Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu gồm các phần: Lý do chon đề tài, mục tiêu của nghiên cứu này, trình bày các câu hỏi nghiên cứu, phương pháp sử dụng đẻ nghiên cứu, nêu lên ý nghĩa thực tiễn của đề tài và cuối cùng là kết cầu bài luận văn Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu bao gồm: (1) Các thành phần, khái niệm về thực tiễn QTNNL; các thành phần, khái niệm hiệu quả hoạt động của tô chức, mỗi quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động 7 của tô chức; (2) Các mô hình nghiên cứu về mi quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mói quan hệ giữa các thành phần của thực tiễn QTNNL vả hiệu quả hoạt động của tô chức Chương 3: Phương pháp nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Thông qua nghiên cứu định tính tác giả sẽ tiến hành hiệu chinh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, đồng thời thiết kế thang đo và đưa ra bảng câu hỏi để phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu. Chương 4: Tập trung xử lý dữ liệu đã được thu thập và lần lượt thực hiện các phân tích gồm có: thông kê mô tả mẫu, đánh giá thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach`s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết bằng phương pháp phân tích tương quan và hỏi quy bội. Chương 5: Chương này tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu, hàm ý quản trị, hạn chế của đẻ tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các thành phần, khái niệm về thực tiễn QTNNL; các thành phan, khai niém hiệu quả hoạt động của tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (2) Các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức: (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tô chức. Thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực 2. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực QTNNL (HRM - Human Resource Management) là thiết kế các quy trình, hệ thống chính thức trong một tô chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristics, gọi tắt là KSAOC) của người lao động đề đạt được mục tiêu của tô chức. QTNNL - HRM liên quan đến việc tuyên dụng, chọn lọc, lương thưởng và phúc lợi, đảo tạo và phát triển, lưu giữ, đánh giá, thăng chức và các mối quan hệ lao động trong tô chức (Pynes, 2008).
Trong các tô chức phi lợi nhuận và cơ quan nhả nước, tài sản quý giá nhất và chỉ phí lớn nhất là người lao động (Jackson và Schuler, 1995). Như một hệ quả, các tỗ chức phi lợi nhuận và cơ quan nhà nước là những tô chức thâm dụng lao động; chỉ phí thường chiếm 50% - 80% tổng chi phí (Fitz, 2000).Trong các tổ chức phi lợi nhuận và cơ quan nhà nước, máy móc không thẻ thay thé cho phần lớn cán bộ nhân viên. Theo Storey (1989), QTNNL có thể được phân ra thành 02 phương pháp “mềm” và “cứng”. Phương pháp “*mềm” nhắn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xứ như tài sản có giá trị thông qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao, còn Phương pháp '““cứng” của quản trị nhân sự nhắn mạnh vào sự cần thiết đề quản lý con người như các nguồn lực quan trong 9 khác đề đạt được tối đa lợi nhuận và giá trị gia tăng từ chúng.
Guest (1987) dựa vào các nghiên cứu lý thuyết trong lĩnh vực hành vi của tổ chức, đề xuất rằng QTNNL bao gồm một loạt các chính sách được thiết kế tối đa hóa việc hội nhập tổ chức, tính linh hoạt và chất lượng công việc, cam kết của nhân viên. QTNNL được Armstrong và Taylor (1999), định nghĩa như là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người - những người có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tô chức và đã bắt đầu trở thành từ vựng quản ly thay thé cho “quan ly nhân viên”. Theo Trost (2011), QTNNL là tất cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tô chức nhằm duy trì và xây dựng mối quan hệ giữa nhân viên và tô chức đề từ đó đạt được cả hai mục tiêu là sự mong đợi của nhân viên và hiệu suất của tổ chức. Còn Price (2004), QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người nhanh nhạy trong công việc, có năng lực, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Khái niệm thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực Theo Armstrong và Taylor (1999), thực tiễn QTNNL là cách tiếp cận chiến lược để quản lý tài sản có giá trị nhất của tô chức gồm: từng cá nhân, tập thê đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tô chức và những người làm việc ở đó. Wright và cộng sự (1994) đã cho rằng “thực tiễn QTNNL là các hành động mang tính tô chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng hiệu quả đề hoàn thành các mục tiêu của tỗ chức”. Storey (1989), tin rằng thực tiễn QTNNL được coi như một tập hợp các chính sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học. Ông đã đề xuất 04 bình điện tạo thành của QTNNL, bao gồm: (1) sự tham gia quan trọng của các nha quan tri; (2) một lực đấy chiến lược đề thông báo các quyết định vẻ quản lý nhân sự, (3) sự hợp thành của niềm tin và giả định; (4) là một tập hợp các “đòn bẩy ” để phát triển các mỗi quan hệ lao động.
10 Còn Mostafa và cộng sự (2015), thực tiễn QTNNL phải đảm bảo huy động và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả đề đạt được mục tiêu: (1) nâng cao chất lượng, (2) nâng cao năng suất và (3) ndng cao dich vu của tổ chức. Đề đạt được những mục tiêu đó, thực tiễn QTNNL phải được triển khai thông qua các chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau một cách đồng bộ: đào tạo và phát triển; phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực; quan hệ lao động; quản lý và sắp xếp nhân sự: chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân sự: sức khỏe và an toàn. Các thành phần của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực Zerbe và cộng sự (1998), nhận thức vẻ thực tiễn QTNNL với 06 thành phần là: (1) Nhu câu công việc: (2) Phân thưởng và lợi ích; (3) Lãnh đạo và chỉ đạo: (4) Dao tao; (5) Thẩm định kết quả: (6) Cơ hội nghẻ nghiệp. Theo Morrison (1996), thực tiễn QTNNL có 06 thành phân: (1) Tuyển chọn: (2) Triết hy vé nguon nhân lực; (3) Đào tạo; (4) Xã hội hóa; (ŠS) Đánh giá và phần thưởng: (6) Quy tắc, mô tả công việc.
Pfeffer (1998) đề xuất 07 thành phần, gồm: (1) tuyển chọn nhân viên mới: (2) đảm bảo ồn định công việc; (3) tự chủ và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương, thưởng) cao theo kết qua; (5) mo réng đào tạo: (6) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức: (7) giảm khoảng cách vẻ chức vụ, giảm khoảng cách vẻ tiền lương. Singh (2004), có 7 thành phần như sau: (1) Xác định công việc: (2) Tuyển dụng: (3) Đào tạo; (4) Lương thưởng: (5) Thu hút nhân viên tích cực tham gia hoạt động: (6) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (T) Đánh giá công việc. Theo Pathak và cộng sự (2005), đã nghiên cứu gồm có 1 1 thành phan: (1) Ti uryển dụng: (2) Trả công lao động: (3) An toàn công việc; (4) Thăng tiễn; (5) Tỉnh linh hoạt làm việc nhóm; (6) Xã hội hóa; (T) Sự tham gia của nhân viên; II (8) Vai trỏ của nhân viên; (9) Sự hòa hợp; (10) Cam kết học tập; (L1) Quyên sở hữu của nhân viên. Qua kết quả nghiên cứu vẻ thực tiễn QTNNL của các tác giả đã cho thấy đều xuất hiện 04 thành phần, như: Tuyển dụng và tuyển chọn; Đào tạo và phát triển; Hệ thống lương, thưởng; Đánh giá kết quả công việc.
Nội dung chỉ tiết của 04 thành phần cụ thể như sau: 2. Tuyển dụng và tuyến chọn Tuyền dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự với mục đích làm việc và thu hút những người khác tìm kiếm việc làm với tô chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyên chọn là một quá trình đưa ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm một số hoạt động đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011). Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyên chọn liên quan đến quá trình tuyên dụng ứng viên cũng như tuyển chọn nhân sự tiềm năng, phù hợp với năng lực.
Đối với một tổ chức quá trình hoạt động QTNNL là một lĩnh vực chiến lược quan trọng. (Mello, 2011) Trong quá trình tuyên dụng nhân sự loại hình cá nhân được tuyên dụng cũng như các quyết định được đưa ra sẽ mang lại hậu quả trực tiếp cho thành công của tô chức. Đào tạo và phát triển Kraiger va Ford (2007) đã cho rằng, Đào tạo là đề có kiến thức và kỹ năng có thẻ được sử dụng ngay lập tức cho tổ chức. Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do môi trường bên ngoài gây ra cho tô chức (Garavan, 1997).
Nếu coi nhân viên là tài sản con người của tô chức, thì việc đầu tư liên tục vảo tai sản con người sẽ là đào tạo và phát triển. Đối với một tổ chức đầu tu này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất có thé đầu tư (Mello, 2014). 12 'Wener (2000), đã nói rằng gần như không thể đẻ một tô chức có thẻ thuê, chọn một nhân viên có hành vi công dân một cách tự nhiên. Do đó, Ahmad (2011) đã gợi ý rằng tổ chức có thẻ thông qua dao tạo và phát triển dé khiến nhân viên của họ, động viên tạo ra nhiều hành vi công dân.
