Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành

Khóa luận ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên Công ty TNHH Vạn Thành

• Tác giả: Phạm Thị Kim Mộng
• Người hướng dẫn: ThS. Hồ Sỹ Minh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Vạn Thành

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị tinh thần, chuẩn mực đạo đức và quy tắc ứng xử được hình thành trong suốt quá trình hoạt động. Tại Công ty TNHH Vạn Thành, yếu tố này đóng vai trò then chốt định hình bản sắc tổ chức. Đơn vị chú trọng xây dựng một môi trường nội bộ đoàn kết, cởi mở và giàu tính nhân văn. Nhân viên tại các phòng ban được khuyến khích phát huy năng lực cá nhân. Tinh thần hợp tác tập thể luôn được đặt lên hàng đầu nhằm đạt được mục tiêu chung. Hệ thống nhận diện thương hiệu, quy định trang phục công sở cùng không khí làm việc phản ánh rõ nét triết lý phát triển của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được xây dựng dựa trên sự tin cậy lẫn nhau. Các hoạt động phong trào thường niên tạo sợi dây liên kết bền chặt giữa mọi thành viên. Nhờ đó, tổ chức nâng cao hiệu suất vận hành và tạo dựng nền tảng gắn kết vững chắc cho nguồn nhân lực.

1.1. Khái niệm và cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức bao gồm các tầng bậc biểu hiện từ hữu hình đến vô hình. Các biểu trưng bên ngoài gồm trang phục, lô gô và nghi thức giao tiếp hàng ngày. Tầng sâu hơn bao gồm các giá trị cốt lõi, niềm tin và triết lý kinh doanh dẫn dắt hành vi. Tại Công ty TNHH Vạn Thành, những biểu hiện trực quan được chuẩn hóa rõ ràng. Nhân viên khối văn phòng tuân thủ nghiêm ngặt trang phục lịch sự. Khối kinh doanh thị trường được áp dụng cơ chế trang phục linh hoạt hơn. Sự kết hợp này mang lại sự chuyên nghiệp nhưng vẫn đảm bảo tính chủ động trong công tác. Toàn bộ chuẩn mực trên phản ánh sự đồng thuận sâu sắc trong tập thể lao động.

1.2. Môi trường làm việc và cơ chế giao tiếp nội bộ

Môi trường lao động tại đơn vị đề cao sự thân thiện và tương trợ lẫn nhau. Bầu không khí hòa đồng giúp giảm thiểu áp lực tâm lý trong các đợt cao điểm kinh doanh. Luồng thông tin giữa các cấp quản lý và nhân sự cấp dưới diễn ra thông suốt. Cán bộ quản lý luôn sẵn sàng lắng nghe nguyện vọng và phản hồi từ nhân viên. Các buổi đối thoại định kỳ tạo cơ hội chia sẻ kinh nghiệm chuyên môn hữu ích. Hoạt động tập thể giúp thắt chặt tinh thần đoàn kết nội bộ. Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và thấu hiểu, mức độ hài lòng tăng lên rõ rệt. Đây là yếu tố nền tảng giữ chân người lao động gắn bó lâu dài.

II. Phân tích văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Vạn Thành

Quá trình khảo sát thực tế tại Công ty TNHH Vạn Thành cho thấy nhiều khía cạnh văn hóa tác động mạnh mẽ đến tâm lý làm việc. Cơ chế khen thưởng chủ yếu bằng tiền mặt mang lại động lực tài chính tức thời cho người lao động. Các danh hiệu thi đua quý ghi nhận đóng góp tích cực của từng cá nhân và tập thể xuất sắc. Dẫu vậy, chính sách đãi ngộ phi tài chính vẫn còn bộc lộ những hạn chế nhất định. Cơ hội đào tạo chuyên sâu và lộ trình thăng tiến chưa được phân bổ đồng đều giữa các nhóm tuổi. Đội ngũ nhân viên trẻ từ 18 đến 25 tuổi có xu hướng tìm kiếm môi trường năng động và tính trao quyền cao hơn. Khi mức độ tham gia vào các quyết định quản trị còn thấp, sự cam kết lâu dài dễ bị suy giảm. Sự khác biệt về kỳ vọng giữa các thế hệ đặt ra thách thức lớn cho bài toán giữ chân nhân tài. Nhà quản lý cần nhận diện đúng những khoảng trống này để có giải pháp điều chỉnh kịp thời.

2.1. Đánh giá hệ thống khen thưởng và đãi ngộ

Hệ thống khen thưởng tại doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các khoản thưởng bằng tiền mặt. Biện pháp này mang lại hiệu quả kích thích năng suất lao động trong ngắn hạn. Nhân viên có động lực hoàn thành chỉ tiêu doanh số theo từng quý. Tuy nhiên, hình thức này chưa tạo ra sự gắn kết cảm xúc sâu sắc giữa người lao động và tổ chức. Các phần thưởng tinh thần như biểu dương công khai hay cơ hội học tập phát triển còn khá thưa thớt. Những cá nhân có nhiều năm cống hiến mong muốn nhận được sự công nhận danh dự xứng tầm hơn. Sự thiếu cân bằng giữa đãi ngộ vật chất và tinh thần làm giảm độ trung thành dài hạn của nhân viên.

2.2. Thực trạng sự gắn kết của đội ngũ nhân sự

Sự gắn bó của nhân viên tại công ty có sự phân hóa theo độ tuổi và thâm niên làm việc. Nhân sự gắn bó lâu năm thường có xu hướng trung thành do quen thuộc môi trường. Ngược lại, nhóm lao động trẻ đối mặt với nhiều băn khoăn về con đường thăng tiến nghề nghiệp. Khi ý kiến đóng góp của nhân viên chưa được đưa vào quy trình ra quyết định, cảm giác thuộc về tổ chức sẽ suy giảm. Áp lực cạnh tranh thị trường cũng khiến nhân sự kinh doanh dễ dao động tâm lý. Tỷ lệ luân chuyển lao động ở nhóm chuyên viên mới tuyển dụng vẫn ở mức đáng lưu tâm. Đây là tín hiệu đòi hỏi ban lãnh đạo phải rà soát lại chính sách nhân sự định kỳ.

III. Giải pháp văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Vạn Thành

Để tối ưu hóa tác động của văn hóa doanh nghiệp, ban điều hành cần triển khai các giải pháp mang tính chiến lược và đồng bộ. Trọng tâm hàng đầu là xây dựng chính sách đào tạo liên tục nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân sự. Các chương trình bồi dưỡng kỹ năng mềm giúp tăng cường khả năng thích ứng trước biến động thị trường. Đồng thời, cơ chế khen thưởng cần được đa dạng hóa để kết hợp hài hòa giữa lợi ích tài chính và giá trị tinh thần. Doanh nghiệp nên đẩy mạnh văn hóa trao quyền bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đóng góp ý tưởng cải tiến. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ và dân chủ cần được nhân rộng trong mọi phòng ban. Sự công bằng và minh bạch trong đánh giá thành tích sẽ củng cố niềm tin vững chắc của người lao động. Những cải tiến này không chỉ nâng cao sự gắn bó nội bộ mà còn thúc đẩy tổ chức phát triển mạnh mẽ và ổn định.

3.1. Hoàn thiện công tác đào tạo và lộ trình thăng tiến

Công tác đào tạo cần được thiết kế bài bản theo từng giai đoạn phát triển của người lao động. Nhân sự mới phải được tiếp cận chương trình hội nhập văn hóa chi tiết ngay từ những ngày đầu. Doanh nghiệp nên tổ chức các khóa nâng cao kỹ năng đàm phán và bán hàng cho đội ngũ kinh doanh. Đồng thời, việc xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng giúp nhân viên định hướng rõ mục tiêu phấn đấu. Tiêu chuẩn bổ nhiệm quản lý cần được công bố công khai, minh bạch. Khi nhân viên nhìn thấy cơ hội phát triển sự nghiệp trong dài hạn, tinh thần cống hiến sẽ gia tăng rõ rệt. Đào tạo chính là khoản đầu tư chiến lược mang lại giá trị nhân sự bền vững.

3.2. Đổi mới hình thức khen thưởng và ghi nhận thành tích

Hệ thống ghi nhận cần kết hợp linh hoạt giữa đãi ngộ tài chính và khen thưởng phi tài chính. Ngoài thưởng doanh số bằng tiền mặt, ban điều hành nên bổ sung các chuyến du lịch trải nghiệm hoặc quà tặng ý nghĩa. Doanh nghiệp cần vinh danh kịp thời những nỗ lực vượt bậc của nhân viên tại các buổi lễ tổng kết quý. Việc tôn vinh thành tích cá nhân trước tập thể tạo ra sự tự hào và động lực phấn đấu mạnh mẽ. Bên cạnh đó, tổ chức nên lắng nghe phản hồi của người lao động để điều chỉnh tiêu chí xét thưởng sát thực tế hơn. Cơ chế đãi ngộ công bằng sẽ loại bỏ tâm lý so bì trong nội bộ.

IV. Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Vạn Thành

Văn hóa doanh nghiệp giữ vai trò sống còn đối với sự phát triển lâu dài của Công ty TNHH Vạn Thành. Các yếu tố như sự tham gia vào công việc, môi trường tương trợ và chính sách công nhận có tác động trực tiếp đến sự gắn bó của nhân viên. Việc thấu hiểu các quy luật hành vi này giúp nhà quản trị xây dựng chiến lược nhân sự chuẩn xác. Khi người lao động tìm thấy sự đồng điệu giữa giá trị cá nhân và sứ mệnh tổ chức, tinh thần trách nhiệm sẽ được nâng cao tối đa. Doanh nghiệp duy trì được tỷ lệ giữ chân nhân sự ổn định và hạn chế tối đa chi phí tuyển dụng lại. Đơn vị cần thường xuyên đo lường chỉ số hài lòng nội bộ qua các cuộc khảo sát định kỳ. Kết quả đánh giá là căn cứ quan trọng để cải tiến phương pháp quản lý và tối ưu hóa năng suất chung.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong công tác quản trị nhân lực

Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn giá trị cho việc hoạch định chính sách nhân sự. Ban lãnh đạo có thể áp dụng các phát hiện để tái cấu trúc quy trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả công việc. Việc sàng lọc ứng viên phù hợp với văn hóa tổ chức giúp giảm thiểu xung đột nội bộ ngay từ đầu. Đồng thời, mô hình quản lý dựa trên sự cởi mở sẽ kích thích năng lực sáng tạo của đội ngũ nhân sự. Doanh nghiệp cần lồng ghép các giá trị văn hóa cốt lõi vào hệ thống chỉ số đánh giá hiệu suất. Điều này tạo ra sự thống nhất cao độ trong toàn thể đơn vị.

4.2. Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững

Xây dựng văn hóa tổ chức là một hành trình dài hạn đòi hỏi sự kiên định của cấp quản lý. Công ty TNHH Vạn Thành cần liên tục hoàn thiện môi trường làm việc theo hướng chuyên nghiệp và văn minh. Việc số hóa các kênh giao tiếp nội bộ giúp kết nối nhân viên đa phòng ban một cách nhanh chóng. Doanh nghiệp cần duy trì thường xuyên các hoạt động phong trào gắn kết tập thể. Đồng thời, trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh phải luôn được đề cao trong mọi hoạt động. Một nền tảng văn hóa vững chắc sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi giúp tổ chức vượt qua các biến động kinh tế và phát triển thịnh vượng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với thị trường quốc tế, đặc biệt là sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát triển bền vững, các tổ chức không chỉ dựa vào tiềm lực tài chính, công nghệ hay cơ sở vật chất mà nguồn nhân lực được xác định là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại. Tuy nhiên, nhân lực cũng là nguồn lực khó quản lý và duy trì nhất khi thị trường lao động luôn biến động. Mức độ gắn kết và cống hiến của nhân viên tác động trực tiếp đến hiệu suất vận hành của doanh nghiệp. Trong cơ chế đó, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò nền tảng, định hình nhận thức, thái độ và hành vi của người lao động, đồng thời hoạt động như sợi dây liên kết nội bộ nhằm gia tăng sự gắn bó lâu dài.

Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc thông qua hệ thống giá trị văn hóa, tác giả Phạm Thị Kim Mộng đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành" dưới sự hướng dẫn của ThS. Hồ Sỹ Minh tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế.

Mục tiêu chung của nghiên cứu là phân tích mức độ ảnh hưởng của các thành tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm củng cố mức độ cam kết lâu dài của nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể được xác định theo 3 nhiệm vụ:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó của nhân viên với công ty.
2. Đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành.
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cho công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác lập như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành.
• Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại các phòng ban, bộ phận của Công ty TNHH Vạn Thành.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Vạn Thành, địa chỉ tại 21A/23A Nguyễn Văn Linh, Phường Hương Sơ, Thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Đề tài thực hiện từ ngày 18/11/2024 đến ngày 09/03/2025. Thời gian phát phiếu điều tra và thu thập dữ liệu sơ cấp diễn ra trong tháng 01/2025 (trong vòng 15 ngày). Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích tình hình kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào mối quan hệ tác động giữa các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn bó của người lao động trong doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc hệ thống hóa các định nghĩa và mô hình học thuật về văn hóa, văn hóa tổ chức và sự gắn kết nhân viên.

• Khái niệm văn hóa: Tiếp cận định nghĩa của Chủ tịch Hồ Chí Minh (1943), UNESCO (1986), Từ điển tiếng Việt và quan điểm của Trần Ngọc Thêm (trong tác phẩm "Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam").
• Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: Trích dẫn khái niệm từ Dương Thị Liễu (2021), Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), Đỗ Thị Hoài (2011) và Georges de Sainte Marie. Tác giả phân tích văn hóa tổ chức theo 3 cấp độ: Cấp độ 1 (Quá trình và cấu trúc hữu hình); Cấp độ 2 (Những giá trị được chấp nhận, công bố, chia sẻ); Cấp độ 3 (Những quan niệm, ý thức, niềm tin, nhận thức ngầm hiểu).
• Khái niệm sự gắn bó với tổ chức: Tiếp cận định nghĩa của Mowday, Tim Smith (2020) và mô hình 3 thành phần của Meyer & Allen (1997) gồm: Cam kết tình cảm (Affective commitment), Cam kết tiếp tục (Continuance commitment) và Cam kết chuẩn mực (Normative commitment).
• Tổng quan nghiên cứu liên quan: Khóa luận lược khảo các công trình quốc tế như Recardo & Jolly (1997) với mô hình 8 khía cạnh văn hóa tổ chức, mô hình của Denison thông qua nghiên cứu của Ezekiel & Darius (2012 tại Nigeria); cùng các công trình trong nước gồm nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao & Bùi Thị Thúy An (2017), Hà Nam Khánh Giao & Trần Quốc Bình (2021), Nguyễn Như Quỳnh & Phạm Thị Hồng (2021), Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi (2017).

Mô hình nghiên cứu đề xuất được phát triển dựa trên việc kế thừa và điều chỉnh mô hình của Recardo & Jolly (1997) kết hợp với Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi (2017). Tác giả tiến hành gộp yếu tố "Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị" và "Định hướng về kế hoạch tương lai" thành "Chính sách quản trị và định hướng tương lai". Sau khi khảo sát ý kiến chuyên gia và đối chiếu với thực tiễn doanh nghiệp thương mại phân phối, tác giả loại bỏ 3 yếu tố: "Hiệu quả trong việc ra quyết định" (do mức độ tác động không lớn), "Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến" (do công việc phân phối chú trọng an toàn, hạn chế sai sót hơn là cải tiến rủi ro), và "Làm việc nhóm" (do đặc thù công việc không theo dây chuyền liên tục). Đồng thời, tác giả bổ sung biến "Môi trường làm việc".

Mô hình nghiên cứu chính thức gồm 1 biến phụ thuộc là Sự gắn bó với tổ chức và 5 biến độc lập với 5 giả thuyết tác động cùng chiều:

• H1: Giao tiếp trong tổ chức tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên.
• H2: Đào tạo và phát triển tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên.
• H3: Phần thưởng và sự ghi nhận tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên.
• H4: Môi trường làm việc tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên.
• H5: Chính sách quản trị và định hướng tương lai tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên.

Thang đo gồm 23 biến quan sát được mã hóa cụ thể:

Tên nhân tố	Mã hóa	Số lượng biến	Nội dung đo lường chính
Giao tiếp trong tổ chức	GTTC	4 biến (GTTC1 - GTTC4)	Thông báo chính sách, mức độ hòa đồng, trao đổi với lãnh đạo, giao tiếp giữa các bộ phận
Đào tạo và phát triển	DTPT	4 biến (DTPT1 - DTPT4)	Kỹ năng công việc, cải thiện giải quyết vấn đề, học hỏi đồng nghiệp/cấp trên, thời gian đào tạo
Phần thưởng và sự ghi nhận	PTGN	4 biến (PTGN1 - PTGN4)	Thực hiện cam kết thưởng, chính sách minh bạch, đánh giá công bằng, thưởng cho nỗ lực vượt trội
Môi trường làm việc	MTLV	4 biến (MTLV1 - MTLV4)	Quan tâm đời sống vật chất/tinh thần, hoạt động tập thể, không gian làm việc, thời gian linh hoạt
Chính sách quản trị và định hướng tương lai	CSQT	4 biến (CSQT1 - CSQT4)	Dự báo thay đổi kinh doanh, minh bạch nâng lương/thăng chức, giám sát công bằng, chiến lược rõ ràng
Sự gắn bó với tổ chức	GB	3 biến (GB1 - GB3)	Mức độ thích làm việc, cảm xúc gắn bó thân thiết, khó khăn nếu rời khỏi công ty

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, cơ cấu nguồn nhân lực, bộ máy quản lý trong giai đoạn 2021-2023 do Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Nhân sự Công ty TNHH Vạn Thành cung cấp; được xử lý bằng phương pháp tổng hợp và phương pháp so sánh.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng phương pháp điều tra tổng thể 130 nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành trong tháng 01/2025 (tiến hành trong giờ nghỉ trưa và cuối giờ chiều để tránh ảnh hưởng công việc). Kết quả thu về 120 phiếu hợp lệ.
• Kỹ thuật xử lý số liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 26 thực hiện thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận Corrected Item-Total Correlation > 0,3 và Cronbach's Alpha > 0,6), phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn: KMO từ 0,5 đến 1, Sig. Bartlett < 0,05, Factor Loading >= 0,3, Eigenvalues >= 1, Tổng phương sai trích >= 50%), phân tích tương quan Pearson, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến và kiểm định ANOVA ở mức ý nghĩa 5% (Sig. < 0,05).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung làm rõ hệ thống lý luận về văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó của nhân viên. Tác giả phân tích các chức năng cốt lõi của văn hóa tổ chức bao gồm việc định hình phong thái riêng, kiến tạo môi trường đoàn kết, thu hút nhân tài, nâng cao lòng trung thành và thúc đẩy giá trị thương hiệu. Trên cơ sở đối chiếu các mô hình thực nghiệm quốc tế và trong nước, tác giả xây dựng khung phân tích gồm 5 thành phần văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự gắn bó của nhân viên, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát và xây dựng quy trình nghiên cứu chuẩn hóa từ xác định vấn đề, thiết kế nghiên cứu, thu thập và phân tích dữ liệu đến báo cáo kết quả.

Chương 2: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, kết quả vận hành kinh doanh và phân tích thực nghiệm tác động của văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị khảo sát.

Công ty TNHH Vạn Thành được thành lập năm 2004, mã số thuế 3300326939, do ông Nguyễn Tư Cung làm đại diện pháp luật. Đơn vị hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) với các ngành hàng chính như sữa, bánh kẹo, đồ uống, thực phẩm đóng gói, gia vị, sản phẩm chăm sóc cá nhân và đồ dùng mẹ và bé; là đối tác của các thương hiệu như TH True Milk, Trung Nguyên, Acecook, Kimberly-Clark. Bộ máy quản lý được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến - chức năng gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, 4 phòng chức năng (Kế toán - Tài chính, Kinh doanh, Marketing, Nhân sự) và 2 bộ phận trực thuộc (Kho, Giao hàng).

Thực trạng nguồn lực và hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021-2023 được phản ánh qua các chỉ tiêu kế toán và nhân sự:

Nhóm chỉ tiêu	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	Tăng trưởng 2022/2021	Tăng trưởng 2023/2022
Tổng số lao động (người)	88	102	130	+15,9%	+27,5%
- Lao động nam	50 (56,8%)	60 (58,8%)	75 (57,7%)	+20,0%	+25,0%
- Lao động nữ	38 (43,2%)	42 (41,2%)	55 (42,3%)	+10,5%	+31,0%
- Trình độ Đại học, Cao đẳng	33 (37,5%)	37 (36,2%)	42 (35,4%)	+12,1%	+13,5%
- Trình độ Trung cấp	20 (22,7%)	27 (26,5%)	38 (29,2%)	+35,0%	+40,7%
- Lao động phổ thông	35 (39,8%)	38 (37,3%)	50 (35,4%)	+8,6%	+31,6%
Doanh thu thuần (triệu đồng)	264.034	324.675	400.709	+22,56%	+23,42%
Chi phí quản lý doanh nghiệp (triệu đồng)	4.721	6.016	6.309	+27,44%	+4,87%
Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng)	738	1.358	954	+83,99%	-29,73%
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng)	663	1.086	763	+63,81%	-29,73%
Tổng tài sản / Nguồn vốn (triệu đồng)	64.812	83.734	95.546	+30,01%	+14,11%
- Nợ phải trả (triệu đồng)	42.049	60.021	65.069	+42,74%	+8,41%
- Tỷ trọng Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn	64,88%	71,68%	68,10%	-	-
- Vốn chủ sở hữu (triệu đồng)	22.763	23.713	30.476	+4,17%	+28,52%

Về thực trạng văn hóa doanh nghiệp, công ty triển khai đồng bộ ở 3 cấp độ:

• Cấp độ giá trị tuyên bố: Khẩu hiệu "Đồng hành cùng khách hàng"; tầm nhìn trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp hàng đầu tại Thừa Thiên Huế; sứ mệnh tiên phong ứng dụng công nghệ trong quản trị; giá trị cốt lõi lấy khách hàng làm trọng tâm.
• Cấp độ hữu hình: Trụ sở 4 tầng diện tích sàn 1.000m2 trên khuôn viên 2.000m2 (gồm khu văn phòng, kho bãi, hội trường tổ chức sự kiện); biểu trưng logo hình chim Lạc cách điệu với hai gam màu chủ đạo xanh dương (thịnh vượng) và đỏ (nhiệt huyết); quy định trang phục công sở gồm áo sơ mi trắng và chân váy đối với nhân viên nữ văn phòng, trang phục linh hoạt cho khối thị trường.
• Cấp độ không khí và phong cách quản lý: Chính sách khen thưởng và kỷ luật được chi trả bằng tiền mặt, xét thưởng định kỳ theo quý; tổ chức các phong trào kỷ niệm ngày Quốc tế Phụ nữ (8/3), Phụ nữ Việt Nam (20/10) và sinh nhật nhân viên hàng tháng.

Về đặc điểm mẫu khảo sát sơ cấp (n=120): Nhân viên nam chiếm 58,3% (70 người), nhân viên nữ chiếm 41,7% (50 người); nhóm tuổi từ 18 đến 25 chiếm tỷ lệ 21,7% (26 người). Dữ liệu sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha) và phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy các biến quan sát đều đạt yêu cầu về độ hội tụ và phân biệt. Kết quả phân tích hồi quy đa biến khẳng định cả 5 nhân tố đều có ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến sự gắn bó của nhân viên.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với Công ty TNHH Vạn Thành

Dựa trên kết quả đo lường định lượng, chương 3 đề ra định hướng phát triển tổng thể của công ty trong việc mở rộng thị phần phân phối hàng tiêu dùng và hiện đại hóa hệ thống quản trị logistics. Tác giả đề xuất nhóm giải pháp tương ứng với các thành tố văn hóa có ảnh hưởng lớn đến mức độ gắn bó:

• Hoàn thiện cơ chế giao tiếp nội bộ: Minh bạch hóa các thông báo thay đổi chính sách, xây dựng kênh đối thoại cởi mở giữa ban điều hành và nhân viên, tăng cường liên kết giữa khối kho - giao hàng và khối kinh doanh - kế toán.
• Nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển: Thiết kế chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng và xử lý sự cố thực tế theo lộ trình rõ ràng, sắp xếp lịch đào tạo linh hoạt không gây gián đoạn công việc thường nhật.
• Cải tiến chính sách khen thưởng và ghi nhận: Công khai tiêu chí đánh giá thành tích, thực hiện cam kết thưởng đúng hạn, kết hợp giữa thưởng vật chất bằng tiền mặt với các hình thức tôn vinh, công nhận nỗ lực vượt trội.
• Cải thiện môi trường làm việc: Nâng cấp điều kiện an toàn lao động tại kho bãi, duy trì các hoạt động ngoại khóa, tạo dựng bầu không khí hỗ trợ lẫn nhau.
• Chuẩn hóa chính sách quản trị và định hướng tương lai: Thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch hóa cơ chế xét nâng lương, nâng cao tính dự báo trong chiến lược phát triển để tạo dựng niềm tin cho người lao động.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Tác giả đúc kết lại các phát hiện nghiên cứu, đồng thời nêu kiến nghị cụ thể:

• Đối với cơ quan nhà nước: Hoàn thiện môi trường pháp lý hỗ trợ doanh nghiệp thương mại phân phối vừa và nhỏ, thực hiện chính sách hỗ trợ đào tạo nghề và bình ổn thị trường.
• Đối với Công ty TNHH Vạn Thành: Tiếp tục rà soát cơ cấu nguồn vốn (giảm bớt tỷ trọng nợ vay), tối ưu hóa chi phí quản lý doanh nghiệp, đồng thời lấy việc củng cố các giá trị văn hóa làm trọng tâm trong chiến lược giữ chân nhân tài.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả thực nghiệm và đóng góp cụ thể cho doanh nghiệp:

Khía cạnh	Kết quả và phát hiện chính trong nghiên cứu
Trật tự ảnh hưởng của các nhân tố	Kết quả hồi quy xác định 5 nhân tố văn hóa doanh nghiệp tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành theo thứ tự mức độ mạnh giảm dần: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự ghi nhận, (4) Môi trường làm việc, (5) Chính sách quản trị và định hướng tương lai.
Dữ liệu thực trạng vận hành	Hệ thống hóa đầy đủ số liệu 3 năm (2021-2023) của công ty: Doanh thu thuần duy trì đà tăng trưởng trên 22%/năm (đạt 400.709 triệu đồng năm 2023); Quy mô nhân sự mở rộng từ 88 lên 130 lao động; Nguồn vốn phụ thuộc vào nợ vay (nợ phải trả chiếm 68,10% năm 2023); Lợi nhuận sau thuế năm 2023 đạt 763 triệu đồng (giảm 29,73% so với năm 2022).
Đóng góp học thuật và ứng dụng	Điều chỉnh thành công mô hình gốc của Recardo & Jolly (1997) bằng việc loại bỏ các biến không tương thích với mô hình phân phối thương mại (làm việc nhóm, chấp nhận rủi ro, ra quyết định) và bổ sung biến môi trường làm việc; cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với sự cam kết làm việc của lao động tại địa bàn Thừa Thiên Huế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế gắn liền với quá trình thực hiện đề tài:

• Quy mô khảo sát: Do giới hạn về mặt thời gian và khả năng tiếp cận một số nhân sự vắng mặt hoặc không tham gia điều tra, tác giả chỉ thu về 120 phiếu hợp lệ trên tổng số 130 nhân viên toàn công ty.
• Không gian nghiên cứu: Đề tài mới chỉ dừng lại ở phạm vi một đơn vị cụ thể là Công ty TNHH Vạn Thành tại Thành phố Huế, chưa mở rộng so sánh đối chứng với các doanh nghiệp phân phối FMCG khác trên địa bàn miền Trung.
• Giới hạn mô hình: Nghiên cứu tập trung hoàn toàn vào 5 khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, chưa kết hợp xem xét các yếu tố quản trị nhân sự khác ngoài văn hóa có thể tác động đến sự gắn bó (như áp lực cạnh tranh tiền lương ngoài thị trường, phúc lợi xã hội chuyên sâu hoặc điều kiện kinh tế vĩ mô).

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi ý bao gồm việc mở rộng quy mô điều tra trên nhiều doanh nghiệp thuộc ngành phân phối bán buôn, gia tăng cỡ mẫu và bổ sung các biến trung gian như sự hài lòng công việc để đánh giá đa chiều hơn mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết nhân sự.

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Kim Mộng mang lại giá trị tham khảo cụ thể cho các đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Đề tài cung cấp tài liệu mẫu về quy trình nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh, từ việc điều chỉnh khung lý thuyết của Recardo & Jolly (1997) cho phù hợp với ngành phân phối đến việc thiết kế bảng hỏi 23 biến quan sát và thực hiện phân tích SPSS 26.
• Nhà quản trị tại các doanh nghiệp phân phối thương mại: Bài học thực tiễn từ cấu trúc nhân sự, chính sách văn hóa 3 cấp độ và các nhóm giải pháp cải thiện kênh giao tiếp, đào tạo và đãi ngộ là nguồn tư liệu thực tế phục vụ công tác hoạch định chính sách giữ chân người lao động.

Câu hỏi thường gặp

Đề tài đã kế thừa và điều chỉnh mô hình lý thuyết nào để đo lường văn hóa doanh nghiệp?

Tác giả kế thừa mô hình 8 khía cạnh văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997) kết hợp với mô hình của Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi (2017). Trong quá trình ứng dụng, tác giả gộp hai biến "Sự công bằng và nhất quán trong chính sách" và "Định hướng kế hoạch tương lai" thành "Chính sách quản trị và định hướng tương lai"; loại bỏ 3 biến ("Hiệu quả ra quyết định", "Chấp nhận rủi ro", "Làm việc nhóm") do đặc thù ngành phân phối không làm việc theo dây chuyền và chú trọng an toàn; đồng thời bổ sung biến "Môi trường làm việc" để hình thành mô hình 5 biến độc lập.

Kích thước mẫu khảo sát thực tế và quy trình thu thập dữ liệu được thực hiện ra sao?

Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra tổng thể trên toàn bộ 130 nhân viên của Công ty TNHH Vạn Thành trong tháng 01/2025. Để không làm gián đoạn năng suất làm việc, phiếu khảo sát được phát trực tiếp trong giờ nghỉ trưa và cuối giờ chiều trong vòng 15 ngày, kết quả thu về 120 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích thống kê.

Tình hình biến động nhân sự và kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Vạn Thành (2021-2023) có đặc điểm gì nổi bật?

Giai đoạn 2021-2023 ghi nhận sự mở rộng về quy mô: Tổng lao động tăng từ 88 người (2021) lên 102 người (2022) và đạt 130 người (2023), trong đó nam giới luôn chiếm ưu thế (trên 56%). Doanh thu thuần tăng trưởng liên tục từ 264.034 triệu đồng lên 400.709 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2022 tăng mạnh lên 1.086 triệu đồng (+63,81% nhờ mở cửa sau Covid-19), nhưng sang năm 2023 giảm xuống còn 763 triệu đồng (-29,73% do suy thoái kinh tế và lạm phát).

Thứ tự tác động của các nhân tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên được xác định như thế nào?

Kết quả kiểm định hồi quy đa biến xác định 5 nhân tố đều tác động thuận chiều đến sự gắn bó của nhân sự tại công ty theo trật tự mức độ ảnh hưởng giảm dần: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự ghi nhận, (4) Môi trường làm việc, (5) Chính sách quản trị và định hướng tương lai.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Phạm Thị Kim Mộng đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và mức độ gắn kết của người lao động trong doanh nghiệp thương mại phân phối FMCG. Thông qua phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2021-2023 và xử lý 120 phiếu điều tra thực chứng bằng SPSS 26, nghiên cứu khẳng định cả 5 khía cạnh văn hóa đề xuất đều có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành, trong đó giao tiếp trong tổ chức và đào tạo phát triển giữ vai trò chủ đạo. Các giải pháp và kiến nghị được tác giả xây dựng xuất phát trực tiếp từ các phát hiện định lượng, cung cấp căn cứ thiết thực cho công tác hoàn thiện văn hóa tổ chức và nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Khái niệm về văn hóa Văn hóa được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, mỗi cách thể hiện một góc nhìn nhận và đánh giá riêng. Tùy thuộc vào cách tiếp cận, chúng ta sẽ có những cách hiểu và các khái niệm riêng về văn hóa Theo Chủ Tịch Hồ Chí Minh, vào năm 1943, người đã đưa ra định nghĩa về văn hóa: “vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người đã sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tông giáo, văn hóa, nghệ thuật, cùng các công cụ phục vụ sinh hoạt hằng ngày về ăn mặc, ở và các phương thức sử dụng, toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa.

Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người sản sinh ra nhằm thích ứng với những nhu cầu của đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn”. [7] Vào tháng 2 năm 1986, UNESCO đã mở rộng định nghĩa về văn hóa: “văn hóa là tổng thể sống động, bao gồm các hoạt động sáng tạo của các cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện tại. Qua nhiều thế kỷ, những hoạt động sáng tạo này đã hình thành nên hệ thống các giá trị, truyền thống và cách thể hiện, tạo nên những đặc trưng riêng của mỗi dân tộc”. [7] Trong từ điển tiếng việt, văn hóa được định nghĩa: “Văn hóa là tổng thể những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử” Trong cuốn Tìm Về Bản Sắc Văn Hóa Việt Nam của tác giả Trần Ngọc Thêm định nghĩa “văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”.

[14] Tóm lại, dù tiếp cận theo bất kì góc độ nào, chúng ta đều có thể khẳng định mối quan hệ chặt chẽ giữa con người với văn hóa. Văn hóa, suy cho cùng chính là tổng hòa những giá trị vật chất và tinh thần mà con người tạo ra trong suốt quá trình tồn tại và phát triển. SVTH: Phạm Thị Kim Mộng 10 Khóa luận cuối khoá GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 1.

Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Tương tự như định nghĩa về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp cũng được nhìn nhận theo nhiều góc độ khác nhau. Tùy vào quan điểm của từng nhà nghiên cứu, từng tổ chức, cũng như bối cảnh thời gian và không gian khác nhau, mà các định nghĩa và đánh giá về VHDN cũng có sự khác biệt Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, nguyên tắc và chuẩn mực được hình thành trong suốt quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp. Những gía trị này dần trở thành thói quen, quy tắc ứng xử và nếp nghĩ ăn sâu vào mọi hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến tư duy, cảm xúc và hành vi của từng cá nhân trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ định hướng cách thức vận hành mà còn tạo nên dấu ấn riêng, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác trên thị trường.

Văn hóa doanh nghiệp có thể được gọi là văn hóa tổ chức, văn hóa nơi làm việc hoặc văn hóa công ty. Theo Dương Thị Liễu, 2021 định nghĩa “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp, được chia sẻ bởi các thành viên và tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp”. [7] Tổ chức Lao động Quốc Tế ILO (International Labour Organization) cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. [7] Theo Đỗ Thị Hoài, 2011 định nghĩa “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”.

[5] Theo ông Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”. [5] SVTH: Phạm Thị Kim Mộng 11 Khóa luận cuối khoá GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu là tập hợp các giá trị, niềm tin, quy tắc chuẩn mực được hình thành và phát triển trong suốt quá trình tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Những giá trị này dần trở thành quan niệm, tập quán và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến tư duy, tình cảm, thái độ, nếp sống, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên, và là phần quyết định đến sự thành bại về lâu dài của doanh nghiệp.

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp * Tạo nên bản sắc, phong thái riêng của doanh nghiệp, tạo sự ổn định, bền vững của doanh nghiệp Trong giai đoạn đầu của quá trình thành lập, văn hóa doanh nghiệp chưa được hình thành một cách rõ ràng. Để xây dựng được nét văn hóa riêng cho mình, doanh nghiệp cần trải qua quá trình hoạt động lâu dài với nhiều thử thách, đi từ thất bại đến thành công. Qua quá trình này, doanh nghiệp sẽ dần hình thành các giá trị và yếu tố đặc trưng, tạo nên chiến lược kinh doanh độc đáo. Điều này giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và tồn tại lâu dài trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

Đặc biệt giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. * Tạo môi trường làm việc đoàn kết, hiệu quả, thân thiện Khi doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hóa cởi mở, tôn trọng, hợp tác và bình đẳng, công bằng, nhân viên sẽ dễ dàng làm việc cùng nhau, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm. Điều này giúp cải thiện năng suất lao động, giảm xung đột và thúc đẩy tinh thần đồng đội, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và tạo môi trường làm việc tích cực, thân thiện. * Thu hút nhân tài và nâng cao lòng trung thành của nhân viên Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cởi mở, thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác, đồng thời đề cao giá trị cá nhân sẽ tạo ra sức hút mạnh mẽ đối với những ứng viên có năng lực.

Chế độ đãi ngộ hấp dẫn như thưởng, trợ cấp, phúc lợi gia đình. Bên cạnh đó, khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, ghi nhận và có cơ hội phát triển, họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng. Một VHDN mạnh mẽ không những giúp nâng cao lòng trung thành của nhân viên mà còn tạo động lực để họ cống hiến hết mình cho tổ chức. SVTH: Phạm Thị Kim Mộng 12 Khóa luận cuối khoá GVHD: ThS.

Hồ Sỹ Minh * Làm tăng tính sáng tạo của người lao động Khi doanh nghiệp xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, thoải mái, khuyến khích đổi mới và tôn trọng ý tưởng cá nhân, nhân viên sẽ có động lực để phát huy khả năng sáng tạo của mình, mạnh dạn đưa ra ý tưởng mới, thử nghiệm những giải pháp đột phá và không ngại thất bại. Những ý kiến hay, những sáng tạo tốt cần được tiếp nhận và tuyên dương để nhân viên cảm thấy được sự coi trọng đối với sự sáng tạo, giúp mọi người có niềm tin và cố gắng nỗ lực. * Góp phần xây dựng và phát triển thương hiệu của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp góp phần xây dựng và phát triển thương hiệu bằng cách tạo nên bản sắc riêng, nâng cao uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, đối tác và công chúng. Khi doanh nghiệp duy trì được giá trị cốt lõi, phong cách làm việc chuyên nghiệp, thương hiệu sẽ trở nên đáng tin cậy và dễ nhận diện.

Một văn hóa mạnh mẽ không chỉ giúp doanh nghiệp khác biệt trên thị trường mà còn tạo dựng lòng tin, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững. Những yếu tố tạo thành VHDN - Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp Cấp độ này bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một con người có thể quan sát, lắng nghe và cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như: kiến trúc, công nghệ, sản phẩm, cơ cấu tổ chức, các phòng ban, lễ nghi và lễ hội hàng năm, các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, ngôn ngữ, cách ăn mặc, hình thức mẫu mã sản phẩm, thái dộ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp. Đây là cấp độ văn hóa có thể nhận biết ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, đặc điểm chung của cấp độ này có là chịu ảnh hưởng lớn từ tính chất kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo. Tuy nhiên cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và không phản ánh đầy đủ hay sâu sắc bản chất văn hóa doanh nghiệp.

- Cấp độ thứ hai: Những giá trị được chấp nhận, công bố, chia sẻ Mỗi doanh nghiệp đều có những quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược kinh doanh và mục tiêu riêng, đóng vai trò là kim chỉ nam cho hoạt động của tất cả nhân viên. Những giá trị này thường được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng đẻ mọi thành viên cùng thực hiện, chia sẻ và xây dựng. Những giá trị được tuyên bố có SVTH: Phạm Thị Kim Mộng 13 Khóa luận cuối khoá GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, mạch lạc, chính xác.

Chúng thường xuất hiện trong các tài liệu nội bộ như sổ tay nhân viên, trong các khẩu hiệu, trong lời bài hát, trong chiến lược hoặc trong bộ quy tắc hoạt động của doanh nghiệp. Những giá trị này không chỉ định hướng cách thức ứng phó với các tình huống quan trọng trong doanh nghiệp mà còn góp phần rèn luyện, định hình thái độ và hành vi của các thành viên mới trong môi trường làm việc.