Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế số hóa và ngành công nghệ thông tin (CNTT) có tốc độ tăng trưởng nhanh cùng mức độ cạnh tranh cao, nguồn nhân lực trình độ cao là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tại Công ty TNHH Công nghệ và Giải pháp CMC Sài Gòn (CMC TSSG), yêu cầu thích ứng liên tục với các công nghệ mới đòi hỏi hoạt động đào tạo phải được thực hiện thường xuyên và bài bản. Mặc dù công ty đã chú trọng công tác đào tạo nội bộ, quá trình triển khai thực tế vẫn bộc lộ một số tồn tại về quy trình, phương pháp xác định nhu cầu và cơ chế đánh giá kết quả. Đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ và Giải pháp CMC Sài Gòn" được tác giả Đoàn Thị Thảo Sương thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn này.

Khóa luận xác định 03 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Tìm hiểu thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ và Giải pháp CMC Sài Gòn.
  2. Xác định những điểm mạnh, điểm yếu và những thiếu sót trong công tác đào tạo nguồn lực tại công ty.
  3. Đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại CMC TSSG.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Công nghệ và Giải pháp CMC Sài Gòn (địa chỉ: 111 – 121 Ngô Gia Tự, Phường 2, Quận 10, TP. Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Giai đoạn 3 năm, từ tháng 01/2016 đến hết tháng 12/2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về cơ sở lý luận, đề tài tổng hợp các khái niệm và mô hình quản trị nhân sự từ các giáo trình chuyên ngành:

  • Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nhân lực: Dẫn xuất từ các tài liệu của GS. Nguyễn Tiệp, PGS. Trần Kim Dung (2011), ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. Nguyễn Ngọc Quân (2007). Khái niệm phân định rõ đào tạo (hướng vào công việc hiện tại, bổ sung kỹ năng thiếu hụt) và phát triển (hướng tới công việc tương lai, chuẩn bị thăng tiến) theo ThS. Lê Trường Diễm Trang và ThS. Phan Thị Thanh Hiền (2016).
  • Phương pháp đào tạo: Phân loại theo giáo trình của TS. Nguyễn Vân Thùy Anh thành 02 nhóm chính:
    • Đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
    • Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học ở trường chính quy, bài giảng/hội nghị/hội thảo, đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ.
  • Quy trình đào tạo 7 bước (theo TS. Nguyễn Vân Thùy Anh): (1) Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc, phân tích năng lực cá nhân), (2) Xác định mục tiêu đào tạo, (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo, (4) Xác định chương trình và phương pháp đào tạo, (5) Lựa chọn và đào tạo giáo viên (nội bộ hoặc thuê ngoài), (6) Dự tính chi phí đào tạo (trực tiếp và gián tiếp), (7) Thiết lập quy trình đánh giá (mô hình đánh giá của D. Grove và Ostroff).
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Nhân tố khách quan (xu hướng kinh tế, khoa học công nghệ, chính sách Nhà nước, đối thủ cạnh tranh) và nhân tố chủ quan (quản lý nhân lực, mục tiêu chiến lược, nguyện vọng nhân viên, quyết định lãnh đạo, cán bộ chuyên trách, cơ sở vật chất kỹ thuật).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng bao gồm:

  • Phương pháp liệt kê mô tả: Trình bày quy trình đào tạo và sơ đồ tổ chức thực tế.
  • Phương pháp điều tra, thống kê và phân tích: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo định kỳ của Phòng Nhân sự và Phòng Kế toán.
  • Phương pháp so sánh, đối chiếu: Đánh giá sự biến động của các chỉ tiêu qua các năm 2016, 2017 và 2018.
  • Phương pháp tổng hợp: Rút ra các kết luận, nhận xét và đề xuất giải pháp.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ giáo trình học thuật, tài liệu website nội bộ, báo cáo tài chính và báo cáo nhân sự giai đoạn 2016 – 2018 do công ty cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu công ty TNHH Công nghệ và Giải pháp CMC Sài Gòn (CMC TSSG)

Chương này trình bày lịch sử hình thành, chức năng, cơ cấu tổ chức và tình hình sản xuất kinh doanh của CMC TSSG:

  • Quá trình phát triển: Tiền thân là Trung tâm Giải pháp Doanh nghiệp thành lập năm 2006, chuyển thành Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn ngày 23/8/2011, và đổi tên thành Công ty TNHH Công nghệ và Giải pháp CMC Sài Gòn vào ngày 14/5/2019.
  • Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc và 04 khối chức năng: Khối Hỗ trợ (Back Office – BO), Khối Kinh doanh (General Business – GB), Khối Giải pháp dịch vụ hạ tầng (Infrastructure Technology Service – ITS) và Khối Giải pháp dịch vụ doanh nghiệp (Business Solution – BS).
  • Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 thể hiện sự tăng trưởng liên tục:
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh 2017/2016 (+/-) So sánh 2017/2016 (%) So sánh 2018/2017 (+/-) So sánh 2018/2017 (%)
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (tỷ đồng) 1.321 1.703 2.000 +382 +29% +297 +17%
Tổng chi phí (tỷ đồng) 1.290 1.666 1.954 +376 +29% +288 +17%
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 31 37 46 +6 +19% +9 +24%

Năm 2018, doanh thu công ty đạt mốc 2.000 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 46 tỷ đồng nhờ việc mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng dịch vụ và đầu tư cho nguồn nhân lực.

Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng phục vụ cho việc đánh giá thực trạng:

  • Làm rõ bản chất, mục đích và vai trò của đào tạo đối với cả doanh nghiệp (tăng năng suất, giảm rủi ro, tạo lợi thế cạnh tranh) và người lao động (nâng cao trình độ, tăng thu nhập, mở rộng cơ hội phát triển).
  • Mô tả chi tiết 04 phương pháp đào tạo trong công việc và 08 phương pháp đào tạo ngoài công việc.
  • Thiết lập quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo theo hướng dẫn chuẩn học thuật, đồng thời phân tích các nhóm nhân tố khách quan và chủ quan tác động đến hiệu quả đào tạo.

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Công nghệ và Giải pháp CMC Sài Gòn

Tác giả phân tích dữ liệu nguồn nhân lực và quy trình đào tạo thực tế tại CMC TSSG giai đoạn 2016 – 2018:

  • Biến động nhân sự: Tổng số lao động cuối kỳ tăng từ 253 người (2016) lên 310 người (2017) và đạt 340 người (2018).
Chỉ tiêu lao động (người) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Lao động đầu kỳ 204 253 310
Lao động tăng trong kỳ 83 98 121
Lao động giảm trong kỳ 34 41 91
Lao động cuối kỳ 253 310 340
  • Cơ cấu lao động theo tính chất công việc: Khối Kỹ thuật luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và trên 50% tổng số lao động (năm 2016: 127 người - 50%; năm 2017: 158 người - 51%; năm 2018: 176 người - 52%). Khối Kinh doanh chiếm từ 26% đến 27% (năm 2016: 68 người; năm 2017: 85 người; năm 2018: 90 người). Khối Hỗ trợ chiếm từ 22% đến 23% (năm 2016: 58 người; năm 2017: 67 người; năm 2018: 74 người).
  • Cơ cấu lao động theo giới tính: Nhân viên nam chiếm ưu thế với 63% – 65% tổng số lao động (năm 2016: 159 nam/94 nữ; năm 2017: 201 nam/109 nữ; năm 2018: 214 nam/126 nữ).
  • Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Lực lượng lao động trẻ dưới 40 tuổi chiếm đa số. Nhóm 20 – 30 tuổi chiếm 35% – 44% (năm 2016: 112 người; năm 2017: 108 người; năm 2018: 147 người). Nhóm 31 – 40 tuổi chiếm 44% – 52% (năm 2016: 114 người; năm 2017: 160 người; năm 2018: 151 người). Nhóm 41 – 50 tuổi chiếm 10% – 11% (năm 2016: 24 người; năm 2017: 36 người; năm 2018: 36 người). Nhóm trên 50 tuổi chỉ chiếm 1% – 2% (từ 3 đến 6 người).
  • Đánh giá thực trạng quy trình đào tạo:
    • Ưu điểm: Lãnh đạo nhận thức rõ vai trò của đào tạo, xem học hỏi là văn hóa doanh nghiệp; cơ cấu nhân sự trẻ, có khả năng tiếp thu công nghệ nhanh; các chương trình đào tạo nội bộ và phối hợp với hãng công nghệ được tổ chức thường xuyên.
    • Nhược điểm: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo chưa sát sao; chính sách khuyến khích tham gia đào tạo chưa đủ mạnh; công tác đánh giá sau đào tạo còn mang tính hình thức, thiếu công cụ đo lường mức độ ứng dụng kiến thức vào thực tế; thiếu hệ thống công nghệ thông tin chuyên dụng để quản lý hồ sơ đào tạo; nhân sự phụ trách đào tạo còn mỏng.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Công nghệ và Giải pháp CMC Sài Gòn

Dựa trên các tồn tại đã chỉ ra, tác giả đề xuất 06 nhóm giải pháp:

  1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo: Thực hiện phân tích đồng bộ ở cả ba cấp độ (doanh nghiệp, công việc và năng lực cá nhân); lượng hóa mục tiêu học tập.
  2. Xây dựng chính sách khuyến khích tham gia đào tạo: Thiết lập trách nhiệm và cơ chế thưởng phạt cho Trưởng bộ phận (TBP) trong việc cử nhân viên đi học; xây dựng KPI và quy định quyền lợi cho bộ phận đào tạo.
  3. Cải tiến chương trình đào tạo: Đa dạng hóa nội dung, kết hợp giữa đào tạo kỹ thuật chuyên sâu và kỹ năng mềm, cập nhật các chứng chỉ công nghệ mới.
  4. Cải thiện thực hiện đánh giá sau đào tạo: Chuẩn hóa hệ thống biểu mẫu đánh giá gồm: Phiếu đánh giá kiến thức đạt được sau đào tạo và khả năng ứng dụng, Phiếu đánh giá năng lực, và Phiếu khảo sát ý kiến về chất lượng khóa học.
  5. Xây dựng trang web quản lý đào tạo dành riêng cho công ty: Đề xuất triển khai hệ thống học tập và quản trị trực tuyến "Learn" nhằm theo dõi tiến độ, lưu trữ bài giảng và quản lý kết quả học tập của nhân viên.
  6. Bổ sung nhân lực hỗ trợ quản lý công tác đào tạo: Bố trí cán bộ chuyên trách có năng lực sư phạm và quản lý đào tạo để vận hành hệ thống hiệu quả.

Kết quả và đóng góp

Về mặt dữ liệu và phát hiện thực nghiệm:

  • Khóa luận đã hệ thống hóa và phân tích bộ số liệu 3 năm (2016 – 2018) về tài chính và nhân sự của CMC TSSG, ghi nhận sự gia tăng quy mô doanh thu từ 1.321 tỷ đồng lên 2.000 tỷ đồng và số lượng lao động từ 253 người lên 340 người.
  • Xác định rõ đặc trưng cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp tích hợp hệ thống CNTT: Khối Kỹ thuật chiếm tỷ trọng chi phối (50% – 52%), nhân sự dưới 40 tuổi chiếm trên 85% lực lượng lao động toàn công ty.

Về mặt giải pháp ứng dụng:

  • Tác giả đã cụ thể hóa các giải pháp hoàn thiện bằng các công cụ thực tế: Thiết lập 03 mẫu phiếu đánh giá chuẩn hóa (đánh giá kiến thức/ứng dụng, đánh giá năng lực, khảo sát chất lượng khóa học); đề xuất mô hình giao diện trang web quản lý đào tạo "Learn"; phân định rõ vai trò quản lý của TBP và phòng Nhân sự trong chu trình đào tạo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Khóa luận sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp trong phạm vi thời gian từ 2016 đến 2018 tại một công ty thành viên (CMC TSSG); nghiên cứu dừng lại ở việc đề xuất giải pháp và thiết kế công cụ biểu mẫu, chưa có điều kiện thử nghiệm thực tế trên toàn bộ hệ thống để đo lường hiệu quả kinh tế hoặc mức độ cải thiện KPI sau đào tạo.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Tiếp tục thu thập dữ liệu định lượng qua các năm tiếp theo; tiến hành khảo sát diện rộng mức độ hài lòng của học viên bằng bảng hỏi; đo lường tác động của hệ thống quản lý đào tạo "Learn" sau khi đưa vào vận hành chính thức.

Giá trị tham khảo

  • Đối với học thuật: Tài liệu là mẫu khóa luận tốt nghiệp ngành Quản lý Công nghiệp và Quản trị Nhân lực, minh họa phương pháp phân tích thực trạng đào tạo nhân sự trong một doanh nghiệp ngành dịch vụ CNTT dựa trên số liệu thứ cấp và cơ sở lý thuyết quản trị.
  • Đối với thực tiễn: Các biểu mẫu khảo sát, quy trình 7 bước và giải pháp xây dựng cổng đào tạo trực tuyến có thể được tham khảo bởi các nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và lớn thuộc khối công nghệ, kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

  1. Kết quả kinh doanh của CMC TSSG trong giai đoạn 2016 – 2018 thay đổi như thế nào? Doanh thu tăng từ 1.321 tỷ đồng (2016) lên 1.703 tỷ đồng (2017, tăng 29%) và đạt 2.000 tỷ đồng (2018, tăng 17%). Lợi nhuận trước thuế tăng từ 31 tỷ đồng (2016) lên 37 tỷ đồng (2017, tăng 19%) và đạt 46 tỷ đồng (2018, tăng 24%).

  2. Cơ cấu lao động theo tính chất công việc tại CMC TSSG có đặc điểm gì? Lao động kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao nhất (50% năm 2016, 51% năm 2017, 52% năm 2018), tiếp theo là lao động kinh doanh (26% – 27%) và lao động hỗ trợ (22% – 23%).

  3. Cơ cấu tổ chức của CMC TSSG được phân chia thành những khối chức năng nào? Cơ cấu công ty gồm Ban Giám đốc và 04 khối: Khối Hỗ trợ (BO), Khối Kinh doanh (GB), Khối Giải pháp dịch vụ hạ tầng (ITS) và Khối Giải pháp dịch vụ doanh nghiệp (BS).

  4. Tác giả đề xuất những công cụ biểu mẫu nào để cải thiện công tác đánh giá sau đào tạo? Tác giả đề xuất sử dụng 03 mẫu phiếu: Phiếu đánh giá kiến thức đạt được sau đào tạo và khả năng ứng dụng, Phiếu đánh giá năng lực, và Phiếu khảo sát ý kiến về chất lượng khóa học.

  5. Mô hình quy trình đào tạo được tác giả áp dụng trong khóa luận gồm những bước nào? Quy trình gồm 7 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo, (2) Xác định mục tiêu đào tạo, (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo, (4) Xác định chương trình và phương pháp đào tạo, (5) Lựa chọn và đào tạo giáo viên, (6) Dự tính chi phí đào tạo, (7) Thiết lập quy trình đánh giá.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đoàn Thị Thảo Sương đã phân tích toàn diện thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Công nghệ và Giải pháp CMC Sài Gòn giai đoạn 2016 – 2018 dựa trên dữ liệu thứ cấp xác thực. Nghiên cứu đã làm rõ đặc thù nhân sự của một doanh nghiệp tích hợp hệ thống CNTT với tỷ trọng lao động kỹ thuật cao và độ tuổi trẻ, từ đó chỉ ra các mắt xích còn hạn chế trong quy trình đào tạo hiện tại. Các giải pháp được đề xuất—từ hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu, chuẩn hóa biểu mẫu đánh giá đến xây dựng trang web quản trị đào tạo—có tính đồng bộ và bám sát thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.