Luận văn cải thiện lòng trung thành của khách hàng tại chuỗi cửa hàng tiện lợi C năm 2018

Nghiên cứu cải thiện lòng trung thành của khách hàng tại chuỗi cửa hàng tiện lợi UEH, mang đến giải pháp hiệu quả cho doanh nghiệp.

• Tác giả: Vu Thuy Diem Chi
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Phu Quoc
• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master Of Business Administration
• Đề tài: C Chain Convenience Store’s Customer Loyalty Improvement
• Loại tài liệu: Luận văn
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. C chain head office’s organization chart
• 2. CHƯƠNG 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Symptoms
• 2.2. The first symptom: Decreasing number of customer over the years
• 2.3. The second symptom: The decreasing average monthly customers per store
• 2.4. The third symptom: Decreasing customers who using membership card
• 2.5. The fourth symptom: Increasing customer complaints
• 2.6. The fifth symptom: Low Customer Loyalty Index
• 2.7. The qualitative research about competitors’ customer loyalty
• 2.8. Initial cause – effect map
• 2.9. The summary of previous research
• 3. CHƯƠNG 3: POSITIVE SOLUTIONS FOR SOLVING PROBLEMS
• 3.1. Solution for improving the cooperation between managers and the efficiency of leadership at C chain
• 3.2. Reducing workload for regional managers
• 3.3. The permission for using smart phone’s application in reporting and management
• 3.4. Solution for improving the quality of training programs
• 3.5. Organizing the software training course
• 3.6. Organizing the management training course
• 3.7. Action planning
• 4. CHƯƠNG 4: CONCLUSION
• Reference
• Appendix
• Questionnaire
• Interview guide
• The detail calculation of solution’s cost
• Transcript

Tóm tắt

I. Tổng quan về lòng trung thành của khách hàng tại chuỗi cửa hàng tiện lợi C

Lòng trung thành của khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong ngành bán lẻ. Chuỗi cửa hàng tiện lợi C đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và cải thiện lòng trung thành của khách hàng. Việc hiểu rõ về lòng trung thành của khách hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo ra mối quan hệ bền vững với khách hàng.

1.1. Định nghĩa lòng trung thành của khách hàng trong ngành bán lẻ

Lòng trung thành của khách hàng được định nghĩa là sự cam kết của khách hàng đối với một thương hiệu hoặc chuỗi cửa hàng. Điều này thể hiện qua việc khách hàng thường xuyên quay lại mua sắm và giới thiệu sản phẩm cho người khác.

1.2. Tầm quan trọng của lòng trung thành trong chuỗi cửa hàng tiện lợi

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, lòng trung thành của khách hàng giúp chuỗi cửa hàng tiện lợi C duy trì doanh thu ổn định và phát triển bền vững. Khách hàng trung thành không chỉ mang lại doanh thu mà còn giảm chi phí marketing.

II. Vấn đề lòng trung thành của khách hàng tại chuỗi cửa hàng tiện lợi C

Chuỗi cửa hàng tiện lợi C đang gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng liên quan đến lòng trung thành của khách hàng. Sự giảm sút trong số lượng khách hàng và sự gia tăng khiếu nại là những dấu hiệu rõ ràng cho thấy cần có những biện pháp cải thiện ngay lập tức.

2.1. Giảm số lượng khách hàng qua các năm

Số lượng khách hàng trung bình hàng ngày tại chuỗi cửa hàng tiện lợi C đã giảm mạnh từ 243 người vào năm 2015 xuống chỉ còn 96 người vào năm 2017. Điều này cho thấy sự thiếu hấp dẫn trong dịch vụ và sản phẩm của cửa hàng.

2.2. Tăng số lượng khiếu nại từ khách hàng

Số lượng khiếu nại từ khách hàng đã tăng lên đáng kể, từ 5 khiếu nại mỗi ngày vào năm 2015 lên 12 khiếu nại vào năm 2017. Điều này cho thấy sự không hài lòng của khách hàng với dịch vụ và sản phẩm của chuỗi cửa hàng.

III. Phương pháp cải thiện lòng trung thành của khách hàng tại chuỗi cửa hàng tiện lợi C

Để cải thiện lòng trung thành của khách hàng, chuỗi cửa hàng tiện lợi C cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp tăng cường mối quan hệ với khách hàng mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.1. Tăng cường đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên được đào tạo bài bản sẽ có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng.

3.2. Cải thiện chương trình khuyến mãi và ưu đãi

Chương trình khuyến mãi hấp dẫn và ưu đãi cho khách hàng trung thành sẽ khuyến khích họ quay lại mua sắm. Việc áp dụng các chương trình tích điểm hoặc giảm giá cho khách hàng thường xuyên sẽ tạo động lực cho họ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về lòng trung thành của khách hàng

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện lòng trung thành của khách hàng không chỉ mang lại lợi ích về doanh thu mà còn tạo ra những giá trị lâu dài cho thương hiệu. Các ứng dụng thực tiễn từ các chuỗi cửa hàng thành công có thể được áp dụng cho chuỗi cửa hàng tiện lợi C.

4.1. Các mô hình thành công trong ngành bán lẻ

Nhiều chuỗi cửa hàng thành công đã áp dụng các mô hình chăm sóc khách hàng hiệu quả, từ đó tạo ra lòng trung thành cao từ khách hàng. Việc học hỏi từ những mô hình này sẽ giúp chuỗi cửa hàng tiện lợi C cải thiện tình hình hiện tại.

4.2. Đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai

Đánh giá hiệu quả của các giải pháp cải thiện lòng trung thành là rất quan trọng. Các chỉ số như doanh thu, số lượng khách hàng quay lại và mức độ hài lòng của khách hàng sẽ được sử dụng để đo lường sự thành công của các biện pháp đã thực hiện.

V. Kết luận và tương lai của lòng trung thành khách hàng tại chuỗi cửa hàng tiện lợi C

Lòng trung thành của khách hàng là một yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của chuỗi cửa hàng tiện lợi C. Việc cải thiện lòng trung thành không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo ra mối quan hệ bền vững với khách hàng.

5.1. Tương lai của chuỗi cửa hàng tiện lợi C

Với những biện pháp cải thiện đã được đề xuất, chuỗi cửa hàng tiện lợi C có thể hy vọng vào một tương lai tươi sáng hơn. Sự phát triển bền vững sẽ phụ thuộc vào khả năng duy trì lòng trung thành của khách hàng.

5.2. Những thách thức cần vượt qua

Mặc dù có nhiều cơ hội, chuỗi cửa hàng tiện lợi C cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc cải thiện lòng trung thành của khách hàng. Cần có sự nỗ lực liên tục để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển bùng nổ, xếp thứ 6 toàn cầu theo Chỉ số Phát triển Bán lẻ Toàn cầu (GRDI). Cơ cấu dân số vàng với 70% người dân trong độ tuổi lao động từ 15 đến 64 tuổi, cùng sự hiện diện của gần 900 siêu thị và 2,3 triệu hộ kinh doanh cá thể đã tạo nên môi trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Trong bối cảnh đó, chuỗi cửa hàng tiện lợi C thuộc tập đoàn C Group chính thức gia nhập thị trường từ năm 2015 với quy mô ban đầu 300 cửa hàng, nhanh chóng mở rộng lên 720 điểm bán năm 2016 và đạt 812 cửa hàng vào năm 2018.

Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng quy mô mạng lưới không đi đôi với hiệu quả vận hành thực tế. Chuỗi C rơi vào cuộc khủng hoảng sụt giảm khách hàng nghiêm trọng khi lượng khách ghé thăm bình quân mỗi ngày trên một cửa hàng giảm mạnh từ 243 lượt năm 2015 xuống còn 145 lượt năm 2016 (giảm 39%), buộc doanh nghiệp phải đóng cửa 62 điểm bán hoạt động kém hiệu quả. Đến năm 2017, con số này tiếp tục chạm đáy ở mức 96 lượt khách mỗi ngày. Kéo theo đó, doanh thu bình quân một cửa hàng sụt giảm tới 51% và tỷ lệ khiếu nại của người tiêu dùng tăng đột biến từ 2% lên 13%.

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm nhận diện các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự suy thoái lòng trung thành của khách hàng tại chuỗi C, đánh giá toàn diện các điểm nghẽn trong khâu quản trị vận hành và đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống chuỗi C tại thị trường Việt Nam dựa trên dữ liệu vận hành từ năm 2015 đến năm 2018. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp lộ trình tái cấu trúc quản trị nhằm nâng chỉ số lòng trung thành (CLI) vượt ngưỡng 3,5 trên thang 5 điểm và kiểm soát tỷ lệ khiếu nại xuống dưới mức 5%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các lý thuyết hành vi khách hàng và quản trị chuỗi cung ứng bán lẻ hiện đại. Trọng tâm lý thuyết bao gồm:

Mô hình mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành khách hàng của Skogland và Siguaw (2004) cùng nghiên cứu của Cant và Toit (2012), khẳng định mức độ thỏa mãn kỳ vọng dịch vụ là yếu tố cốt lõi thúc đẩy hành vi mua sắm lặp lại và duy trì mối quan hệ bền chặt với thương hiệu.

Thang đo chất lượng dịch vụ bán lẻ RSQS do Dabholkar và các cộng sự (1996) phát triển trên nền tảng mô hình SERVQUAL của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1991), bao gồm 5 khía cạnh thiết yếu: Yếu tố hữu hình, Độ tin cậy, Sự cam kết, Khả năng đáp ứng và Sự thấu cảm.

Lý thuyết quản trị nhân sự và hiệu quả đào tạo của Longenecker và Fink (2005) cùng nghiên cứu của Sahinidis và Bouris (2008), nhấn mạnh sự hợp tác nội bộ và năng lực huấn luyện là động lực quyết định năng suất làm việc. Thực tế khảo sát ngành cho thấy 42% nhà điều hành đánh giá quản lý yếu kém và 39% nhận định thiếu đào tạo bài bản là nguyên nhân trực tiếp làm suy giảm hiệu suất kinh doanh.

Các khái niệm nền tảng được vận dụng xuyên suốt đề tài gồm: Lòng trung thành của khách hàng (Customer Loyalty), Sự hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction), Chất lượng dịch vụ bán lẻ (Retail Service Quality), Sự phối hợp quản trị nội bộ (Managerial Cooperation) và Chương trình đào tạo hiệu quả (Effective Training).

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp tuần tự giữa định lượng và định tính nhằm đảm bảo độ chính xác và tính khách quan cao nhất:

Nghiên cứu định lượng được tiến hành vào ngày 02 tháng 08 năm 2018 với kích thước mẫu gồm 1.000 khách hàng đang trực tiếp mua sắm tại hệ thống cửa hàng C. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện tại điểm bán được áp dụng, không phân biệt độ tuổi và giới tính nhằm thu thập bức tranh chân thực nhất về hành vi người tiêu dùng. Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc gồm 12 biến số xoay quanh thẻ thành viên, đánh giá 11 tiêu chí chất lượng dịch vụ và ý định chuyển đổi thương hiệu. Phương pháp phân tích thống kê mô tả được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác tỷ lệ hài lòng và đo lường khoảng cách kỳ vọng của khách hàng.

Nghiên cứu định tính được triển khai qua 3 giai đoạn phỏng vấn sâu cá nhân kéo dài 15 phút mỗi phiên. Giai đoạn 1 phỏng vấn 3 giám đốc vận hành thuộc 3 chuỗi bán lẻ đối thủ hàng đầu vào ngày 14 tháng 08 năm 2018 (quy mô mỗi chuỗi từ 150 đến 250 cửa hàng, lượng khách đạt 150 đến 200 lượt/ngày) để đối chuẩn năng lực thị trường. Giai đoạn 2 phỏng vấn sâu 8 cửa hàng trưởng chuỗi C vào ngày 16 tháng 08 năm 2018 để bóc tách quy trình vận hành điểm bán. Giai đoạn 3 phỏng vấn 4 cán bộ phụ trách tại văn phòng hội sở ngày 25 tháng 08 năm 2018 nhằm đánh giá toàn diện hệ quả của tình trạng đứt gãy thông tin và thiếu hụt đào tạo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về thực trạng kinh doanh của chuỗi C:

Thứ nhất, chỉ số lòng trung thành của khách hàng sụt giảm nghiêm trọng. Điểm trung bình chỉ số CLI chỉ đạt 2,55 trên thang 5 điểm; trong đó có tới 82% người tiêu dùng khẳng định sẵn sàng chuyển sang mua sắm tại các chuỗi cửa hàng tiện lợi đối thủ. Tỷ lệ khách hàng gắn bó lâu năm trên 1 năm chỉ chiếm vỏn vẹn 15%, trong khi nhóm khách hàng ngắn hạn từ 3 đến 6 tháng chiếm tỷ trọng áp đảo lên tới 45%.

Thứ hai, chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết bộc lộ nhiều bất cập. Chỉ có 18% khách hàng tham gia mở thẻ thành viên, trong khi 82% không sử dụng thẻ do thủ tục đăng ký rườm rà (chiếm 42%) hoặc không được nhân viên cung cấp thông tin (chiếm 31%). Trong nhóm khách hàng có thẻ, có tới 69% bày tỏ sự thất vọng về chính sách ưu đãi (42% cực kỳ không hài lòng và 27% không hài lòng), khiến doanh thu các đợt khuyến mãi chỉ tăng nhẹ từ 6% đến 8%.

Thứ ba, sự thiếu hụt hàng hóa và chất lượng phục vụ yếu kém gây làn sóng phàn nàn lớn. Có 26% khách hàng bức xúc vì mặt hàng cần mua thường xuyên hết hàng và 23% phàn nàn về thái độ phục vụ của nhân viên. Đáng chú ý, 42% khách hàng đánh giá công tác xử lý sự cố ở mức kém do 49% các vụ việc đều do quản lý cửa hàng tự giải quyết một cách thiếu khách quan và mất từ 5 đến 7 ngày để phản hồi.

Thứ tư, đứt gãy mối liên kết quản lý và lỗ hổng lớn trong công tác đào tạo nhân sự. Một quản lý khu vực phải gánh vác từ 20 đến 30 cửa hàng, dẫn đến việc mỗi cửa hàng chỉ được kiểm tra thực tế 1 lần mỗi tháng. 100% quản lý cửa hàng thăng tiến từ nhân viên nội bộ chưa từng trải qua bất kỳ khóa đào tạo kỹ năng quản lý chuyên nghiệp nào; nhân viên mới chỉ được hướng dẫn sơ sài trong 5 ngày từ đồng nghiệp đi trước.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm chứng minh rằng nguyên nhân làm suy giảm lòng trung thành không bắt nguồn từ vị trí mặt bằng hay cơ sở vật chất (những yếu tố đều đạt điểm đánh giá cao), mà xuất phát trực tiếp từ sự đứt gãy trong hệ thống điều hành nội bộ và sự yếu kém của năng lực nhân sự.

Khi trình bày dữ liệu, các phát hiện này có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột kép so sánh mức độ hài lòng giữa nhóm yếu tố hữu hình (vị trí, bãi đỗ xe, không gian) với nhóm yếu tố vận hành (tính sẵn có của hàng hóa, năng lực giải quyết sự cố, thái độ nhân viên), kết hợp cùng sơ đồ xương cá Ishikawa để biểu diễn trực quan mối quan hệ nhân quả từ lỗ hổng đào tạo đến trải nghiệm tiêu cực của người mua hàng.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với các lý thuyết quản trị thực nghiệm khi thiếu vắng sự hợp tác quản lý sẽ dẫn đến sự suy sụp của tinh thần làm việc và làm suy giảm nghiêm trọng độ tin cậy dịch vụ. Trong khi các chuỗi đối thủ duy trì lượng khách ổn định từ 150 đến 200 lượt/cửa hàng/ngày nhờ đội ngũ chuyên nghiệp và hàng hóa dồi dào, chuỗi C đã tự đánh mất lợi thế cạnh tranh, đẩy chi phí chuyển đổi của khách hàng về mức bằng 0 và khiến doanh thu tụt dốc hơn 51%.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các tồn tại và khôi phục lòng trung thành của khách hàng, chuỗi C cần tập trung thực hiện 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

Tái cấu trúc bộ máy giám sát vận hành: Phòng Nhân sự chủ trì triển khai đợt tuyển dụng quy mô từ ngày 01 tháng 01 năm 2019 đến ngày 01 tháng 04 năm 2019 nhằm bổ sung 160 giám sát cửa hàng (đạt tỷ lệ chuẩn 1 giám sát phụ trách 5 cửa hàng) và 30 trợ lý quản lý khu vực. Tổng ngân sách tuyển dụng ban đầu là 101,4 triệu đồng và quỹ lương vận hành ước tính 19,42 tỷ đồng mỗi năm. Mục tiêu giảm tải 80% áp lực cho quản lý vùng và rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại tại cửa hàng từ 7 ngày xuống dưới 24 giờ.

Ứng dụng công nghệ số trong báo cáo và giám sát: Bộ phận Công nghệ thông tin thiết lập quy chuẩn quản trị qua các ứng dụng di động thông minh (Zalo, Viber, Line) áp dụng từ tháng 01 năm 2019. Doanh nghiệp chi trả gói cước dữ liệu di động 71,24 triệu đồng mỗi tháng (tương đương 854,88 triệu đồng mỗi năm) cho đội ngũ 812 quản lý cửa hàng, 160 giám sát và 30 quản lý vùng để báo cáo hình ảnh quầy kệ theo thời gian thực và họp trực tuyến, đảm bảo tính sẵn sàng của hàng hóa đạt trên 98%.

Tổ chức các khóa đào tạo phần mềm chuyên biệt: Phòng IT phối hợp Phòng Vận hành tổ chức 28 lớp tập huấn về hệ thống báo cáo và phần mềm quản trị hàng tồn kho cho 980 cán bộ quản lý và giám sát (35 học viên mỗi lớp, thời lượng 5 buổi) trong quý 1 năm 2019 với kinh phí 1,176 tỷ đồng. Giải pháp này giúp quản lý cửa hàng nắm bắt tức thì lượng tồn kho, loại bỏ triệt để nguy cơ đứt hàng các sản phẩm bán chạy và ngăn chặn việc bày bán hàng quá hạn sử dụng.

Chuẩn hóa kỹ năng lãnh đạo và xử lý khiếu nại: Ban Giám đốc phê duyệt chương trình hợp tác cùng trường Vietnam Marcom tổ chức 2 khóa bồi dưỡng năng lực quản lý chuyên sâu cho 30 cán bộ quản lý chủ chốt (15 học viên mỗi lớp, 5 chuyên đề quản trị) với tổng ngân sách 90,5 triệu đồng. Khóa học tập trung rèn luyện kỹ năng giải quyết khủng hoảng, nâng tỷ lệ xử lý khiếu nại thỏa đáng lên trên 90% và kéo giảm tỷ lệ phàn nàn của khách hàng xuống dưới 3%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng thực tế cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Ban lãnh đạo và giám đốc vận hành chuỗi bán lẻ: Khai thác mô hình định biên nhân sự tối ưu (1 giám sát phụ trách 5 cửa hàng) và quy trình chuẩn hóa kiểm soát chất lượng dịch vụ để ứng dụng trực tiếp cho các hệ thống bán lẻ có quy mô từ 100 đến 1.000 điểm bán.

Trưởng phòng nhân sự và chuyên gia đào tạo doanh nghiệp: Sử dụng khung chương trình đào tạo phần mềm và bồi dưỡng năng lực quản lý (28 lớp chuẩn hóa cho 980 cán bộ) làm tài liệu tham khảo thực tiễn để xây dựng lộ trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cơ sở.

Chuyên viên tiếp thị và quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Tham khảo bức tranh phân tích từ 1.000 mẫu khảo sát khách hàng nhằm tái thiết kế quy trình phát hành thẻ thành viên, số hóa thủ tục đăng ký để nâng tỷ lệ kích hoạt thẻ từ 18% lên trên 50%.

Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Tiếp cận một nghiên cứu tình huống điển hình kết hợp phương pháp định lượng 1.000 mẫu và định tính 15 chuyên gia để làm tài liệu giảng dạy về sự tác động của quản trị nội bộ đến lòng trung thành thương hiệu.

Câu hỏi thường gặp

Lý do cốt lõi nào khiến lượng khách mua sắm tại chuỗi C sụt giảm mạnh từ năm 2015 đến 2017?

Sự sụt giảm lượng khách từ 243 xuống 96 lượt/cửa hàng/ngày bắt nguồn từ việc quản lý vùng quá tải khi phải phụ trách từ 20 đến 30 cửa hàng, gây đứt gãy kiểm soát chuỗi cung ứng và khiến 26% khách hàng phàn nàn về tình trạng hết hàng. Đồng thời, việc nhân viên chỉ được đào tạo sơ sài 5 ngày khiến kỹ năng tư vấn và thái độ phục vụ yếu kém, đẩy tỷ lệ khách hàng muốn rời bỏ chuỗi lên tới 82%.

Tại sao tỷ lệ khách hàng sử dụng thẻ thành viên của chuỗi C chỉ đạt mức 18%?

Khảo sát 1.000 người tiêu dùng cho thấy 42% khách hàng ngại mở thẻ vì thủ tục giấy tờ quá phức tạp và 31% không hề được nhân viên giới thiệu thông tin. Bên cạnh đó, có tới 69% khách hàng sở hữu thẻ đánh giá quyền lợi tích lũy không thiết thực, khiến các chương trình khuyến mãi thành viên chỉ đem lại mức tăng trưởng doanh thu khiêm tốn từ 6% đến 8%.

Mô hình nhân sự mới đề xuất cơ cấu giám sát cửa hàng như thế nào để nâng cao hiệu quả?

Nghiên cứu đề xuất phương án tuyển dụng bổ sung 160 giám sát cửa hàng (mỗi giám sát trực tiếp quản lý 5 cửa hàng) và 30 trợ lý quản lý vùng (mỗi quản lý vùng giám sát 4 đến 5 giám sát). Mô hình phân cấp này giúp tần suất kiểm tra thực tế tăng lên mức tối đa và rút ngắn thời gian giải quyết sự cố phát sinh từ 7 ngày xuống còn dưới 24 giờ.

Tổng ngân sách dự kiến để triển khai toàn bộ các gói giải pháp trong năm đầu tiên là bao nhiêu?

Tổng mức đầu tư cho toàn bộ các giải pháp ước tính khoảng 21,54 tỷ đồng cho năm 2019. Khoản ngân sách này bao gồm 101,4 triệu đồng chi phí tuyển dụng, 19,42 tỷ đồng quỹ lương và hòa nhập nhân sự mới, 854,88 triệu đồng phụ cấp dữ liệu di động, 1,176 tỷ đồng cho 28 lớp đào tạo phần mềm và 90,5 triệu đồng cho 2 khóa đào tạo quản lý tại Vietnam Marcom.

Phương pháp nghiên cứu của luận văn đảm bảo độ tin cậy khoa học như thế nào?

Đề tài tích hợp phương pháp định lượng qua khảo sát ngẫu nhiên 1.000 khách hàng tại điểm bán cùng phương pháp định tính phỏng vấn sâu 15 chuyên gia (gồm 3 giám đốc vận hành đối thủ, 8 cửa hàng trưởng và 4 cán bộ hội sở). Thiết kế nghiên cứu đa nguồn này giúp đối chiếu chéo dữ liệu một cách độc lập giữa đánh giá của người tiêu dùng và thực trạng vận hành nội bộ.

Kết luận

Nghiên cứu đã chỉ rõ tình trạng đứt gãy hợp tác quản trị và thiếu hụt đào tạo là 2 nguyên nhân gốc rễ làm sụt giảm 51% doanh thu và khiến 82% khách hàng có ý định từ bỏ thương hiệu.

Đóng góp hệ thống giải pháp tái cấu trúc tổ chức toàn diện thông qua việc bổ sung 160 giám sát, ứng dụng giám sát số qua di động và tổ chức đào tạo chuẩn hóa cho 980 nhân sự.

Xác lập lộ trình thực thi rõ ràng: hoàn tất tuyển dụng và số hóa báo cáo trong quý 1 năm 2019, đồng thời triển khai đồng loạt các khóa đào tạo chuyên sâu trong quý 2 năm 2019.

Tạo dựng nền tảng vững chắc hướng tới mục tiêu đảo chiều tăng trưởng, đưa chỉ số lòng trung thành khách hàng vượt mốc 3,5/5 điểm và kiểm soát tỷ lệ khiếu nại dưới mức 3%.

Ban điều hành các doanh nghiệp bán lẻ cần nhanh chóng tham khảo và áp dụng các đề xuất mang tính hành động này để củng cố năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ---------------------------------- Vu Thuy Diem Chi ID: 22150005 C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ----------------------------------- Vu Thuy Diem Chi ID: 22150005 C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. PHAM PHU QUOC Ho Chi Minh City- Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 3 Executive summary Nowadays, Vietnam becomes one of the most dynamic emerging countries in Asia. The development of Vietnam’s economic creates the fierce competitive market for the domestic and foreign investors. In the competitive market, customer loyalty is considered as the key to success in business and the most important determinant for sustainable development of organization.

After analyzing the annual reports and customer surveys, C chain of convenience store (in short, it would be called C chain in this thesis) realized that the customer loyalty of C chain is very low compared to previous years and their competitors. It can be considered the threat for the sustainable development of C chain. From the analyzing of previous research’s results, conducting qualitative and quantitative research, the thesis found two main potential causes of C chain’s low customer loyalty: the lack of cooperation between regional managers and store managers and the lack of effective training program. These factors affect significantly to the customer satisfaction, the quality of customer service, finance, brand image and oriented development of the organization.

Because of these serious consequences, the exploring of solution for these problems is necessary. The solutions are discussed in detail in the thesis along with some recommendations for the company to improve the cooperation between managers and the quality of training program at C chain. Besides that, the cost and benefits of these solutions are considered carefully in this thesis in order to exploring the effective problem solving methods. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 4 TABLE OF CONTENTS Executive summary 3 CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 7 1.

C chain head office’s organization chart 8 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 10 2. The first symptom: Decreasing number of customer over the years 10 2. The second symptom: The decreasing average monthly customers per store 11 2. The third symptom: Decreasing customers who using membership card 11 2.

The fourth symptom: Increasing customer complaints 12 2. The fifth symptom: Low Customer Loyalty Index 13 2. The qualitative research about competitors’ customer loyalty 14 2.2 Initial cause – effect map 15 2.1 The summary of previous research 15 2. The quantitative research 17 2.

The updated cause effect map 24 2. The qualitative research 24 2. Cause and effect chart of real problem 26 2. Consequence of problems 29 2.1 The summary of previous research.

Qualitative research about problem’s consequences 30 CHAPTER 3: POSITIVE SOLUTIONS FOR SOLVING PROBLEMS 33 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] C CHAIN CONVENIENCE STORE’S CUSTOMER LOYALTY IMPROVEMENT 5 3.1 Solution for improving the cooperation between managers and the efficiency of leadership at C chain 33 3.1 Reducing workload for regional managers 33 3.2 The permission for using smart phone’s application in reporting and management.2 Solution for improving the quality of training programs 36 3.2 Organizing the software training course 36 3.3 Organizing the management training course 38 3.3 Action planning 39 CHAPTER 4: CONCLUSION 41 Reference 42 Appendix 44  Questionnaire 44  Interview guide 46  The detail calculation of solution’s cost 50 Transcript 53 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.