Luận văn: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường BSC tại BIDV Nam Đồng Nai

Luận văn thạc sĩ: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường BSC tại BIDV chi nhánh Nam Đồng Nai. Nghiên cứu chuyên sâu, đề xuất cải tiến hiệu quả.

• Tác giả: Phạm Tuấn Vũ
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Văn Lê
• Trường học: Trường Đại học Ngân hàng Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường theo thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Đồng Nai
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CÁM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH
• GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• Lý do chọn đề tài
• Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
• Mục tiêu nghiên cứu
• Mục tiêu tổng quát
• Mục tiêu cụ thể
• Câu hỏi nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
• 1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động ngân hàng
• 1.2. Phương pháp đánh giá kết quả công việc
• 1.3. Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng
• 1.3.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng
• 1.3.2. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá kết quả hoạt động
• 1.4. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng thương mại
• 1.4.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng thương mại
• 1.4.2. Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng
• 1.4.3. Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của các Ngân hàng
• 1.5. Tóm tắt chương
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI
• 2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
• 2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ
• 2.2. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
• 2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lược của BIDV
• 2.2.2. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
• 2.2.3. Phân tích, đánh giá dự thảo thử nghiệm Thẻ điểm cân bằng tại BIDV cấp chi nhánh năm 2015
• 2.3. Tóm tắt chương
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI
• 3.1. Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
• 3.2. Quy trình thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia
• 3.2.1. Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia
• 3.2.2. Nguồn số liệu
• 3.2.3. Tổng hợp các mục tiêu chiến lược BIDV Nam Đồng Nai đang hướng tới theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
• 3.2.4. Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện
• 3.2.5. Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu
• 3.3. Triển khai hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
• 3.4. Đề xuất và kiến nghị
• 3.4.1. Đối với Hội sở chính BIDV
• 3.4.2. Đối với Chi nhánh
• 3.4.3. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh
• 3.5. Tóm tắt chương

Tóm tắt

I. Khám phá BSC Nền tảng đo lường hiệu suất tại BIDV

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành ngân hàng, việc đo lường hiệu suất không chỉ dừng lại ở các chỉ số tài chính. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nổi lên như một hệ thống quản lý hiệu suất toàn diện, giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành hành động cụ thể. Được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton vào đầu những năm 1990, BSC không chỉ là một công cụ đo lường mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược. Nó cung cấp cho các nhà lãnh đạo một cái nhìn tổng thể về hoạt động của tổ chức thông qua bốn viễn cảnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Thay vì chỉ tập trung vào các kết quả tài chính trong quá khứ, BSC giúp cân bằng giữa các thước đo ngắn hạn và các yếu tố tạo ra giá trị dài hạn như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả quy trình và năng lực của nhân viên. Tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Chi nhánh Nam Đồng Nai, việc áp dụng BSC được xem là một bước đi chiến lược nhằm liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêu chiến lược dài hạn. Hệ thống này cho phép chi nhánh không chỉ đánh giá "chúng ta đã làm được gì" mà còn trả lời câu hỏi quan trọng hơn: "chúng ta cần làm gì để thành công trong tương lai". Việc này giúp tạo ra sự đồng thuận trong toàn tổ chức, đảm bảo mọi nhân viên hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực thi chiến lược chung. Áp dụng BSC đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy quản trị doanh nghiệp, chuyển từ việc quản lý theo các chỉ số riêng lẻ sang quản lý một hệ thống các mối quan hệ nhân quả, nơi sự cải thiện ở một khía cạnh (như đào tạo nhân viên) sẽ tác động tích cực đến các khía cạnh khác (như chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng), và cuối cùng là kết quả tài chính.

1.1. Định nghĩa Thẻ điểm cân bằng và vai trò chiến lược

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một khuôn khổ quản lý hiệu suất được sử dụng để xác định và cải thiện các chức năng kinh doanh nội bộ khác nhau và các kết quả bên ngoài của chúng. BSC không thay thế các thước đo tài chính truyền thống, mà bổ sung chúng bằng các thước đo về các yếu tố thúc đẩy hiệu suất trong tương lai. Theo nghiên cứu của Kaplan và Norton, vai trò của BSC vượt ra ngoài một hệ thống đo lường đơn thuần. Nó hoạt động như một hệ thống quản lý chiến lược, giúp các tổ chức làm rõ và truyền đạt chiến lược, liên kết các mục tiêu chiến lược với mục tiêu của từng phòng ban và cá nhân, và cuối cùng là giám sát việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả. Đây là công cụ giúp biến chiến lược từ một tài liệu trừu tượng thành mệnh lệnh hành quân cho mọi cấp trong tổ chức.

1.2. Lợi ích của BSC so với Quản trị theo mục tiêu MBO

So với phương pháp Quản trị theo mục tiêu (MBO) truyền thống, vốn thường tập trung vào việc thiết lập và đánh giá các mục tiêu riêng lẻ, BSC cung cấp một cách tiếp cận toàn diện hơn. Điểm khác biệt cốt lõi nằm ở Bản đồ chiến lược (Strategy Map), một thành phần không thể thiếu của BSC. Bản đồ này trực quan hóa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu khác nhau trên bốn viễn cảnh, cho thấy cách các tài sản vô hình (như kỹ năng nhân viên) được chuyển đổi thành kết quả hữu hình (như lợi nhuận). Trong khi MBO có thể dẫn đến việc các phòng ban tối ưu hóa mục tiêu của riêng mình mà đôi khi gây hại cho mục tiêu chung, BSC đảm bảo sự liên kết và cân bằng, hướng toàn bộ tổ chức đến việc thực hiện thành công một chiến lược thống nhất. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành ngân hàng, nơi sự phối hợp giữa các bộ phận là yếu tố sống còn.

II. Tại sao hệ thống KPI cũ tại BIDV Nam Đồng Nai kém hiệu quả

Trước khi tìm đến giải pháp hoàn thiện, việc phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiện tại là vô cùng cần thiết. Tại BIDV Nam Đồng Nai, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc trong nhiều năm chủ yếu dựa trên các KPI (Key Performance Indicator) truyền thống. Hệ thống này, dù có ưu điểm là đơn giản và dễ đo lường, lại bộc lộ nhiều hạn chế lớn khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Vấn đề cốt lõi là sự tập trung quá mức vào các chỉ số tài chính ngắn hạn như dư nợ tín dụng, huy động vốn và lợi nhuận. Cách tiếp cận này bỏ qua các yếu tố phi tài chính - những yếu tố nền tảng quyết định sự phát triển bền vững. Thực tế, chính BIDV đã nhận ra điều này và triển khai thí điểm mô hình BSC vào quý IV/2015. Tuy nhiên, theo luận văn của tác giả Phạm Tuấn Vũ (2019), "khi triển khai tại các chi nhánh thì vẫn chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được... do thiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược". Việc thí điểm phải tạm dừng đã cho thấy những thách thức trong việc xây dựng một hệ thống đo lường hiệu suất thực sự cân bằng và phù hợp. Hệ thống cũ không chỉ thất bại trong việc cung cấp một bức tranh toàn cảnh về sức khỏe của chi nhánh mà còn có thể tạo ra những hành vi không mong muốn. Nhân viên có thể chỉ tập trung vào việc đạt chỉ tiêu cho vay mà xem nhẹ quản lý rủi ro hoặc chất lượng dịch vụ, gây ảnh hưởng tiêu cực đến lòng trung thành của khách hàng và uy tín thương hiệu trong dài hạn. Đây chính là động lực thúc đẩy việc tìm kiếm một giải pháp hoàn thiện hơn cho công tác đo lường hiệu quả công việc.

2.1. Phân tích hạn chế của hệ thống chỉ số hiệu suất chính cũ

Hệ thống các chỉ số hiệu suất chính (KPI) cũ tại BIDV Nam Đồng Nai mang nặng tính "chỉ số theo sau" (lagging indicators). Chúng phản ánh kết quả của các hoạt động đã diễn ra nhưng không cung cấp nhiều thông tin về khả năng tạo ra giá trị trong tương lai. Ví dụ, lợi nhuận cao trong một quý không đảm bảo rằng ngân hàng đang xây dựng được mối quan hệ khách hàng bền chặt hay một đội ngũ nhân viên tài năng. Hơn nữa, các thước đo này không nắm bắt được giá trị của các tài sản vô hình như thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp hay năng lực đổi mới – những yếu tố ngày càng quan trọng trong kỷ nguyên số. Sự phụ thuộc vào các chỉ số tài chính cũng khiến việc đánh giá thiếu công bằng, không phản ánh hết nỗ lực của các bộ phận hỗ trợ hay những cải tiến trong quy trình nội bộ.

2.2. Bài học từ việc triển khai thí điểm BSC năm 2015

Chương trình thí điểm BSC năm 2015 của BIDV là một nỗ lực đáng ghi nhận nhưng cũng là một bài học kinh nghiệm quý giá. Thất bại của chương trình không nằm ở bản thân lý thuyết BSC mà ở cách thức triển khai. Luận văn gốc chỉ ra rằng, các thước đo được xây dựng còn sơ sài, chưa liên kết chặt chẽ với chiến lược cụ thể của từng chi nhánh. Việc áp dụng một mô hình rập khuôn từ trên xuống mà không có sự tùy chỉnh và đào tạo đầy đủ đã khiến hệ thống mới không phát huy được hiệu quả. Nó cho thấy rằng, để thực thi chiến lược thành công thông qua BSC, cần có sự đầu tư nghiêm túc vào việc xây dựng Bản đồ chiến lược phù hợp, lựa chọn các thước đo có ý nghĩa và quan trọng nhất là phải có sự cam kết từ ban lãnh đạo cũng như sự thông hiểu của toàn thể nhân viên.

III. Phương pháp xây dựng Thẻ điểm cân bằng BSC cho BIDV

Để hoàn thiện hệ thống đo lường tại BIDV Nam Đồng Nai, việc xây dựng một Thẻ điểm cân bằng (BSC) bài bản là giải pháp tối ưu. Quá trình này không chỉ đơn thuần là việc lựa chọn một danh sách các KPI mới. Nó là một quy trình chiến lược, bắt đầu từ việc làm rõ tầm nhìn và sứ mệnh của chi nhánh, sau đó chuyển hóa chúng thành các mục tiêu cụ thể và có thể đo lường được. Trọng tâm của phương pháp này là xây dựng Bản đồ chiến lược (Strategy Map). Đây là công cụ trực quan, mô tả cách thức chi nhánh tạo ra giá trị thông qua một chuỗi các mối quan hệ nhân quả logic trải dài trên bốn viễn cảnh. Ví dụ, việc đầu tư vào viễn cảnh học hỏi và phát triển (đào tạo nhân viên) sẽ dẫn đến cải tiến quy trình ngân hàng (tăng tốc độ xử lý hồ sơ), từ đó nâng cao trải nghiệm trong viễn cảnh khách hàng (tăng sự hài lòng), và cuối cùng mang lại kết quả tích cực cho viễn cảnh tài chính (tăng lợi nhuận). Sau khi có Bản đồ chiến lược, bước tiếp theo là xác định các thành phần cho mỗi mục tiêu: Thước đo (Measure), Chỉ tiêu (Target) và Sáng kiến (Initiative). Thước đo là các chỉ số hiệu suất chính dùng để theo dõi tiến độ. Chỉ tiêu là mức hiệu suất mong muốn đạt được. Sáng kiến là các chương trình hành động cụ thể cần thực hiện để đạt được chỉ tiêu. Quá trình này đảm bảo rằng mọi hoạt động và nguồn lực đều được tập trung vào việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả nhất.

3.1. Bước 1 Xây dựng Bản đồ chiến lược Strategy Map rõ ràng

Bản đồ chiến lược là xương sống của hệ thống BSC. Tại BIDV Nam Đồng Nai, việc xây dựng bản đồ này cần bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu chiến lược quan trọng nhất trong từng viễn cảnh. Ví dụ, mục tiêu tài chính có thể là "Tăng trưởng lợi nhuận bền vững". Để đạt được điều này, mục tiêu ở viễn cảnh khách hàng có thể là "Trở thành đối tác tài chính tin cậy". Điều này lại yêu cầu các mục tiêu ở viễn cảnh quy trình nội bộ như "Tối ưu hóa quy trình tín dụng" và "Cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp". Cuối cùng, nền tảng cho tất cả là các mục tiêu ở viễn cảnh học hỏi và phát triển như "Nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ" và "Hiện đại hóa hệ thống thông tin". Việc liên kết các mục tiêu này tạo ra một câu chuyện chiến lược rõ ràng và dễ hiểu.

3.2. Bước 2 Liên kết mục tiêu với thước đo chỉ tiêu và sáng kiến

Với mỗi mục tiêu trên Bản đồ chiến lược, cần xác định các yếu tố cụ thể để quản lý. Ví dụ, với mục tiêu "Tối ưu hóa quy trình tín dụng", thước đo (KPI) có thể là "Thời gian trung bình xử lý một hồ sơ vay". Chỉ tiêu có thể là "Giảm 20% thời gian xử lý trong 6 tháng". Sáng kiến để đạt được điều này có thể là "Triển khai phần mềm quản lý phê duyệt tín dụng mới" hoặc "Tổ chức các khóa đào tạo về thẩm định rủi ro cho chuyên viên". Cách tiếp cận có cấu trúc này biến những ý tưởng chiến lược trừu tượng thành các kế hoạch hành động cụ thể, có thể đo lường và quản lý được, tạo điều kiện cho việc quản lý hiệu suất một cách chủ động và minh bạch.

IV. Bí quyết cân bằng 4 viễn cảnh trong Thẻ điểm cân bằng BSC

Sức mạnh thực sự của Thẻ điểm cân bằng nằm ở chữ "cân bằng". Việc hoàn thiện hệ thống đo lường tại BIDV Nam Đồng Nai đòi hỏi phải xây dựng và duy trì sự cân bằng hài hòa giữa bốn viễn cảnh chiến lược. Bỏ qua bất kỳ viễn cảnh nào cũng sẽ tạo ra một cái nhìn phiến diện và dẫn đến những quyết định sai lầm. Viễn cảnh tài chính vẫn là đích đến cuối cùng, phản ánh kết quả kinh doanh và sự hài lòng của cổ đông. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu tài chính, ngân hàng phải xuất sắc trong viễn cảnh khách hàng – cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng đúng nhu cầu và tạo dựng lòng trung thành. Để làm hài lòng khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ phải được tối ưu hóa, đảm bảo hoạt động hiệu quả, nhanh chóng và ít rủi ro. Và nền tảng của tất cả là viễn cảnh học hỏi và phát triển, nơi nuôi dưỡng năng lực con người, văn hóa tổ chức và hệ thống công nghệ để hỗ trợ cho sự đổi mới và cải tiến liên tục. Việc lựa chọn các thước đo phù hợp cho mỗi viễn cảnh và hiểu rõ mối liên hệ nhân quả giữa chúng là bí quyết để thực thi chiến lược thành công. Một hệ thống cân bằng sẽ giúp ban lãnh đạo BIDV Nam Đồng Nai đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu toàn diện, tránh được cạm bẫy của việc theo đuổi lợi nhuận ngắn hạn mà hy sinh các yếu tố tạo nên thành công lâu dài.

4.1. Tối ưu viễn cảnh tài chính và viễn cảnh khách hàng

Trong viễn cảnh tài chính, ngoài các chỉ số truyền thống như Lợi nhuận trước thuế (LNTT) hay Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), BIDV Nam Đồng Nai cần bổ sung các thước đo về cơ cấu doanh thu và hiệu quả chi phí. Ví dụ: "Tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ trên tổng thu nhập" hay "Tỷ lệ chi phí hoạt động trên doanh thu". Đối với viễn cảnh khách hàng, các thước đo cần vượt ra ngoài số lượng khách hàng mới. Các chỉ số quan trọng cần theo dõi bao gồm: "Mức độ hài lòng của khách hàng (khảo sát định kỳ)", "Tỷ lệ khách hàng rời bỏ", và "Số lượng sản phẩm trung bình trên một khách hàng". Tối ưu hai viễn cảnh này là việc đảm bảo tăng trưởng tài chính đi đôi với việc tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng.

4.2. Hoàn thiện viễn cảnh quy trình nội bộ ngân hàng

Viễn cảnh quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình có tác động lớn nhất đến khách hàng và kết quả tài chính. Tại BIDV Nam Đồng Nai, các quy trình trọng yếu cần được đo lường bao gồm: quản lý rủi ro tín dụng, vận hành giao dịch và phát triển sản phẩm. Các KPI cụ thể có thể là: "Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ", "Thời gian trung bình giải quyết một khiếu nại của khách hàng", và "Tỷ lệ giao dịch thành công ngay lần đầu". Việc cải tiến quy trình ngân hàng liên tục thông qua theo dõi các chỉ số này sẽ giúp giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm thiểu rủi ro hoạt động.

4.3. Đầu tư vào viễn cảnh học hỏi và phát triển bền vững

Viễn cảnh học hỏi và phát triển là nền tảng cho sự tăng trưởng trong tương lai. Nó bao gồm ba yếu tố chính: con người, hệ thống và quy trình tổ chức. Các thước đo quan trọng trong viễn cảnh này bao gồm: "Mức độ hài lòng của nhân viên", "Số giờ đào tạo trung bình mỗi nhân viên", "Tỷ lệ nhân viên đạt chứng chỉ chuyên môn theo yêu cầu", và "Mức độ sẵn sàng của hệ thống công nghệ thông tin". Đầu tư vào viễn cảnh này đảm bảo rằng BIDV Nam Đồng Nai có đủ nguồn lực và năng lực cần thiết để thích ứng với sự thay đổi của thị trường và thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

V. Kết quả ứng dụng BSC trong quản trị mục tiêu tại BIDV

Việc ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng (BSC) sẽ mang lại những thay đổi sâu sắc và tích cực cho công tác quản trị doanh nghiệp tại BIDV Nam Đồng Nai. Kết quả rõ ràng nhất là sự liên kết chặt chẽ giữa chiến lược và hoạt động hàng ngày. Thay vì chiến lược chỉ tồn tại trên giấy, BSC biến nó thành một công cụ sống động, được theo dõi và quản lý liên tục. Mọi nhân viên, từ giao dịch viên đến ban giám đốc, đều có thể thấy rõ các mục tiêu của mình đóng góp như thế nào vào bức tranh chung của chi nhánh thông qua Bản đồ chiến lược. Điều này tạo ra sự đồng lòng và tập trung nguồn lực vào những gì thực sự quan trọng. Hệ thống BSC cũng cải thiện đáng kể việc ra quyết định. Ban lãnh đạo có được một bảng điều khiển toàn diện, không chỉ hiển thị các chỉ số tài chính mà còn cả các chỉ số dẫn dắt về khách hàng, quy trình và năng lực nội bộ. Điều này cho phép họ phát hiện sớm các vấn đề tiềm ẩn và đưa ra các hành động khắc phục kịp thời, thay vì chỉ phản ứng với các kết quả đã xảy ra. Hơn nữa, đo lường hiệu quả công việc trở nên công bằng và minh bạch hơn, thúc đẩy một nền văn hóa chú trọng vào hiệu suất và cải tiến liên tục. Quá trình thực thi chiến lược không còn là trách nhiệm của riêng cấp quản lý mà trở thành công việc của cả tập thể.

5.1. Tác động của hệ thống đo lường hiệu suất đến thực thi chiến lược

Một hệ thống đo lường hiệu suất dựa trên BSC giúp chuyển đổi chiến lược từ một sự kiện định kỳ (ví dụ: cuộc họp lập kế hoạch hàng năm) thành một quy trình liên tục. Các cuộc họp đánh giá hàng tháng, hàng quý sẽ xoay quanh Thẻ điểm cân bằng, thảo luận về kết quả đạt được, phân tích nguyên nhân và điều chỉnh các sáng kiến. BSC tạo ra một ngôn ngữ chung về chiến lược, giúp phá vỡ các "khoang chức năng" và thúc đẩy sự hợp tác giữa các phòng ban. Khi các mục tiêu và thước đo được phân bổ xuống từng cá nhân và được gắn với hệ thống lương thưởng, BSC trở thành động lực mạnh mẽ để thúc đẩy việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả.

5.2. Lợi ích trong việc đo lường hiệu quả công việc của nhân viên

Với BSC, việc đo lường hiệu quả công việc của nhân viên trở nên toàn diện hơn. Một chuyên viên quan hệ khách hàng sẽ không chỉ được đánh giá dựa trên dư nợ cho vay mà còn dựa trên mức độ hài lòng của khách hàng họ quản lý, tỷ lệ bán chéo sản phẩm, và việc tuân thủ quy trình quản lý rủi ro. Cách tiếp cận này khuyến khích nhân viên phát triển các hành vi phù hợp với chiến lược dài hạn của ngân hàng. Nó cũng cung cấp một cơ sở khách quan để phản hồi, ghi nhận và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân, từ đó nâng cao sự gắn kết và động lực làm việc của đội ngũ, góp phần vào sự thành công chung của chi nhánh.

VI. Tương lai quản lý hiệu suất với BSC tại BIDV Nam Đồng Nai

Việc hoàn thiện và triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) không phải là điểm kết thúc, mà là sự khởi đầu cho một hành trình cải tiến liên tục trong quản lý hiệu suất tại BIDV Nam Đồng Nai. Tương lai của hệ thống này nằm ở khả năng thích ứng và phát triển cùng với chiến lược của ngân hàng. BSC không phải là một công cụ tĩnh; nó cần được xem xét và cập nhật định kỳ để đảm bảo các mục tiêu và thước đo vẫn phù hợp với bối cảnh thị trường và định hướng chiến lược mới. Khi chi nhánh đã vận hành thành thạo BSC, bước tiếp theo có thể là tích hợp sâu hơn hệ thống này vào các quy trình quản trị cốt lõi khác như lập ngân sách, hoạch định nguồn lực và quản lý đãi ngộ. Việc lập ngân sách dựa trên chiến lược (Strategy-Based Budgeting) sẽ đảm bảo các nguồn lực tài chính và con người được phân bổ cho những sáng kiến quan trọng nhất trên Bản đồ chiến lược. Đồng thời, việc liên kết chặt chẽ kết quả BSC với hệ thống lương thưởng sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ, thúc đẩy toàn bộ tổ chức nỗ lực đạt được các mục tiêu chiến lược. Về lâu dài, BSC sẽ trở thành DNA trong văn hóa quản trị doanh nghiệp của BIDV Nam Đồng Nai, xây dựng một tổ chức luôn hướng về chiến lược, linh hoạt và có khả năng học hỏi để phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

6.1. Lộ trình triển khai và hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng

Một lộ trình triển khai khả thi bắt đầu bằng việc thành lập một đội dự án chuyên trách, nhận được sự bảo trợ mạnh mẽ từ ban giám đốc. Giai đoạn đầu tập trung vào việc xây dựng Bản đồ chiến lược và bộ thước đo cốt lõi thông qua các buổi hội thảo với lãnh đạo các phòng ban. Tiếp theo là giai đoạn thí điểm tại một vài bộ phận để tinh chỉnh hệ thống trước khi nhân rộng ra toàn chi nhánh. Trong suốt quá trình, công tác truyền thông và đào tạo đóng vai trò vô cùng quan trọng để đảm bảo mọi nhân viên hiểu rõ mục đích và cách thức hoạt động của hệ thống đo lường hiệu suất mới. Sau khi triển khai, cần có một quy trình rà soát và cải tiến định kỳ (ví dụ: 6 tháng một lần) để đảm bảo BSC luôn là một công cụ quản lý sắc bén và phù hợp.

6.2. Kiến nghị quan trọng cho Hội sở chính và Chi nhánh

Dựa trên nghiên cứu, để BSC thành công, cần có sự phối hợp nhịp nhàng. Đối với Hội sở chính BIDV, kiến nghị là cần xây dựng một khung BSC chung cho toàn hệ thống, xác định các mục tiêu chiến lược và thước đo cốt lõi mang tính định hướng. Tuy nhiên, khung này cần có độ linh hoạt để các chi nhánh như BIDV Nam Đồng Nai có thể tùy chỉnh, bổ sung các mục tiêu và thước đo đặc thù, phản ánh đúng điều kiện kinh doanh và lợi thế cạnh tranh tại địa phương. Đối với Chi nhánh, cần chủ động trong việc xây dựng BSC của riêng mình, xem đây là công cụ quản trị nội bộ chứ không chỉ là một yêu cầu báo cáo. Ban lãnh đạo chi nhánh phải là người dẫn dắt và cam kết với quá trình này để đảm bảo sự thành công lâu dài.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế tri thức hiện đại, các tài sản vô hình chiếm tới khoảng 75% tổng giá trị của một tổ chức theo thống kê của Viện Brookings, trong khi tài sản hữu hình chỉ còn đóng góp khoảng 25%. Thực tế này đặt ra thách thức lớn cho ngành ngân hàng khi hơn 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 đã chuyển dịch sang áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện. Đối với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - hệ thống sở hữu mạng lưới quy mô lớn với 117 chi nhánh và 456 phòng giao dịch trên toàn quốc, việc đánh giá hiệu quả kinh doanh không thể chỉ dựa vào các báo cáo tài chính truyền thống.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm giải quyết vấn đề cốt lõi: hệ thống đo lường hiện tại tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai (thành lập từ năm 2011) còn phụ thuộc nặng nề vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, chưa phản ánh đầy đủ năng lực cạnh tranh dài hạn và nỗ lực thực tế của cán bộ nhân viên. Mục tiêu cụ thể của luận văn là đánh giá thực trạng hệ thống đo lường, làm rõ nguyên nhân gián đoạn của dự thảo thử nghiệm BSC năm 2015, từ đó xây dựng hoàn thiện bộ chỉ tiêu và thang đo hiệu suất theo 4 khía cạnh của BSC phù hợp với chiến lược đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung chuyên sâu tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai trong khung thời gian từ tháng 4/2019 đến tháng 9/2019. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp tối ưu hóa hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI), nâng cao tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kinh doanh và tạo động lực phát triển bền vững cho toàn bộ đội ngũ nhân sự tại chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng từ năm 1992 và hoàn thiện năm 1996. Mô hình BSC chuyển hóa tầm nhìn chiến lược của ngân hàng thành hệ thống mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh liên kết nhân quả chặt chẽ: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp lý thuyết về hiệu quả hoạt động ngân hàng của Farrell (năm 1957) cùng quan điểm của Berger và Mester (năm 1997), xác định hiệu quả kinh doanh là mối tương quan tối ưu giữa nguồn lực đầu vào và kết quả đầu ra. Nghiên cứu cũng tích hợp phương pháp Quản trị theo mục tiêu (MBO) và phương pháp đánh giá theo Chỉ số thực hiện công việc cốt yếu (KPI). Trong mô hình này, 3 khái niệm trọng tâm được chuẩn hóa bao gồm: Bản đồ chiến lược (công cụ mô tả đường dẫn tạo ra giá trị), Thước đo kết quả (đo lường thành quả quá khứ), và Thước đo dẫn dắt (định hướng hiệu suất tương lai).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính chuyên sâu kết hợp kỹ thuật tham vấn ý kiến chuyên gia. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 15 chuyên gia giàu kinh nghiệm, bao gồm Giám đốc chi nhánh, 3 Phó Giám đốc phụ trách các khối nghiệp vụ, cùng 11 Trưởng và Phó các phòng ban chuyên môn tại BIDV Nam Đồng Nai như Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng cá nhân, Quản trị tín dụng, Quản lý rủi ro và Kế hoạch tổng hợp.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo các đối tượng khảo sát đều có am hiểu sâu sắc về nghiệp vụ ngân hàng và năng lực hoạch định chiến lược. Quy trình nghiên cứu thực hiện qua 3 giai đoạn: xây dựng biểu câu hỏi phỏng vấn bán cấu trúc, tổ chức phỏng vấn sâu trực tiếp từ tháng 4/2019 đến tháng 9/2019, và tổng hợp ma trận đánh giá để xác định trọng số cho từng chỉ tiêu KPI. Lý do lựa chọn phương pháp chuyên gia là vì việc thiết lập hệ thống BSC đòi hỏi sự đồng thuận cao và am hiểu tường tận bối cảnh hoạt động thực tế tại địa phương, điều mà các mô hình định lượng đơn thuần khó bao quát hết.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai cho thấy hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn mang tính cấu trúc:

Thứ nhất, dự thảo thử nghiệm BSC triển khai từ quý IV/2015 đã phải tạm dừng vào đầu năm 2016 do bộ chỉ tiêu chưa phù hợp. Hệ thống đánh giá cũ vẫn chiếm trên 80% tỷ trọng là các chỉ tiêu tài chính như tổng dư nợ, số dư huy động vốn và lợi nhuận trước thuế, khiến chi nhánh có xu hướng tập trung vào mục tiêu ngắn hạn mà xem nhẹ các yếu tố nền tảng.

Thứ hai, khía cạnh khách hàng bị phân loại sai lệch khi dự thảo 2015 đưa các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu vào khía cạnh này thay vì khía cạnh tài chính. Đồng thời, chi nhánh hoàn toàn thiếu các thước đo định lượng về mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ khách hàng sử dụng từ 3 dịch vụ trở lên và tỷ lệ khách hàng rời bỏ.

Thứ ba, khía cạnh quy trình nội bộ và học tập - phát triển chưa được lượng hóa hiệu quả. Thời gian xử lý hồ sơ tín dụng và tỷ lệ lỗi giao dịch chưa được theo dõi tự động; công tác khảo sát sự hài lòng của cán bộ nhân viên còn mang tính hình thức, chưa liên kết kết quả đánh giá KPI với chính sách đãi ngộ và lộ trình quy hoạch cán bộ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc thiếu một Bản đồ chiến lược thể hiện rõ mối quan hệ nhân quả giữa 4 khía cạnh. Trong chuỗi giá trị ngân hàng, trình độ chuyên môn của nhân viên và sự ổn định của hệ thống công nghệ thông tin (khía cạnh học tập và phát triển) là nền tảng rút ngắn thời gian phê duyệt tín dụng và chuẩn hóa giao dịch (khía cạnh quy trình nội bộ). Quy trình trơn tru sẽ trực tiếp gia tăng sự hài lòng và tỷ lệ gắn kết của khách hàng (khía cạnh khách hàng), từ đó thúc đẩy tăng trưởng doanh thu phí dịch vụ và giảm thiểu tỷ lệ nợ xấu dưới 2% (khía cạnh tài chính).

So sánh với kinh nghiệm triển khai thành công tại các ngân hàng thương mại như VietinBank hay ACB, việc ứng dụng BSC đòi hỏi phải xây dựng một bộ trọng số định lượng minh bạch. Dữ liệu đánh giá hiệu quả hoạt động có thể được mô tả trực quan qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) thể hiện mức độ hoàn thành cân đối giữa 4 khía cạnh thay vì chỉ tập trung vào cột mốc doanh thu, kết hợp cùng bảng ma trận trọng số KPI chi tiết phân bổ cho từng vị trí công việc.

Đề xuất và khuyến nghị

Để hoàn thiện hệ thống đo lường theo BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai trong giai đoạn 2019 - 2020 và tầm nhìn 2025, 4 nhóm giải pháp trọng tâm cần được thực hiện:

Thứ nhất, chuẩn hóa bộ chỉ tiêu và phân bổ lại trọng số KPI theo 4 khía cạnh: Ban Lãnh đạo Hội sở chính và Chi nhánh cần tái cấu trúc tỷ trọng đánh giá với Tài chính (chiếm 35%), Khách hàng (chiếm 25%), Quy trình nội bộ (chiếm 20%), và Học tập - Phát triển (chiếm 20%). Tách bạch các chỉ tiêu doanh thu về đúng khía cạnh tài chính, bổ sung các chỉ số đo lường hiệu suất rủi ro như tỷ lệ nợ nhóm 2 và tỷ lệ thu hồi nợ xử lý rủi ro.

Thứ hai, tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ và số hóa vận hành: Ban Quản lý rủi ro và Phòng Quản trị tín dụng cần thiết lập mục tiêu đạt trên 95% hồ sơ tín dụng và giao dịch tiền gửi được xử lý đúng thời gian chuẩn; kiểm soát tỷ lệ nợ xấu duy trì dưới 1,5% tổng dư nợ; đồng thời giảm tỷ lệ giao dịch sai sót xuống dưới 0,5% mỗi quý.

Thứ ba, nâng cấp hệ thống quản lý khách hàng và trải nghiệm dịch vụ: Phòng Khách hàng cá nhân và Doanh nghiệp cần triển khai hệ thống đo lường độ hài lòng khách hàng định kỳ với mục tiêu đạt tỷ lệ hài lòng trên 90%; nâng tỷ lệ khách hàng sử dụng từ 3 sản phẩm dịch vụ trở lên đạt mức tối thiểu 40% trong vòng 12 tháng.

Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực và hiện đại hóa công nghệ: Phòng Kế hoạch tổng hợp phối hợp cùng Tổ Điện toán nâng cao tỷ lệ cán bộ đạt chuẩn chứng chỉ chuyên môn và ngoại ngữ TOEIC lên trên 95%; duy trì mức độ sẵn sàng của hệ thống công nghệ thông tin đạt 99,9% thời gian hoạt động; định kỳ tổ chức khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên nhằm đạt chỉ số hài lòng nội bộ trên 85%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất là Ban Giám đốc và cán bộ quản lý tại các chi nhánh ngân hàng thương mại: Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để chuyển đổi phương thức quản trị từ thụ động theo dõi số liệu quá khứ sang chủ động điều hành theo các chỉ báo hiệu suất tương lai.

Nhóm thứ hai là Chuyên viên nhân sự, chuyên viên quản trị chiến lược và kiểm soát nội bộ: Tài liệu mang lại hướng dẫn chi tiết về cách thức phân bổ trọng số KPI, thiết kế biểu mẫu phỏng vấn chuyên gia và xây dựng bản đồ chiến lược theo tiêu chuẩn BSC quốc tế.

Nhóm thứ ba là Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Luận văn là case study thực tế điển hình, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết quản trị hiện đại và thực tiễn hoạt động của ngân hàng thương mại cổ phần quy mô lớn tại Việt Nam.

Nhóm thứ tư là Lãnh đạo các doanh nghiệp dịch vụ và định chế tài chính: Nghiên cứu đưa ra bài học kinh nghiệm sâu sắc về những rào cản thường gặp khi triển khai hệ thống đo lường hiệu suất mới và cách khắc phục để đảm bảo tính khả thi cao nhất.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến BIDV tạm dừng thử nghiệm BSC vào đầu năm 2016 là gì? Dự thảo thử nghiệm quý IV/2015 bị tạm dừng do hệ thống thước đo chưa bao quát hết mục tiêu chiến lược, còn phụ thuộc hơn 80% vào chỉ tiêu tài chính và xếp nhầm các chỉ tiêu doanh thu vào khía cạnh khách hàng, gây khó khăn cho việc đánh giá công bằng tại chi nhánh.

Bốn khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng liên kết với nhau như thế nào? Mô hình liên kết theo chuỗi nhân quả: Khía cạnh Học tập & Phát triển tạo nền tảng nhân sự và công nghệ để hoàn thiện Quy trình nội bộ; quy trình tối ưu giúp nâng cao trải nghiệm Khách hàng; từ đó trực tiếp tạo ra kết quả bền vững cho khía cạnh Tài chính.

Tại sao các chỉ số tài chính truyền thống không còn đủ để đánh giá hiệu quả ngân hàng? Các chỉ số tài chính chỉ là thước đo kết quả quá khứ, không phản ánh được 75% giá trị vô hình của tổ chức như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng quy trình hay năng lực sáng tạo của nhân viên vốn là động lực tăng trưởng tương lai.

Phương pháp nào được tác giả sử dụng để xác định trọng số cho các chỉ số KPI? Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia với cỡ mẫu 15 cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm tại chi nhánh, kết hợp phân tích ma trận đánh giá để đạt được sự đồng thuận cao nhất về tỷ trọng từng khía cạnh.

Đề xuất trong luận văn giúp BIDV Nam Đồng Nai đạt được những mục tiêu cụ thể nào? Giải pháp giúp chi nhánh cân bằng trọng số đánh giá theo tỷ lệ 35% Tài chính, 25% Khách hàng, 20% Quy trình và 20% Học tập - Phát triển, hướng tới mục tiêu kiểm soát nợ xấu dưới 1,5% và độ hài lòng khách hàng trên 90%.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu nghiên cứu với những đóng góp nổi bật:

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và làm rõ vai trò của các tài sản vô hình trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngân hàng thương mại.
• Phân tích sâu sắc thực trạng đo lường hiệu suất tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai, chỉ rõ các hạn chế cốt lõi của hệ thống chỉ tiêu cũ và nguyên nhân gián đoạn của dự thảo năm 2015.
• Thiết lập hoàn chỉnh bộ chỉ tiêu và bản đồ chiến lược theo 4 khía cạnh BSC với cơ cấu trọng số KPI khoa học, minh bạch thông qua tham vấn 15 chuyên gia đầu ngành.
• Đề xuất lộ trình triển khai chi tiết giai đoạn 2019 - 2020 với các mục tiêu định lượng cụ thể về kiểm soát rủi ro, cải tiến quy trình và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng cũng như nhân viên.
• Cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn cao cho toàn hệ thống BIDV và các tổ chức tín dụng trong tiến trình đổi mới công tác quản trị hiệu suất.

Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên viên nhân sự hãy bắt đầu ứng dụng khung Thẻ điểm cân bằng này để chuẩn hóa hệ thống KPI, tối ưu hóa năng suất lao động và hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược dài hạn ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động ngân hàng 1. Khái niệm Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc.

Hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội. Hiện nay vẫn chưa có sự thống nhất về khái niệm hiệu quả, đặc biệt là khái niệm về hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Theo định nghĩa trong cuốn Từ điển kinh tế học của Nguyễn Văn Ngọc (2012) thì hiệu quả trong kinh tế là mối tương quan giữa đầu vào các yếu tố khan hiếm với đầu ra là hàng hóa và dịch vụ. Theo Farrell (1957), hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện mối tương quan giữa lượng các yếu tố đầu vào và lượng đầu ra thu được.

arrell cho rằng doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả và tối đa hóa sản lượng đầu ra mà không cần sử dụng nhiều các yếu tố đầu vào. Theo Berger và Mester (1997), xem hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại thể hiện ở mối quan hệ giữa chi phí sử dụng các nguồn lực đầu vào và doanh thu đầu ra. Theo Aubyn và cộng sự (2009), hiệu quả hoạt động kinh doanh là sự so sánh giữa nguồn lực đầu vào và kết quả đầu ra trong hoạt động kinh doanh. Theo tác giả Nguyễn Khắc Minh (2004) thì hiệu quả hoạt động của ngân hàng thể hiện mối tương quan giữa các nhân tố đầu vào hữu hạn và sản lượng dịch vụ, hàng hóa đầu ra đạt được.

Khái niệm hiệu quả còn được sử dụng để đánh giá xem việc phân bổ nguồn lực của thị trường ở mức độ nào. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 Như vậy, hiệu quả hoạt động của ngân hàng phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm đạt được kết quả cao nhất với chi phí và nguồn lực thấp nhất. Phương pháp đánh giá kết quả công việc a. Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ.

Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này. Phương pháp so sánh cặp Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh.

Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị đánh giá yếu hơn người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn. Phương pháp bảng điểm Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi,… trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành.

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó. Phương pháp lưu giữ Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này. Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.

Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong doanh nghiệp có quy mô lớn. Phương pháp quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:  Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.  Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.  Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.

Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới. Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện. Với mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan. Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng.

(Trần Thị Kim Dung, 2015) Phương pháp đánh giá theo KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứng dụng vì tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanh nghiệp. Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng 1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng Vào năm 1990, học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.

Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi.

Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.

Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách ortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Khái niệm Tại sao chúng ta nên tin rằng các nhà điều hành lại cần trên hết là một bộ đầy đủ các thiết bị đo đạc để chèo lái công ty của mình hoạt động trơn tru? Như các phi công, các nhà quản lý cũng cần các thiết bị đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường làm việc và hoạt động của họ, để kiểm soát hành trình hướng đến những kết quả tốt đẹp trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược.