Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển dịch cơ cấu công nghiệp, ngành sản xuất thiết bị và vật liệu truyền tải điện đóng vai trò then chốt đối với sự phát triển cơ sở hạ tầng năng lượng quốc gia. Đi cùng quá trình đó là sự chuyển giao và đổi mới nhanh chóng của công nghệ chế tạo, đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất phải liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong mọi nguồn lực cấu thành doanh nghiệp, nguồn nhân lực giữ vị trí cốt lõi trực tiếp vận hành hệ thống máy móc, duy trì chất lượng và quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực ngày càng cấp thiết khi các doanh nghiệp đối mặt với áp lực hiện đại hóa dây chuyền sản xuất và yêu cầu kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt.

Công ty TNHH Thương mại Sản xuất Dây và Cáp điện Đại Long là doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong lĩnh vực chế tạo dây và cáp điện tại Việt Nam, tiền thân là Cơ sở Đại Long được thành lập từ năm 1978. Nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố con người, Ban lãnh đạo công ty đã chú trọng công tác bồi dưỡng và huấn luyện người lao động. Tuy nhiên, trước yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất, nhập khẩu nhiều trang thiết bị công nghệ hiện đại và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu lớn trong ngành, công tác đào tạo nhân sự tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, chưa đồng bộ giữa các khâu từ xác định nhu cầu đến đánh giá sau đào tạo. Nhằm tìm kiếm các giải pháp thực tế để khắc phục bất cập này, đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM SX Dây và Cáp điện Đại Long" đã được thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được tác giả xác định cụ thể gồm hai nhiệm vụ chính:

  1. Tìm hiểu thực trạng và đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM SX Dây và Cáp điện Đại Long.
  2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM SX Dây và Cáp điện Đại Long.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM SX Dây và Cáp điện Đại Long.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH TM SX Dây và Cáp điện Đại Long (địa chỉ tại D17/26 đường Đinh Đức Thiện, xã Bình Chánh, huyện Bình Chánh, Thành phố Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập và khảo sát trong giai đoạn 3 năm từ năm 2016 đến năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các giáo trình và tài liệu học thuật chuyên khảo về quản trị nguồn nhân lực:

  • Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo nhân lực: Tác giả tiếp cận định nghĩa nguồn nhân lực theo giáo trình của PGS.TS. Trần Kim Dung (2007), nhấn mạnh bản chất xã hội, tiềm năng phát triển và tính phức tạp trong quản trị con người so với các nguồn lực vật chất. Khái niệm và mục đích của đào tạo nguồn nhân lực được trích dẫn từ tài liệu của ThS. Lê Trường Diễm Trang và ThS. Phan Thị Thanh Hiền (2016), xác định đào tạo là quá trình truyền đạt kỹ năng cụ thể nhằm bù đắp sự thiếu hụt kiến thức, nâng cao năng suất và giảm thiểu sai sót kỹ thuật.
  • Phân loại phương pháp đào tạo: Dựa trên nghiên cứu của Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), đề tài phân tách phương pháp đào tạo thành hai nhóm lớn: Đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển công việc) và Đào tạo ngoài công việc (tổ chức lớp học cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại các trường chính quy, bài giảng - hội nghị, xử lý công văn giấy tờ, đào tạo mô phỏng phòng thí nghiệm, đào tạo có sự trợ giúp của máy tính).
  • Quy trình đào tạo chuẩn: Đề tài vận dụng mô hình quy trình đào tạo 7 bước theo PGS.TS. Trần Kim Dung, bao gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (thông qua 3 cấp độ: phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích cá nhân); (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp; (5) Lựa chọn giáo viên (nguồn nội bộ hoặc bên ngoài); (6) Dự tính chi phí đào tạo; (7) Đánh giá sau đào tạo. Hệ thống đánh giá kết quả được tham chiếu theo mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick (Phản ứng, Kết quả học tập, Khả năng ứng dụng hành vi, Kết quả thực tế).
  • Nhân tố ảnh hưởng: Sử dụng lý thuyết của Boudreau (bản dịch của TS. Vũ Trọng Hùng, 2005) để phân tích các nhân tố bên trong người học (khả năng tiếp thu, sự sẵn sàng đào tạo) và nhân tố môi trường làm việc (công nghệ thiết bị, nguồn lực hiện tại - tương lai, cán bộ giảng dạy, cơ sở vật chất, phương pháp đào tạo).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai theo hướng khảo cứu trường hợp (case study) dựa trên dữ liệu thứ cấp:

  • Phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk research): Thu thập dữ liệu từ hệ thống lưu trữ nội bộ của Công ty Đại Long, bao gồm báo cáo hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự các năm 2016, 2017, 2018; đồng thời đối chiếu thông tin từ cổng thông tin điện tử của doanh nghiệp.
  • Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh thống kê mô tả: Hệ thống hóa số liệu về doanh thu, chi phí, cơ cấu lao động (theo trình độ, độ tuổi, giới tính) và số lượt tham gia đào tạo qua từng năm để rút ra các quy luật biến động và đánh giá mức độ tương thích giữa hoạt động đào tạo với nhu cầu sản xuất thực tế.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH TM SX Dây và Cáp điện Đại Long

Chương này trình bày toàn diện về lịch sử hình thành, chức năng, cơ cấu quản lý và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Tiền thân từ Cơ sở Đại Long (1978) chuyên nấu đúc đồng, thau, nhôm, doanh nghiệp phát triển thành DNTN Kim Khí Đại Long vào năm 1993 và chính thức đổi tên thành Công ty TNHH TM SX Dây và Cáp điện Đại Long vào ngày 16/02/2000 (mã số thuế: 0301925087, vốn điều lệ ổn định ở mức 120 tỷ đồng). Doanh nghiệp từng tham gia cung cấp cáp cho các công trình trọng điểm cấp quốc gia như đường dây 500kV Pleiku – Dốc Sỏi – Đà Nẵng, nhánh rẽ trạm 500kV Nho Quan, đường dây 220kV SESAN 3 – Pleiku. Cơ cấu quản lý được thiết lập theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Giám đốc, Phó Giám đốc Kinh doanh, Phó Giám đốc Kỹ thuật, 4 phòng ban chức năng (Kinh doanh, Tài chính - Kế toán, Nhân sự, Sản xuất - Kỹ thuật) cùng hệ thống kho và 6 tổ sản xuất (Tổ Cán dây, Tổ Kéo dây, Tổ Ủ dây, Tổ Xoắn cáp, Tổ Bọc cáp, Tổ Bao bì, Tổ Bảo dưỡng sửa chữa).

Bảng 1.1: Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 (ĐVT: Đồng)

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Doanh thu khác 704.686 Giảm 33.115 (giảm ~5%) Tăng 126.520 (tăng ~19%)
Lợi nhuận trước thuế 11.045 Giảm 3.836 (giảm ~32%) Tăng 1.839 (tăng ~26%)

Giai đoạn 2017 ghi nhận sự suy giảm doanh thu và lợi nhuận do biến động tăng giá nguyên vật liệu đầu vào và sức ép cạnh tranh từ các thương hiệu cùng ngành (CADIVI, Cáp điện Thịnh Phát, Dây cáp điện Vĩnh Thịnh). Đến năm 2018, công ty phục hồi tích cực nhờ điều chỉnh chính sách bán hàng và mở rộng hệ thống đại lý.

Chương 2: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2 đóng vai trò khung lý thuyết dẫn đường cho toàn bộ nghiên cứu. Nội dung chương khái quát hóa các khái niệm căn bản, phân tích vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo đối với ba chủ thể: doanh nghiệp (nâng cao năng suất, giảm chi phí giám sát, hạn chế tai nạn lao động), người lao động (cập nhật kỹ năng, tránh nguy cơ đào thải, tạo sự gắn bó) và xã hội (phát triển nguồn vốn tri thức và nội lực kinh tế). Tác giả làm rõ nội dung 7 bước trong quy trình đào tạo nhân lực chuẩn của PGS.TS. Trần Kim Dung và mô hình 4 cấp độ đánh giá của Kirkpatrick. Đồng thời, chương này phân tích sâu các nhóm nhân tố chi phối hiệu quả đào tạo, bao gồm tố chất cá nhân người học và môi trường lao động, đặc biệt nhấn mạnh sự xuất hiện của công nghệ thiết bị mới là động lực thúc đẩy doanh nghiệp phải tái đào tạo nhân viên.

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM SX Dây và Cáp điện Đại Long

Chương này tập trung khai thác số liệu thực tế tại công ty trong giai đoạn 2016 – 2018 để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và quy trình đào tạo:

Bảng 3.1: Biến động nhân sự Công ty giai đoạn 2016 – 2018 (ĐVT: Người)

STT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1 Lao động đầu kỳ 220 215 228
2 Lao động tăng trong kỳ 9 29 67
3 Lao động giảm trong kỳ 14 16 21
4 Lao động cuối kỳ 215 228 274

Từ năm 2016 đến 2018, tổng số lao động tăng từ 215 lên 274 người (tăng 59 người, tương ứng tăng 27,4%), tập trung tăng mạnh vào năm 2018 do lắp đặt thêm máy xoắn cáp, máy xoắn pha, máy bọc trung thế.

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo các tiêu thức năm 2018

Tiêu thức phân loại Phân nhóm tiêu biểu Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Trình độ chuyên môn Đại học và Cao đẳng 42 15,3%
Trung cấp và Sơ cấp nghề 54 19,8%
Lao động phổ thông 178 64,9%
Giới tính Nam 268 97,8%
Nữ 6 2,2%
Độ tuổi Dưới 30 tuổi 107 39,1%
Từ 30 đến 39 tuổi 78 28,5%
Từ 40 tuổi trở lên 89 32,4%

Cơ cấu lao động cho thấy tỷ trọng lao động phổ thông rất cao (gần 65%) và lao động nam chiếm áp đảo (97,8%) do tính chất nặng nhọc của quy trình đúc, kéo, xoắn, bọc dây cáp. Lực lượng lao động tương đối trẻ (khoảng 70% dưới 40 tuổi), có khả năng tiếp thu công nghệ tốt nhưng thiếu hụt tay nghề kỹ thuật bài bản khi mới tiếp nhận công việc.

Về quy trình đào tạo, trên thực tế công ty áp dụng quy trình 4 giai đoạn rút gọn: (1) Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo; (2) Lập kế hoạch đào tạo; (3) Tổ chức thực hiện; (4) Đánh giá sau đào tạo. Công ty sử dụng 3 hình thức chính: kèm cặp chỉ dẫn trực tiếp tại xưởng (áp dụng cho công nhân phổ thông), tự đào tạo (dành cho lao động chuyên môn) và cử đi học bên ngoài (dành cho cán bộ quản lý và vị trí kỹ thuật chuyên sâu). Các đối tác liên kết huấn luyện bên ngoài gồm Công ty TNHH Ứng dụng công nghệ quản lý và Xây dựng (CMTA) và Công ty CP Dây Cáp điện Việt Nam (CADIVI).

Bảng 3.5: Nhu cầu đào tạo lao động của các bộ phận giai đoạn 2016 – 2018 (ĐVT: Người)

Bộ phận Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Tổng cộng
Phòng Kinh doanh 0 7 3 10
Phòng Sản xuất – Kỹ thuật 6 5 3 14
Tổ Cán dây 7 5 1 13
Tổ Kéo dây 7 5 3 15
Tổ Ủ dây 4 3 5 12
Tổ Xoắn cáp 13 14 5 32
Tổ Bọc cáp 15 10 5 30
Tổ Bao bì 5 3 0 8
Thủ kho 2 2 2 6
Tổng cộng 59 54 27 140

Nhu cầu đào tạo tập trung cao nhất ở Tổ Xoắn cáp (32 lượt người) và Tổ Bọc cáp (30 lượt người), chiếm tới 44,3% tổng nhu cầu toàn công ty. Tổng số lượt lao động cần đào tạo có xu hướng giảm từ 59 người (2016) xuống 27 người (2018), phản ánh sự ổn định dần về kỹ năng sau các đợt bồi dưỡng định kỳ.

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM SX Dây và Cáp điện Đại Long

Dựa trên định hướng phát triển của công ty đến năm 2020 (mở rộng thị trường, nâng cấp hệ thống quản lý ISO 9001:2015, hiện đại hóa dòng sản phẩm), tác giả chỉ ra các điểm nghẽn: khâu xác định nhu cầu còn mang tính cảm tính từ đề xuất cơ sở, thiếu bộ tiêu chí phân tích cá nhân bài bản; cán bộ chuyên trách đào tạo tại Phòng Nhân sự còn mỏng; công tác lập ngân sách chi phí chưa chi tiết; khâu đánh giá sau đào tạo chủ yếu dừng ở mức quan sát sơ lược, chưa đo lường định lượng kết quả đầu ra. Từ đó, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp:

  1. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo: Phối hợp đồng bộ cả 3 cấp độ phân tích (tổ chức, công việc, cá nhân); xây dựng biểu mẫu khảo sát nguyện vọng và kiểm tra lỗ hổng kỹ năng của công nhân trước khi lập danh sách.
  2. Đảm bảo chất lượng đội ngũ cán bộ chuyên trách đào tạo: Nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân sự phụ trách đào tạo tại Phòng Nhân sự, chuẩn hóa quy trình sư phạm cho đội ngũ kỹ sư, công nhân bậc cao làm nhiệm vụ kèm cặp.
  3. Quản lý tốt công tác đào tạo: Chuẩn hóa tài liệu, giáo trình nội bộ phù hợp với từng dòng máy sản xuất; bố trí lịch học hợp lý (tận dụng buổi tối hoặc ngày chủ nhật) để không làm gián đoạn tiến độ đơn hàng.
  4. Tính toán tốt chi phí đào tạo: Lập dự toán ngân sách minh bạch cho từng khóa học (chi phí giảng viên, tài liệu, khấu hao máy móc thực hành, phụ cấp người học), quản lý chặt chẽ nhằm tránh thất thoát và lãng phí.
  5. Tăng cường đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Thiết lập hệ thống tiêu chí định lượng (bảng đánh giá mức độ thực hiện công việc cho Tổ Bọc cáp, bảng tiêu chí đánh giá sau khóa học) nhằm theo dõi sự cải thiện về tỷ lệ phế phẩm và năng suất vận hành sau đào tạo.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phân tích được chuỗi số liệu thực tế về nhân sự và đào tạo của một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp kỹ thuật trong giai đoạn 2016 – 2018:

  • Phản ánh trung thực quy mô biến động lao động (tăng 27,4% sau 3 năm, đạt 274 người vào năm 2018) và đặc thù cơ cấu: 64,9% là lao động phổ thông, 97,8% là lao động nam, gần 70% dưới 40 tuổi.
  • Làm rõ cấu trúc phân bổ 140 lượt người cần đào tạo, trong đó bộ phận sản xuất trực tiếp chiếm tỷ trọng chủ đạo với điểm nghẽn công nghệ nằm ở khâu xoắn cáp (32 lượt) và bọc cáp (30 lượt).
  • Chỉ ra sự khác biệt giữa mô hình lý thuyết 7 bước và quy trình rút gọn 4 giai đoạn đang vận hành tại công ty, bộc lộ khoảng trống lớn ở khâu xác định nhu cầu phân tích cá nhân và đánh giá sau đào tạo theo chuẩn Kirkpatrick.

Về mặt đóng góp giải pháp, tác giả đã đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện bám sát tình hình thực tế, đặc biệt bổ sung hai công cụ đo lường thực hành cụ thể gồm Bảng tiêu chí đánh giá sau khóa học và Bảng đánh giá mức độ thực hiện công việc riêng cho Tổ Bọc cáp. Đây là đóng góp có tính ứng dụng trực tiếp, giúp doanh nghiệp khắc phục nhược điểm đánh giá cảm tính sau huấn luyện.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và điều kiện tiếp cận dữ liệu:

  • Hạn chế về dữ liệu và thời gian: Phạm vi số liệu chỉ giới hạn trong giai đoạn 2016 – 2018 tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty Đại Long), do đó tính đại diện cho toàn ngành sản xuất dây và cáp điện chưa cao. Các số liệu tài chính trong văn bản mới dừng ở mức tóm tắt tổng thể, chưa chi tiết hóa được tỷ trọng ngân sách đào tạo trên tổng chi phí quản lý.
  • Hạn chế về phương pháp tiếp cận: Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê mô tả số liệu thứ cấp nội bộ và quan sát thực địa; chưa thực hiện điều tra xã hội học bằng bảng hỏi khảo sát diện rộng đối với toàn thể người lao động để đo lường mức độ hài lòng hay kiểm định mô hình hồi quy tác động của đào tạo đến kết quả thực hiện công việc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần tiếp tục theo dõi chuỗi số liệu sau năm 2018 để kiểm chứng hiệu quả khi công ty áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2015; đồng thời triển khai nghiên cứu định lượng sơ cấp, xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực tham gia đào tạo của công nhân kỹ thuật trong ngành sản xuất thiết bị điện.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản lý công nghiệp: Bản khóa luận là tài liệu tham khảo điển hình về cấu trúc một đề tài nghiên cứu thực trạng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành sản xuất công nghiệp nặng; cung cấp cách thức liên kết giữa lý luận quản trị nhân sự với đặc thù sản xuất cơ khí - kỹ thuật.
  • Nhà quản lý tại các doanh nghiệp chế tạo, lắp ráp kỹ thuật: Cung cấp bức tranh thực tế về biến động lao động phổ thông, sự chênh lệch giới tính trong nhà máy cơ khí, và phương thức xử lý bài toán đào tạo công nhân vận hành máy chuyên dụng (kéo, xoắn, bọc cáp) thông qua phương pháp kèm cặp nội bộ kết hợp hợp tác với các đơn vị đầu ngành như CADIVI hay CMTA.
  • Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng số liệu cơ cấu lao động (Bảng 3.2 đến 3.5) tại Chương 3 và các biểu mẫu đề xuất đánh giá mức độ hoàn thành công việc sau đào tạo tại Chương 4.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động tại Công ty Dây và Cáp điện Đại Long giai đoạn 2016 – 2018 có đặc điểm gì nổi bật?

Số liệu năm 2018 cho thấy cơ cấu nhân sự của công ty mang tính chất đặc thù của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nặng: lao động nam chiếm áp đảo với 97,8% (268 người), trong khi lao động nữ chỉ chiếm 2,2% (6 người); lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn nhất là 64,9% (178 người); trình độ đại học và cao đẳng chiếm 15,3%; lực lượng lao động khá trẻ khi nhóm dưới 40 tuổi chiếm xấp xỉ 70% tổng số nhân sự.

2. Tại sao nhu cầu đào tạo của công ty lại tập trung cao nhất ở Tổ Xoắn cáp và Tổ Bọc cáp?

Trong giai đoạn 2016 – 2018, Tổ Xoắn cáp có nhu cầu đào tạo 32 lượt người và Tổ Bọc cáp là 30 lượt người (chiếm gần 45% tổng nhu cầu toàn công ty). Nguyên nhân là do đây là hai khâu thành phẩm then chốt, trực tiếp quyết định chất lượng cáp điện. Đồng thời, công ty liên tục đầu tư nhập mới các trang thiết bị hiện đại (máy xoắn cáp, máy xoắn pha, máy bọc trung thế) đòi hỏi công nhân phải được đào tạo kỹ thuật mới để vận hành chính xác, hạn chế phế phẩm.

3. Quy trình đào tạo nhân lực thực tế tại Công ty Đại Long khác gì so với mô hình lý thuyết 7 bước?

Mô hình lý thuyết của PGS.TS. Trần Kim Dung gồm 7 bước chi tiết với 3 cấp độ phân tích nhu cầu (tổ chức, công việc, cá nhân) và đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick. Trên thực tế, Công ty Đại Long áp dụng quy trình 4 giai đoạn rút gọn: Xác định nhu cầu/đối tượng -> Lập kế hoạch -> Tổ chức thực hiện -> Đánh giá sau đào tạo. Quy trình thực tế bỏ qua bước phân tích cá nhân chuyên sâu và khâu đánh giá sau đào tạo chủ yếu chỉ dừng lại ở việc quan sát sự làm quen công việc ban đầu.

4. Công ty Đại Long đã liên kết với những đơn vị nào để thực hiện đào tạo chuyên môn?

Bên cạnh việc tự kèm cặp tại phân xưởng, công ty đã cử lao động tham gia các khóa huấn luyện và mời chuyên gia giảng dạy trực tiếp từ hai đơn vị uy tín: Công ty TNHH Ứng dụng công nghệ quản lý và Xây dựng (CMTA) và Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Việt Nam (CADIVI).

5. Tác giả đề xuất những công cụ cụ thể nào để cải thiện khâu đánh giá sau đào tạo?

Tác giả đề xuất thiết lập hệ thống đánh giá theo dõi hai giai đoạn (tiếp thu kiến thức và mức độ ứng dụng thực tế), cụ thể hóa thông qua việc xây dựng Bảng tiêu chí đánh giá sau khóa học và Bảng đánh giá mức độ thực hiện công việc chuyên biệt cho Tổ Bọc cáp nhằm đo lường chính xác sự thay đổi tay nghề và chất lượng sản phẩm của công nhân.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hồng Gấm đã hoàn thành hai mục tiêu nghiên cứu đề ra thông qua việc phản ánh chân thực thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM SX Dây và Cáp điện Đại Long giai đoạn 2016 – 2018. Kết quả nghiên cứu làm nổi bật đặc thù quản trị nhân sự tại đơn vị sản xuất cơ khí - kỹ thuật điện với tỷ trọng lao động phổ thông cao và áp lực đào tạo tập trung tại các khâu vận hành máy chuyên dụng. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và thực tiễn, đóng góp cơ sở dữ liệu hữu ích cho việc hoàn thiện hoạt động phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất cùng ngành.