Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh tiến trình hội nhập quốc tế thông qua các hiệp định thương mại như Hiệp định Thương mại Tự do (WTO), Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia. Để giữ vững vị thế trên thị trường, bên cạnh việc đổi mới công nghệ và tái cấu trúc tổ chức, nguồn nhân lực được xác định là nhân tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Việc tuyển chọn thành công đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu công việc giúp tổ chức tối ưu hóa thời gian hội nhập và hạn chế các sai sót trong vận hành sản xuất kinh doanh. Ngược lại, một chính sách tuyển dụng thiếu đồng bộ sẽ tác động tiêu cực trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh.
Từ thực tế thực tập và tìm hiểu tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) — một đơn vị có quy mô lao động lớn và tính chất sản xuất đòi hỏi tính liên tục cao — tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài nhằm giải quyết bài toán nâng cao chất lượng nhân sự đầu vào.
Mục tiêu nghiên cứu:
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có căn cứ thực tiễn nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng tại đơn vị.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tuyển mộ, tuyển chọn và các yếu tố chi phối công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động và chi tiết quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty giai đoạn 2013 - 2015.
- Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp.
- Xây dựng các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng và giữ chân người lao động.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Phương thức, quy chế và quy trình thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (trụ sở tại đường Xuyên Á, An Bình, Dĩ An, Bình Dương).
- Phạm vi thời gian: Số liệu khảo sát, báo cáo tài chính và dữ liệu nhân sự được thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm từ 2013 đến 2015.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và mô hình sử dụng: Tác giả tiếp cận công tác tuyển dụng như một tiến trình tổng hợp gồm hai giai đoạn gắn kết chặt chẽ:
- Tuyển mộ: Quá trình nghiên cứu, tìm kiếm, thu hút và kích thích những ứng viên có đủ trình độ nộp hồ sơ ứng tuyển vào các vị trí trống.
- Tuyển chọn: Quá trình đánh giá, phân loại và sàng lọc để chọn ra những cá nhân phù hợp nhất với yêu cầu công việc từ danh sách ứng viên đã tham gia dự tuyển.
Về mô hình phân tích, văn bản dẫn dụng mô hình đánh giá khả năng thực hiện công việc của Sherman & Bohlander (Managing Human Resources, USA), trong đó hiệu quả thực hiện công việc của người lao động được xác định bởi sự kết hợp giữa:
- Khả năng làm việc (kiến thức, kỹ năng, năng khiếu, đặc điểm cá nhân).
- Động lực làm việc (sự kích thích, động viên, sở thích cá nhân).
Tác giả cũng hệ thống hóa các hình thức xác định nhu cầu tuyển dụng trong tổ chức (tuyển dụng thay thế, tuyển dụng tăng tiến độ/đột xuất, tuyển dụng ngẫu nhiên, tuyển dụng theo dự án và tuyển dụng thường niên), đồng thời phân tích các yếu tố tác động từ bên ngoài (luật pháp, thị trường lao động, chu kỳ kinh tế, cạnh tranh, công nghệ) và bên trong doanh nghiệp (uy tín thương hiệu, năng lực tài chính, chính sách đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp). Về mặt lý thuyết, quy trình tuyển dụng chuẩn được phân kỳ thành 8 bước tổng quát: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Trắc nghiệm kỹ năng; Phỏng vấn lần hai; Ra quyết định tuyển dụng; Phân bổ công việc.
Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tổng hợp, phân tích tài liệu học thuật về quản trị nhân sự để thiết lập cơ sở lý thuyết.
- Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Quan sát trực tiếp tại doanh nghiệp kết hợp thu thập số liệu thứ cấp từ các phòng ban chức năng (Phòng Tuyển dụng, Phòng Quản lý Cán bộ, Phòng Kế toán).
- Phương pháp xử lý số liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, lập bảng biểu so sánh tuyệt đối và tương đối qua các năm 2013, 2014, 2015 để nhận định biến động quy mô nhân sự, doanh thu và các chỉ số tuyển dụng.
Nguồn dữ liệu: Toàn bộ số liệu thứ cấp sử dụng trong nghiên cứu được cung cấp bởi các bộ phận nghiệp vụ thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, bao gồm báo cáo tài chính (kết quả kinh doanh 2013 - 2015), bảng kê cơ cấu lao động theo giới tính, chức danh, học vấn và các biểu mẫu, hồ sơ theo dõi công tác tuyển dụng, thử việc và thôi việc giai đoạn 2013 - 2015.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng
Chương này tập trung làm rõ các khái niệm cốt lõi, mục tiêu và vai trò chiến lược của công tác tuyển dụng đối với sự phát triển của tổ chức. Tác giả khẳng định tuyển dụng không đơn thuần là trách nhiệm riêng của bộ phận nhân sự mà là hoạt động phối hợp liên phòng ban nhằm bảo đảm doanh nghiệp luôn có đủ nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng.
Nội dung chương phân tích chi tiết:
- Chính sách tuyển dụng: Cơ chế bảo đảm cơ hội thăng tiến bình đẳng, mức lương thưởng cạnh tranh và chế độ phúc lợi (bảo hiểm xã hội, y tế, phụ cấp) nhằm tạo sự cân bằng lợi ích giữa người sử dụng lao động và ứng viên.
- Phân loại các yếu tố chi phối: Tác động của chính sách vĩ mô (chế độ hộ khẩu, chính sách tiền lương tối thiểu), quan hệ cung - cầu trên thị trường lao động, xu hướng phát triển công nghệ thông tin trong tuyển dụng (mạng internet, diễn đàn việc làm), uy tín thương hiệu và tiềm lực tài chính của doanh nghiệp.
- Quy trình tuyển dụng lý thuyết: Mô tả tuần tự từ khâu thành lập hội đồng tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn công việc, soạn thảo nội dung quảng cáo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ, tổ chức kiểm tra viết/trắc nghiệm/phỏng vấn, đến thương lượng điều kiện làm việc, ký kết hợp đồng và phân công công việc gắn liền với tiêu chí đánh giá nhân viên.
Chương 2: Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group). Tiền thân từ một xưởng sản xuất nhỏ thành lập năm 1989 với 6 công nhân, công ty được cấp phép thành lập Nhà máy Giày TBS năm 1992. Đến giai đoạn nghiên cứu, doanh nghiệp phát triển hoạt động trên 6 lĩnh vực chính: sản xuất công nghiệp da giày; sản xuất công nghiệp túi xách; đầu tư kinh doanh bất động sản và hạ tầng công nghiệp; logistics và cảng; du lịch; thương mại và dịch vụ. Hai lĩnh vực cốt lõi mang lại nguồn thu chủ đạo là gia công xuất khẩu giày và túi xách cho các thương hiệu quốc tế như Coach, Decathlon, Skechers, DC, Reebok, WWW.
| Chỉ tiêu kinh doanh (Đơn vị: Triệu đồng) | Năm 2013 | Năm 2014 | Năm 2015 | Tăng trưởng 2014/2013 (%) | Tăng trưởng 2015/2014 (%) |
|---|---|---|---|---|---|
| Doanh thu xuất khẩu Giày | 2.235.467 | 2.436.587 | 2.789.564 | 9,00 | 14,49 |
| Doanh thu xuất khẩu Túi xách | 1.132.545 | 1.289.754 | 1.413.546 | 13,88 | 9,60 |
| Doanh thu gia công | 15.754 | 20.123 | 24.133 | 27,73 | 19,93 |
| Doanh thu khác | 72.454 | 79.046 | 78.012 | 9,10 | -1,31 |
| Tổng doanh thu bán hàng & DV | 3.538.355 | 3.917.945 | 4.412.735 | 10,73 | 12,63 |
| Chi phí nguyên vật liệu | 1.746.578 | 1.758.954 | 1.958.978 | 0,71 | 11,37 |
| Chi phí quản lý doanh nghiệp | 954.641 | 964.643 | 1.014.641 | 1,05 | 5,18 |
| Chi phí khác | 25.364 | 20.364 | 22.364 | -19,71 | 9,82 |
| Thuế thu nhập doanh nghiệp | 178.590 | 258.276 | 311.685 | 44,62 | 20,68 |
| Lợi nhuận sau thuế | 633.182 | 915.708 | 1.105.067 | 44,62 | 20,68 |
Quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng qua các năm: 1.136 người (2013), 1.267 người (2014) và 1.476 người (2015). Cơ cấu lao động văn phòng phân bổ theo 3 nhóm:
- Cán bộ quản lý cấp cao (CBQLCC): chiếm tỷ lệ ổn định 1% (13 người năm 2013 lên 17 người năm 2015).
- Cán bộ quản lý cấp trung (CBQLCT): chiếm từ 5% đến 6% (63 người năm 2013, 61 người năm 2014 và 81 người năm 2015).
- Nhân viên nghiệp vụ (NVNV): chiếm tỷ trọng áp đảo 93% - 94% (1.060 người năm 2013 lên 1.378 người năm 2015).
Về giới tính, lao động nam có xu hướng gia tăng từ 47,01% (534 người năm 2013) lên 55,01% (812 người năm 2015), trong khi lao động nữ giảm tương ứng từ 52,99% (602 người) xuống 44,99% (664 người). Về trình độ học vấn, lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn nhất (74% - 77%), trình độ cao đẳng/trung cấp chiếm 21% - 24%, và trình độ trên đại học duy trì mức 1,4% - 2,2%.
Quy trình tuyển dụng trên thực tế tại TBS Group được thiết kế chi tiết gồm 15 bước:
- Xác định nhu cầu nhân sự: Các phòng ban lập phiếu đăng ký nhu cầu nhân sự gửi Phòng Tuyển dụng định kỳ hàng năm hoặc phát sinh đột xuất theo dự án/chi nhánh mới.
- Trình duyệt nhu cầu: Trưởng phòng Tuyển dụng và Trưởng phòng Quản lý Cán bộ tổng hợp trình Giám đốc Nhân lực và Tổng Giám đốc phê duyệt.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng: Phối hợp các đơn vị lập kế hoạch chi tiết kèm bản mô tả công việc trước ngày 25 hàng tháng.
- Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng: Trình Chủ tịch HĐQT duyệt công văn, số lượng, chức danh, thời gian và dự toán chi phí.
- Thông báo tuyển dụng: Đăng tin qua các kênh truyền thông theo bản mô tả công việc đã duyệt.
- Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ: Phân loại hồ sơ hợp lệ, lập danh sách ứng viên đạt chuẩn.
- Phỏng vấn lần 1 (Nhân sự): Bộ phận nhân sự liên hệ phỏng vấn sơ bộ và tổ chức bài kiểm tra nghiệp vụ gồm 3 phần: Vi tính, Anh văn (Nghe - nói, Đọc - viết) và bài test IQ.
- Phỏng vấn lần 2 (Chuyên môn): Trưởng đơn vị chuyên môn hoặc Tổng Giám đốc khối thực hiện đánh giá năng lực nghiệp vụ.
- Phỏng vấn lần 3 (Chủ tịch HĐQT): Áp dụng bắt buộc đối với ứng viên các vị trí quản lý từ cấp Phó Tổng Giám đốc trở lên.
- Tổng hợp kết quả phỏng vấn: Tập hợp hồ sơ, gửi thư cảm ơn ứng viên không đạt và lập danh sách trúng tuyển.
- Đàm phán lương và chế độ phúc lợi: Nhân viên tuyển dụng thỏa thuận mức lương theo khung duyệt (đối với quản lý cấp cao do Chủ tịch HĐQT quyết định).
- Trình ký duyệt: Trưởng phòng Tuyển dụng kiểm tra, trình Tổng Giám đốc hoặc Chủ tịch HĐQT ký duyệt tờ trình tiếp nhận.
- Tiếp nhận thử việc và hướng dẫn hội nhập: Ban hành thư mời nhận việc, phối hợp ký hợp đồng thử việc và triển khai chương trình đào tạo hội nhập cho nhân sự mới từ nguồn bên ngoài.
- Đánh giá thời gian thử việc: Trưởng đơn vị đánh giá dựa trên 7 tiêu chí (chất lượng công việc, mức độ hoàn thành, kiến thức chuyên môn, giao tiếp, ý thức kỷ luật, tính tự giác, tính chủ động sáng tạo) trước khi hết hạn thử việc 1 tuần.
- Tiếp nhận và ký kết HĐLĐ chính thức: Hoàn thiện hồ sơ ký kết hợp đồng lao động có thời hạn hoặc xác định theo quy định.
Thực trạng số lượng và nguồn tuyển dụng của công ty giai đoạn 2013 - 2015:
| Vị trí tuyển dụng | Năm 2013 | Năm 2014 | Năm 2015 | Nguồn tuyển dụng (Năm 2015) | NVNV | QLCT | QLCC |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nhân viên nghiệp vụ | 324 | 424 | 542 | Tuyển dụng qua Internet | 203 | 16 | 5 |
| Quản lý cấp trung | 25 | 31 | 19 | Tuyển dụng nội bộ | 113 | 3 | 2 |
| Quản lý cấp cao | 2 | 4 | 7 | Nguồn ứng viên tiềm năng (SV) | 226 | 0 | 0 |
| Tổng số lượng tuyển | 351 | 459 | 568 | Tổng cộng | 542 | 19 | 7 |
Tác giả chỉ rõ một vấn đề nghiêm trọng: trong năm 2015, tổng số nhân viên nghiệp vụ được tuyển là 542 người, nhưng số lượng nghỉ việc trong thời gian thử việc lên tới 235 người (chiếm tỷ lệ 41,27%). Sau mốc 6 tháng làm việc, số lượng nghỉ tiếp tục gia tăng. Nguyên nhân chính là do cường độ làm việc cao, áp lực tiến độ sản xuất lớn trong khi phần lớn ứng viên mới tốt nghiệp chưa thích ứng được với văn hóa làm việc kỷ luật tại nhà máy.
Về đánh giá tổng quát:
- Ưu điểm: Doanh nghiệp có bộ phận Hành chính - Nhân sự riêng biệt; đa dạng hóa kênh tiếp cận (CareerBuilder, Talent Solution, Facebook, LinkedIn); chú trọng tạo nguồn thực tập sinh từ các trường đại học và nguồn điều động nội bộ.
- Hạn chế: Đội ngũ tuyển dụng mỏng (khoảng 3 người) dẫn đến tình trạng quá tải (mỗi cán bộ phải phụ trách tuyển bình quân 50 người/tháng); kế hoạch tuyển dụng mang tính đối phó và bị động; thông báo tuyển dụng chưa nêu rõ mức lương và quyền lợi; bộ đề thi kiểm tra (IQ, tiếng Anh, Tin học văn phòng) áp dụng chung một mức độ cho mọi vị trí công việc, thiếu tính phân hóa nghiệp vụ; cán bộ phỏng vấn trực tiếp thiếu kinh nghiệm chuyên môn tuyển dụng và không nghiên cứu hồ sơ trước; cơ sở vật chất chật hẹp (chỉ có 1 phòng họp tại Trung tâm Tuyển dụng - Đào tạo dùng chung cho cả thi tuyển lẫn giải quyết khiếu nại).
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Dựa trên định hướng phát triển sản xuất của TBS Group — tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất da giày, túi xách xuất khẩu, thành lập các trung tâm nghiên cứu sản phẩm phụ trợ và chủ động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu nội địa — tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể và các kiến nghị bổ trợ:
- Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực và xây dựng kế hoạch tuyển dụng từng năm: Thiết lập quy chế buộc các phòng ban gửi bản đăng ký nhu cầu nhân sự trước ngày 25 hàng tháng; đồng thời gắn kế hoạch tuyển dụng ngắn hạn với định biên nhân sự dài hạn nhằm giảm chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế tuyển.
- Tăng cường số lượng và chất lượng đội ngũ làm công tác tuyển dụng: Bổ sung biên chế cho bộ phận tuyển dụng để giảm định mức tuyển dụng/người xuống mức hợp lý; tổ chức tập huấn chuyên sâu về kỹ năng phỏng vấn, tâm lý học và phương pháp đánh giá ứng viên cho nhân viên tuyển dụng và cán bộ quản lý tham gia phỏng vấn.
- Hoàn thiện nội dung thông báo tuyển dụng: Xây dựng bản mô tả công việc (JD) chi tiết cho từng vị trí; công khai khung lương cơ bản, chế độ bảo hiểm, phụ cấp và cơ hội đào tạo thăng tiến nhằm giảm thiểu sự nghi ngại và tăng tỷ lệ hồ sơ chất lượng.
- Hoàn thiện công tác thi tuyển và phỏng vấn: Phân loại bộ đề thi đánh giá năng lực chuyên môn riêng cho từng chức danh nghiệp vụ thay vì dùng chung đề test IQ, Anh văn cơ bản; chuẩn hóa phiếu đánh giá phỏng vấn bằng thang điểm trọng số rõ ràng cho từng tiêu chí; bố trí phòng phỏng vấn chuyên biệt, cách âm để bảo đảm sự tập trung và tính bảo mật.
- Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng: Thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng định kỳ (chi phí tuyển dụng trên một đầu người, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển, tỷ lệ đạt thử việc và tỷ lệ gắn bó trên 1 năm).
- Kiến nghị về chính sách đãi ngộ và giữ chân nhân viên: Điều chỉnh chính sách lương thưởng theo năng suất; cải thiện điều kiện môi trường làm việc tại các phân xưởng; xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch nhằm kéo giảm tỷ lệ nghỉ việc 41,27% ở nhóm nhân viên nghiệp vụ mới tuyển.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả khảo sát thực tế: Phản ánh toàn diện bức tranh nhân sự và công tác tuyển dụng tại TBS Group giai đoạn 2013 - 2015: quy mô tuyển dụng tăng từ 351 người (2013) lên 568 người (2015); nguồn ứng viên tiềm năng sinh viên chiếm tỷ trọng lớn nhất ở nhóm nhân viên nghiệp vụ (226/542 người năm 2015); kênh Internet là nguồn chủ lực cung ứng cán bộ quản lý (16 quản lý cấp trung và 5 quản lý cấp cao năm 2015).
- Phát hiện nút thắt vận hành: Nhận diện chính xác tỷ lệ bỏ việc trong giai đoạn thử việc ở mức báo động (41,27% trong năm 2015), chỉ ra nguyên nhân từ sự quá tải của bộ máy tuyển dụng (3 cán bộ chịu trách nhiệm tuyển gần 500 người/năm) và bộ công cụ đánh giá sơ sài (bài kiểm tra IQ, Anh văn, Tin học dùng chung, không có đề nghiệp vụ riêng).
- Hệ thống hóa quy trình: Văn bản hóa toàn bộ 15 bước tuyển dụng trên thực tế tại doanh nghiệp, từ khâu xác định nhu cầu đến thử việc và ký hợp đồng chính thức, làm cơ sở để tái cấu trúc quy trình theo hướng tinh gọn và phân quyền rõ ràng giữa HĐQT, Ban Giám đốc và các trưởng bộ phận.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Nghiên cứu chỉ tập trung phân tích khối nhân sự văn phòng và nhân viên nghiệp vụ gián tiếp (với quy mô mẫu số liệu quản lý 1.476 người năm 2015), chưa đi sâu phân tích mảng tuyển dụng lao động trực tiếp tại các phân xưởng sản xuất — vốn là lực lượng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhà máy da giày và túi xách. Các giải pháp về chi phí tuyển dụng chưa được lượng hóa bằng mô hình định lượng chi tiết.
- Hướng mở: Mở rộng nghiên cứu sang chính sách tuyển dụng và giữ chân lao động phổ thông trực tiếp sản xuất; xây dựng mô hình dự báo biến động nhân lực ngành da giày dưới tác động của các hiệp định tự do thương mại thế hệ mới; nghiên cứu ứng dụng phần mềm quản lý tuyển dụng (Applicant Tracking System - ATS) để tự động hóa quy trình sàng lọc hồ sơ tại tập đoàn.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Quản trị doanh nghiệp; học viên thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp về chuyên đề tuyển dụng hoặc hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn.
- Nội dung giá trị: Bảng quy trình tuyển dụng 15 bước thực tế tại doanh nghiệp sản xuất; bộ dữ liệu thực trạng biến động lao động theo giới tính, chức danh, trình độ giai đoạn 2013 - 2015; danh mục tiêu chí đánh giá nhân viên thử việc (7 tiêu chí chuẩn); các biểu mẫu phân cấp quyền hạn phỏng vấn giữa Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc và cán bộ nhân sự.
Câu hỏi thường gặp
1. Khóa luận nghiên cứu tại doanh nghiệp nào và dữ liệu được khảo sát trong giai đoạn nào?
Khóa luận nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group), có trụ sở chính tại đường Xuyên Á, phường An Bình, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương. Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác nhân sự được thu thập trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2013 đến năm 2015.
2. Quy trình tuyển dụng thực tế tại TBS Group bao gồm bao nhiêu bước và vị trí nào phải qua Chủ tịch HĐQT phỏng vấn?
Quy trình tuyển dụng thực tế tại công ty gồm 15 bước (từ xác định nhu cầu, trình duyệt, lập kế hoạch, thông báo, sàng lọc, 3 vòng phỏng vấn, đàm phán lương, thử việc đến ký hợp đồng chính thức). Vòng phỏng vấn lần 3 do Chủ tịch HĐQT trực tiếp thực hiện áp dụng bắt buộc đối với các ứng viên ứng tuyển vào vị trí quản lý cấp cao từ cấp Phó Tổng Giám đốc trở lên.
3. Tỷ lệ nhân viên nghiệp vụ nghỉ việc trong thời gian thử việc tại công ty năm 2015 là bao nhiêu?
Theo thống kê tại Bảng 2.16 của khóa luận, trong năm 2015 công ty tuyển dụng 542 nhân viên nghiệp vụ, trong đó có 235 người nghỉ việc ngay trong giai đoạn thử việc, chiếm tỷ lệ 41,27%.
4. Nội dung bài kiểm tra nghiệp vụ ở vòng phỏng vấn nhân sự gồm những phần nào?
Ở vòng phỏng vấn lần 1 (do bộ phận nhân sự thực hiện), tất cả ứng viên phải làm bài kiểm tra nghiệp vụ gồm 3 phần thi: Vi tính (Word, Excel), Anh văn (Nghe - nói, Đọc - viết) và bài trắc nghiệm IQ.
5. Điểm hạn chế lớn nhất của bộ phận tuyển dụng tại TBS Group theo nhận xét của tác giả là gì?
Hạn chế lớn nhất là tình trạng quá tải nghiêm trọng của đội ngũ tuyển dụng: toàn bộ công tác tuyển thêm khoảng 500 nhân sự mỗi năm chỉ do khoảng 3 cán bộ phụ trách, dẫn đến định mức bình quân mỗi người phải tuyển khoảng 50 nhân sự/tháng, làm giảm chất lượng sàng lọc và thiếu thời gian hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Nguyễn Tùng Dương đã phản ánh trung thực và toàn diện bức tranh công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) trong giai đoạn chuyển mình phát triển 2013 - 2015. Bằng phương pháp tiếp cận thực chứng dựa trên số liệu thứ cấp nội bộ, công trình đã chỉ ra được sự mâu thuẫn giữa tốc độ mở rộng sản xuất kinh doanh với năng lực đáp ứng của bộ máy tuyển dụng, đặc biệt là tỷ lệ nghỉ việc thử việc lên tới 41,27%. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa bài thi chuyên môn, đào tạo kỹ năng phỏng vấn, tái cấu trúc định biên và cải thiện đãi ngộ mang tính khả thi cao, đóng góp tài liệu thực tiễn hữu ích cho công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tại Việt Nam.