2016) lên 5.865 triệu đồng (2017, tăng 20,25%) và 6.281 triệu đồng (2018, tăng 7,55%). Tài sản ngắn hạn luôn chiếm trên 80% tổng tài sản. Điểm tích cực trong cấu trúc vốn là nợ phải trả giảm liên tục (giảm 16,04% năm 2017 và giảm 0,84% năm 2018), trong khi vốn chủ sở hữu tăng mạnh 88,93% vào năm 2017 và tiếp tục tăng 14,61% vào năm 2018.

5. Công ty Saita áp dụng những tiêu chí nào để đánh giá hoạt động của thành viên kênh và hạn chế của phương pháp đó là gì?
Công ty chủ yếu căn cứ vào một tiêu chuẩn duy nhất là kết quả doanh thu bán hàng thực tế của từng đại lý theo tháng và theo năm. Hạn chế của phương pháp này là mang tính phiến diện, chưa đánh giá được mức độ duy trì tồn kho an toàn, thái độ hợp tác trong các chiến dịch quảng bá, chất lượng dịch vụ khách hàng và khả năng phát triển thị trường mới của các đại lý.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Đoan Trang đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa sâu sắc lý luận quản trị kênh marketing và phản ánh chân thực bức tranh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa phân tích dữ liệu tài chính - nhân sự giai đoạn 2016 – 2018 và kết quả điều tra thực chứng 21 đại lý cấp 1 qua phần mềm SPSS 16.0, đề tài đã định vị chính xác những hạn chế trong khâu tuyển chọn, chính sách khuyến khích và quản lý dòng chảy sản phẩm rượu Sake/Shochu. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp có vốn đầu tư Nhật Bản, tạo cơ sở khoa học tin cậy để đơn vị nâng cao năng lực cạnh tranh và đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa tại thị trường Việt Nam.