Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong cơ chế thị trường, mạng lưới bán hàng giữ vai trò chiến lược đối với sự tồn tại, phát triển và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại. Hoạt động tổ chức mạng lưới bán hàng mang tính chất dài hạn, khó thay đổi trong thời gian ngắn và có tác động trực tiếp đến khả năng khai thác nhu cầu cũng như mở rộng thị phần. Khóa luận nghiên cứu trường hợp cụ thể tại Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội – đơn vị trực thuộc Tổng công ty Sông Gianh, doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam ứng dụng công nghệ Canada về lên men ủ háo khí để sản xuất phân bón hữu cơ sinh học.

Mặc dù sản phẩm có lợi thế về công nghệ sinh học, chi nhánh đang phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt tại thị trường miền Bắc từ hơn 50 đơn vị kinh doanh phân bón lớn (tiêu biểu như Công ty Phân bón và Hóa chất Lâm Thao, Công ty Cổ phần Phân lân nung chảy Văn Điển, Công ty Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc, Công ty Phân bón Việt - Nhật, Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí). Bên cạnh áp lực bên ngoài, nội bộ chi nhánh bộc lộ nhiều hạn chế: cơ cấu tổ chức bị tinh giản tối đa nhằm tiết kiệm chi phí dẫn đến tình trạng chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận bị chồng chéo; công tác nghiên cứu và phát triển thị trường chưa tương xứng; mạng lưới phân phối trải rộng trên nhiều tỉnh thành nhưng chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các đại lý và nhà cung cấp, dẫn đến hiện tượng tranh giành khách hàng, tồn kho cục bộ và dịch vụ tư vấn kỹ thuật cho nông dân còn yếu.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được tác giả xác định theo ba nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa và làm rõ một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng mặt hàng phân bón tại Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội (trong phần tóm lược ban đầu và phụ lục câu hỏi phỏng vấn có xuất hiện lỗi kỹ thuật văn bản nhắc tới "máy lọc nước/bình lọc nước", tuy nhiên toàn bộ nội dung học thuật, dữ liệu thực nghiệm và giải pháp của công trình đều tập trung vào ngành hàng phân bón) nhằm phát hiện các khó khăn, tồn tại và nguyên nhân.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận, thực tiễn và giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng đối với mặt hàng phân bón (bao gồm phân vi sinh, phân vô cơ, phân hữu cơ).
  • Phạm vi không gian: Tại Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội và hệ thống mạng lưới bán hàng trên địa bàn Hà Nội cùng các tỉnh thuộc khu vực phía Bắc. Các bộ phận được khảo sát gồm phòng Kinh doanh, phòng Kế toán - Tài chính và phòng Nhân sự. Đối tượng phỏng vấn trực tiếp gồm Giám đốc chi nhánh và Trưởng phòng Marketing.
  • Phạm vi thời gian: Khóa luận được thực hiện từ ngày 24/02/2015 đến ngày 25/04/2015, sử dụng chuỗi dữ liệu thứ cấp trong 3 năm tài chính: 2012, 2013 và 2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng dựa trên các tài liệu chuẩn mực về quản trị tác nghiệp và quản trị thương mại tại Việt Nam:

  • Khái niệm bán hàng: Dưới góc độ kinh tế và thương mại, tác giả trích dẫn quan điểm của Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc (2005) về hoạt động thực hiện giá trị sản phẩm, chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa và thu tiền về.
  • Quản trị bán hàng và tổ chức mạng lưới bán hàng: Sử dụng hệ thống lý luận của Phạm Vũ Luận (2004), định nghĩa quản trị bán hàng là quá trình lập kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát bán hàng. Tổ chức mạng lưới bán hàng là việc lựa chọn mô hình phù hợp, triển khai và phát triển hệ thống các điểm bán và tuyến bán. Góc độ marketing tiếp cận định nghĩa kênh phân phối của Philip Kotler, còn góc độ tác nghiệp dựa trên quan điểm của Phạm Công Đoàn và Nguyễn Cảnh Lịch (2004).
  • Các mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng: Phân tích 4 mô hình cơ bản gồm mô hình theo khu vực địa lý, mô hình theo sản phẩm/ngành hàng, mô hình theo khách hàng và mô hình hỗn hợp (kết hợp địa lý và ngành hàng).
  • Tiêu chí lựa chọn điểm và tuyến bán hàng: Phân loại điểm bán theo hình thức sở hữu (thuộc doanh nghiệp, đối tác, nhượng quyền) và theo quy mô (lớn, trọng yếu, nhỏ lẻ); phân loại theo chính sách phân phối (độc quyền, chọn lọc, đại trà).
  • Các dòng vận động cần đảm bảo: Dòng vận động vật chất của sản phẩm, dòng thanh toán và sở hữu, dòng thông tin xúc tiến, dòng thông tin kiểm soát bán hàng.
  • Nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa thành nhóm nhân tố bên ngoài (kinh tế, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, công nghệ, nhà cung cấp) và nhóm nhân tố bên trong (chiến lược công ty, đặc điểm sản phẩm, khả năng tài chính, con người, điều kiện vận tải và kho bãi).

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

  • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Tác giả lập phiếu điều tra và thực hiện phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo chi nhánh (Giám đốc, Trưởng phòng Marketing) với hệ thống 7 câu hỏi tập trung vào nhận thức về vai trò mạng lưới, khó khăn thực tế, chính sách lựa chọn đại lý và giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối.
  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu:
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập và chắt lọc từ kết quả phỏng vấn các nhà quản trị chi nhánh.
    • Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, cơ cấu tổ chức lao động của Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2012–2014; kết hợp các nghiên cứu tiền nhiệm tại Trường Đại học Thương mại và giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về bán hàng, quản trị bán hàng, điểm bán, tuyến bán và mạng lưới bán hàng. Nội dung trọng tâm tập trung so sánh ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng của 4 mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng:

  • Mô hình theo khu vực địa lý: Tiết kiệm chi phí nhân lực, phân định rõ trách nhiệm lãnh thổ nhưng đòi hỏi nhân viên phải am hiểu toàn bộ danh mục sản phẩm, dễ dẫn đến tính cục bộ.
  • Mô hình theo sản phẩm/ngành hàng: Chuyên môn hóa cao, tư vấn chuyên sâu nhưng chi phí tốn kém, dễ gây trùng lặp tuyến bán và cạnh tranh nội bộ khi tiếp cận cùng một khách hàng.
  • Mô hình theo khách hàng: Nghiên cứu sâu hành vi từng nhóm đối tượng, thuận lợi bố trí nhân lực nhưng chi phí quản lý mạng lưới rất lớn do khách hàng phân tán.
  • Mô hình hỗn hợp: Kết hợp giữa quản lý theo địa lý và theo ngành hàng nhằm tận dụng tối đa nguồn lực nhưng cấu trúc phức tạp và chi phí kiểm soát thông tin cao. Chương này cũng phân tích các căn cứ lựa chọn mô hình dựa trên 4 dòng lưu chuyển thương mại và tổng kết các nhân tố vi mô, vĩ mô tác động tới mạng lưới phân phối.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội

Chương 2 mô tả quá trình hình thành từ ngày 13/09/1998 của chi nhánh (trụ sở tại Khu B5, TT Cầu Diễn, Từ Liêm, Hà Nội), trực thuộc Tổng công ty Sông Gianh (tiền thân là Xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng huyện Quảng Trạch thành lập năm 1988). Cơ cấu tổ chức của chi nhánh vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc và 3 phòng ban: Kinh doanh, Nhân sự, Kế toán - Tài chính.

Bảng kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012–2014 của chi nhánh:

Chỉ tiêu (Đơn vị: triệu VNĐ) Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh 2013/2012 (%) So sánh 2014/2013 (%)
Doanh thu bán hàng & CCDV 75.178 123.000* - 159,0 123,0
Các khoản giảm trừ 329 1.297 581 394,0 44,8
Doanh thu thuần 74.894 124.000* - - -
Lợi nhuận gộp 9.827 20.300* 26.000* 203,0 134,0
Chi phí quản lý doanh nghiệp 198 219 6.109 110,6 2.889,0
Tổng lợi nhuận trước thuế 660 729 259 110,5 35,5
Lợi nhuận sau thuế 495 547 194 110,5 35,5

(Ghi chú: Dữ liệu được trích xuất từ Bảng 2.1 và diễn giải văn bản của phòng Kế toán; năm 2014 chi phí quản lý tăng đột biến do chi phí tuyển dụng, bổ sung nhân sự và điều động lên chi nhánh mới tại Bắc Ninh, làm suy giảm mạnh lợi nhuận trước thuế).

Cấu trúc mạng lưới bán hàng của chi nhánh được tổ chức theo khu vực địa lý, chia thành 6 khu vực phụ trách các tỉnh miền Bắc:

Khu vực Phạm vi địa lý phụ trách
Khu vực I Sơn La, Điện Biên, Lai Châu
Khu vực II Tuyên Quang, Hà Giang, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Yên Bái, Lào Cai
Khu vực III Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Cạn, Lạng Sơn
Khu vực IV Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Bắc Ninh
Khu vực V Thái Bình, Hưng Yên, Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình, Hòa Bình, Thanh Hóa
Khu vực VI Bắc Giang, các công ty cao su

Về cơ cấu sản lượng tiêu thụ, năm 2012 Khu vực II dẫn đầu với 26% (hoặc 24% theo biểu đồ cơ cấu), nhưng đến năm 2014 sụt giảm mạnh xuống chỉ còn 11% do công tác quản trị yếu kém và áp lực cạnh tranh từ Công ty Phân bón và Hóa chất Lâm Thao. Ngược lại, Khu vực I tăng từ 14% (năm 2012) lên 20% (năm 2014); Khu vực III duy trì ổn định nhờ hợp đồng cung ứng phân bón cho vùng chè Thái Nguyên (điển hình là Công ty Chè Tân Cương); Khu vực VI chiếm tỷ trọng thấp nhất (4% - 7%) do mới thâm nhập thị trường.

Mạng lưới kênh phân phối được vận hành qua nhiều luồng:

  1. Chi nhánh bán lẻ trực tiếp tới người nông dân.
  2. Chi nhánh qua hệ thống đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 tới nông dân.
  3. Kênh dự án phát triển nông nghiệp (Dự án 661, 135, 30a), quy mô cung ứng từ 100 đến 500 tấn/dự án với mức giá ưu đãi.
  4. Kênh tổ chức kinh tế - xã hội: Hợp tác xã nông nghiệp, hiệp hội, nông trường, trạm trại.
  5. Kênh doanh nghiệp: Các công ty chè, công ty cao su, công ty vật tư nông nghiệp (vừa trực tiếp sử dụng vừa phân phối lại).

Quy mô phát triển đại lý cấp 1 và cấp 2 tại miền Bắc giai đoạn 2012–2014:

Khu vực Số lượng Đại lý cấp 1 Số lượng Đại lý cấp 2
2012 2013 2014 2012 2013 2014
Khu vực I 15 16 18 18 19 19
Khu vực II 20 20 23 24 25 25
Khu vực III 12 15 15 12 15 15
Khu vực IV 17 17 20 18 18 20
Khu vực V 19 23 25 20 25 27
Khu vực VI 5 9 11 5 9 11
Tổng cộng 88 100 112 97 111 117

Đánh giá thực trạng:

  • Ưu điểm: Lựa chọn mô hình địa lý phù hợp với đặc thù phân bón; mạng lưới đại lý phủ kín các tỉnh miền Bắc; thiết lập được kênh khách hàng tổ chức ổn định; hệ thống kho hàng và đội xe vận tải hỗ trợ đặt hàng qua điện thoại, fax, email.
  • Hạn chế: Thiếu sự gắn kết giữa các đại lý dẫn đến cạnh tranh nội bộ, xung đột giá và tranh giành địa bàn; tồn tại tình trạng nơi ứ đọng hàng, nơi thiếu hàng; công tác hướng dẫn kỹ thuật bón phân theo từng loại đất và cây trồng chưa tốt; cước phí vận chuyển cao và kéo dài thời gian giao hàng ở vùng xa; quản lý lỏng lẻo dẫn đến số liệu báo cáo từ đại lý bị khai khống nhằm trục lợi chiết khấu.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội

Tác giả tổng hợp mục tiêu kinh doanh của chi nhánh:

  • Mục tiêu ngắn hạn (năm 2015): Tăng trưởng doanh thu 8%, mở thêm 7 đại lý trên các khu vực thị trường.
  • Mục tiêu dài hạn (đến năm 2020): Đưa Tổng công ty Sông Gianh trở thành doanh nghiệp vững mạnh trong sản xuất kinh doanh phân bón, khẳng định vị thế thương hiệu với người nông dân.

Hệ thống giải pháp hoàn thiện được tác giả đề xuất gồm 5 nhóm nội dung:

  1. Hoàn thiện tổ chức điểm và tuyến bán hàng: Điều chỉnh mật độ điểm bán theo hướng giãn bớt tại đô thị và tăng cường tại khu vực nông thôn, miền núi đang được đầu tư hạ tầng giao thông. Cụ thể, đề xuất tăng 5 đại lý (phân bổ tại Sơn La 1, Điện Biên 1, Phú Thọ 1, Bắc Giang 2) và giảm bớt 1 đại lý tại khu vực Hà Nội.
  2. Hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới: Do quy mô 6 khu vực quá rộng (như Khu vực V quản lý từ 7 đến 8 tỉnh), đề xuất chia nhỏ thành các tiểu khu vực, bổ nhiệm nhân sự quản lý trực tiếp báo cáo lên Giám đốc khu vực để giảm tải điều hành.
  3. Tăng cường nghiên cứu thị trường: Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ khoa học, theo dõi sát sao biến động nhu cầu người tiêu dùng và động thái của đối thủ cạnh tranh; xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt theo từng thời điểm.
  4. Hoàn thiện kho bãi và phương tiện vận tải: Trích lập ngân sách hàng năm để nâng cấp kho bãi bảo quản chất lượng phân bón; định kỳ tu bổ, bảo dưỡng hoặc thay mới đội xe vận tải nhằm đảm bảo tiến độ giao hàng và giảm chi phí logistics.
  5. Tăng cường phối hợp và kiểm soát thành viên kênh: Tổ chức hội nghị gặp mặt thường niên mỗi năm 1 lần giữa các đại diện bán hàng trong cùng tỉnh/thành phố để giải quyết xung đột; bổ sung nhân viên quản lý mạng lưới kiêm nhiệm nghiên cứu thị trường để giám sát, điều phối hàng hóa và kiểm tra tính xác thực của số liệu tiêu thụ tại đại lý.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính:

  • Về mặt số liệu thực tiễn: Khóa luận phản ánh bức tranh phát triển mạng lưới phân phối của chi nhánh qua 3 năm (2012–2014) với sự gia tăng liên tục của hệ thống đại lý cấp 1 (từ 88 lên 112 đại lý) và cấp 2 (từ 97 lên 117 đại lý). Tổng sản lượng bán ra toàn hệ thống ghi nhận mức tăng trưởng qua các năm.
  • Về mặt quản trị tài chính - tác nghiệp: Làm rõ nghịch lý kinh doanh năm 2014 khi lợi nhuận gộp tăng nhưng tổng lợi nhuận trước thuế giảm sút nghiêm trọng (chỉ đạt 259 triệu VNĐ, tương đương 35,5% so với năm 2013) do chi phí quản lý doanh nghiệp tăng vọt lên 6.109 triệu VNĐ liên quan đến hoạt động nhân sự và chi nhánh mới Bắc Ninh.
  • Phát hiện các điểm nghẽn hệ thống: Chỉ ra nguyên nhân sụt giảm tỷ trọng tiêu thụ tại Khu vực II (từ 26% xuống 11%) do năng lực quản lý yếu kém và sự lấn lướt của đối thủ Phân bón Lâm Thao; tình trạng bất bình đẳng chiết khấu và thiếu minh bạch về số liệu của hệ thống trung gian.

Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khóa luận đã khảo cứu các đề tài đi trước tại Trường Đại học Thương mại (nghiên cứu mạng lưới nhôm tại Cơ khí Đông Anh của Hoàng Thị Phương Liên năm 2012, mạng lưới tivi LCD tại LG Electronics của Dương Quỳnh Hoa năm 2012, mạng lưới bánh kem xốp tại Thực phẩm Hữu Nghị của Nguyễn Thị Hường năm 2011). Tác giả khẳng định công trình này là nghiên cứu độc lập đầu tiên giải quyết bài toán tổ chức mạng lưới bán hàng phân bón hữu cơ sinh học đặc thù tại Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội trên địa bàn các tỉnh phía Bắc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận:

  • Thời gian nghiên cứu và thực tập tại doanh nghiệp tương đối ngắn (từ 24/02/2015 đến 25/04/2015).
  • Tác giả tự nhận định nhận thức và kinh nghiệm thực tiễn đối với lĩnh vực quản trị bán hàng nông nghiệp còn hạn chế.
  • Dữ liệu thứ cấp phân tích chi tiết chỉ dừng lại ở mốc năm 2014; một số dữ liệu định lượng về sản lượng chi tiết theo tấn giữa các bảng còn có khoảng trống chưa được điền đủ số liệu tuyệt đối.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Cần mở rộng khảo sát thực tế đến nhóm khách hàng tiêu dùng cuối cùng (người nông dân trực tiếp sử dụng phân bón) thay vì chỉ dừng lại ở phỏng vấn lãnh đạo quản lý.
  • Nghiên cứu cơ chế kiểm soát số liệu bán hàng thực tế tại các đại lý chân rết để ngăn chặn tình trạng gian lận chỉ tiêu chiết khấu.
  • Đánh giá sâu hơn về chi phí vận chuyển đường dài và phương án tối ưu hóa logistics cho các đại lý vùng sâu, vùng xa thuộc khu vực Tây Bắc.

Giá trị tham khảo

Công trình là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Thương mại quốc tế hoặc Quản trị logistics: Cung cấp case study thực tế về xây dựng mạng lưới bán hàng theo địa lý kết hợp phân loại khách hàng đa tầng (đại lý cấp 1, cấp 2, hợp tác xã, dự án chính sách 661/135/30a, nông trường, công ty cao su, công ty chè).
  • Cán bộ quản lý thị trường và phát triển kênh phân phối vật tư nông nghiệp: Tham khảo phương thức thiết kế tiêu chí đánh giá đại lý, cách thức phân bổ thị trường theo cụm tỉnh miền Bắc và các biện pháp điều phối mâu thuẫn kênh trung gian.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống sơ đồ kênh phân phối phức hợp (Sơ đồ 2.3) và mô hình phân chia địa bàn 6 khu vực bán hàng tại Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu về mặt hàng gì và tại sao có sự xuất hiện của thuật ngữ "máy lọc nước" trong văn bản?
Nội dung nghiên cứu thực tế xuyên suốt của đề tài là mặt hàng phân bón (phân hữu cơ sinh học, vi sinh, vô cơ) phục vụ sản xuất nông nghiệp. Sự xuất hiện của cụm từ "máy lọc nước" ở mục tiêu nghiên cứu tại trang bìa tóm lược và câu hỏi số 5 trong phụ lục phỏng vấn là lỗi sao chép văn bản (copy-paste artifact) từ các mẫu khóa luận tham khảo trước đó của tác giả, hoàn toàn không phản ánh nội dung phân tích thực trạng ở Chương 2 và giải pháp ở Chương 3.

2. Chi nhánh Hà Nội của Công ty Sông Gianh áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng nào và căn cứ vào đâu?
Chi nhánh áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý, phân chia thành 6 khu vực với 6 giám đốc khu vực quản lý. Căn cứ lựa chọn mô hình bao gồm: đặc thù sản phẩm phân bón có thị trường tiêu thụ rộng khắp vùng đồng bằng và trung du miền Bắc; đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường đều sử dụng mô hình này; và điều kiện vốn của chi nhánh đòi hỏi phương án tổ chức tiết kiệm chi phí nhân lực.

3. Tại sao sản lượng tiêu thụ tại Khu vực II bị sụt giảm nghiêm trọng từ 26% năm 2012 xuống 11% năm 2014?
Theo kết quả điều tra của tác giả, nguyên nhân chủ yếu là do công tác quản lý mạng lưới bán hàng tại khu vực này kém hiệu quả làm giảm năng lực cạnh tranh của sản phẩm, đồng thời chi nhánh chưa xây dựng được đối sách thích hợp trước sự cạnh tranh quyết liệt từ Công ty Phân bón và Hóa chất Lâm Thao trên cùng địa bàn.

4. Vì sao lợi nhuận trước thuế năm 2014 của chi nhánh giảm hơn 64% so với năm 2013 dù doanh thu vẫn tăng trưởng?
Năm 2014, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng vọt lên mức 6.109 triệu VNĐ (tăng 2.889% so với năm 2013). Sự gia tăng này xuất phát từ việc chi nhánh điều chuyển nhân viên lên cơ sở mới tại Bắc Ninh, phát sinh chi phí tuyển dụng nhân sự mới và kinh phí bồi dưỡng cho nhân sự hiện tại phải kiêm nhiệm công việc trong thời gian tuyển dụng.

5. Tác giả đề xuất điều chỉnh cụ thể số lượng đại lý ở những tỉnh nào?
Tác giả đề xuất mở thêm 5 đại lý tại các địa bàn nông thôn và miền núi có điều kiện giao thông đang hoàn thiện (gồm Sơn La 1 đại lý, Điện Biên 1 đại lý, Phú Thọ 1 đại lý, Bắc Giang 2 đại lý) và giảm bớt 1 đại lý tại thị trường đô thị Hà Nội để hạn chế tình trạng thừa hàng cục bộ.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Nguyễn Thị Thủy đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về mạng lưới bán hàng và phân tích toàn diện thực trạng tổ chức mạng lưới phân phối phân bón tại Công ty Sông Gianh chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2012–2014. Tác giả đã chỉ ra được các điểm nghẽn trong công tác điều hành 6 khu vực địa lý, mâu thuẫn lợi ích giữa các tầng đại lý và sự gia tăng đột biến của chi phí quản lý. Trên cơ sở đó, công trình đề xuất 5 nhóm giải pháp thiết thực gắn liền với đặc thù phân phối vật tư nông nghiệp, mang lại giá trị tham khảo cụ thể cho công tác quản trị kênh tại doanh nghiệp.