Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến động lực làm việc và sự hài lòng với công việc của nhân viên ngành xây dựng công trình ở tp hcm

Luận văn thạc sĩ phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến động lực và sự hài lòng công việc nhân viên ngành xây dựng tại TP HCM.

• Tác giả: Vũ Hồng Thái
• Người hướng dẫn: TS. Lưu Trọng Tuấn
• Trường học: Đại Học Quốc Gia TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Động Lực Và Sự Hài Lòng Công Việc Của Nhân Viên Xây Dựng Tại TP.HCM
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP. HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 1.6. Cấu trúc của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)
• 2.2. Sự hài lòng với công việc (Job satisfaction)
• 2.3. Động lực làm việc (Employee motivation)
• 2.4. Tổng quan ngành xây dựng
• 2.4.1. Khái niệm về ngành xây dựng
• 2.4.2. Vai trò và ý nghĩa của ngành xây dựng đối với nền kinh tế quốc dân
• 2.4.3. Chuyên ngành và các sản phẩm của ngành
• 2.4.4. Đặc thù lao động của ngành xây dựng
• 2.4.5. Thực trạng môi trường lao động và vấn đề an toàn, vệ sinh lao động
• 2.5. Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu
• 2.5.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực làm việc của nhân viên
• 2.5.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự hài lòng với công việc
• 2.5.3. Mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự hài lòng với công việc của nhân viên
• 2.5.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.5.5. Các giả thuyết nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Phương pháp nghiên cứu
• 3.3. Nghiên cứu sơ bộ
• 3.4. Nghiên cứu chính thức
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Mô tả mẫu
• 4.2. Kiểm định đánh giá thang đo
• 4.3. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha trước EFA
• 4.4. Kết quả phân tích EFA
• 4.5. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha sau EFA
• 4.6. Mô hình nghiên cứu sau kiểm định thang đo
• 4.7. Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
• 4.8. Phân tích tương quan
• 4.9. Phân tích hồi quy
• 4.10. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu của đề tài
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN
• 5.1. Kết quả nghiên cứu và đề xuất
• 5.2. Kết quả nghiên cứu
• 5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài
• 5.4. Hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng
• Phụ lục 2: Kết quả nghiên cứu sơ bộ
• Phụ lục 3: Kết quả kiểm định thang đo
• Phụ lục 3-A: Kết quả Cronbach’s Alpha trước EFA
• Phụ lục 3-B: Kết quả phân tích EFA lần 1
• Phụ lục 3-C: Kết quả phân tích EFA lần 2
• Phụ lục 3-D: Kết quả phân tích EFA lần 3
• Phụ lục 3-E: Kết quả Cronbach’s Alpha sau EFA
• Phụ lục 4: Kết quả phân tích hồi quy
• Phụ lục 4-A: Mô hình hồi quy thứ nhất
• Phụ lục 4-B: Mô hình hồi quy thứ hai
• Phụ lục 4-C: Mô hình hồi quy thứ ba
• LÝ LỊCH TRÍCH NGANG

Tóm tắt

I. Giới thiệu

Đề tài "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực và sự hài lòng công việc của nhân viên xây dựng tại TP.HCM" được hình thành nhằm xác định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và các yếu tố như động lực làm việc và sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành xây dựng. Ngành xây dựng tại TP.HCM đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, với nhiều thách thức về môi trường làm việc và an toàn lao động. Nghiên cứu này không chỉ giúp làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực mà còn cung cấp thông tin thực tiễn cho các nhà lãnh đạo trong việc cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên.

II. Cơ sở lý thuyết

Chương này trình bày các khái niệm cơ bản về phong cách lãnh đạo, động lực làm việc và sự hài lòng công việc. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được định nghĩa là khả năng truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ của lãnh đạo, dẫn đến sự thay đổi tích cực trong hành vi làm việc của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng công việc. Các nghiên cứu trước đó đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến động lực và sự hài lòng của nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

III. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định lượng với mẫu nghiên cứu 246 nhân viên trong ngành xây dựng tại TP.HCM. Dữ liệu được thu thập qua bảng hỏi và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0. Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định nhằm xác định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, động lực làm việc và sự hài lòng công việc. Phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy có sự ảnh hưởng tích cực của phong cách lãnh đạo đến động lực và sự hài lòng của nhân viên, cung cấp cơ sở cho các đề xuất cải thiện trong quản lý nhân sự.

IV. Kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc và sự hài lòng công việc của nhân viên. Các yếu tố như truyền cảm hứng động lực và kích thích trí tuệ được xác định là có tác động mạnh nhất. Nghiên cứu cũng cho thấy rằng động lực làm việc có mối liên hệ tích cực với sự hài lòng công việc, từ đó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển phong cách lãnh đạo trong ngành xây dựng để nâng cao hiệu quả làm việc.

V. Kết luận và kiến nghị

Nghiên cứu kết luận rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng không chỉ nâng cao động lực làm việc mà còn cải thiện sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành xây dựng tại TP.HCM. Các nhà lãnh đạo cần áp dụng các chiến lược lãnh đạo phù hợp để tối ưu hóa hiệu quả làm việc của nhân viên. Đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo là mở rộng phạm vi nghiên cứu để có cái nhìn toàn diện hơn về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trong các lĩnh vực khác.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành xây dựng công trình tại Việt Nam, đặc biệt là tại Thành phố Hồ Chí Minh, đóng góp khoảng 6% GDP quốc gia năm 2013, với giá trị sản xuất đạt 770,41 nghìn tỷ đồng, trong đó TP HCM chiếm 152 nghìn tỷ đồng, tăng 5,8% so với năm trước. Ngành này sử dụng hơn 2,283 triệu lao động, trong đó chỉ khoảng 41% có trình độ đào tạo chính quy, đồng thời đối mặt với nhiều rủi ro về tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Năm 2013, TP HCM ghi nhận 822 vụ tai nạn lao động, trong đó 70-80% liên quan đến ngành xây dựng, chủ yếu do điện giật và ngã cao. Môi trường làm việc đặc thù và nguy cơ cao khiến việc nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng với công việc của nhân viên ngành xây dựng trở thành vấn đề cấp thiết.

Luận văn tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến động lực làm việc và sự hài lòng với công việc của nhân viên ngành xây dựng công trình tại TP HCM. Mục tiêu cụ thể gồm: xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến động lực làm việc; xác định ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hài lòng với công việc; và đánh giá tác động của động lực làm việc đến sự hài lòng với công việc. Nghiên cứu được thực hiện trên mẫu 246 nhân viên giám sát thi công có trình độ cao đẳng trở lên, làm việc tại các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn TP HCM trong giai đoạn 2013-2014. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp các nhà quản lý xây dựng hiểu rõ hơn về vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong việc nâng cao hiệu quả lao động và cải thiện môi trường làm việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên ba khái niệm chính: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, động lực làm việc và sự hài lòng với công việc. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, theo Bass (1985), bao gồm năm nhân tố: ảnh hưởng bằng phẩm chất, ảnh hưởng bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Lãnh đạo chuyển dạng được xem là phong cách lãnh đạo hiệu quả, tạo động lực và thay đổi nhận thức, giá trị của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

Động lực làm việc được hiểu là nguồn lực nội tại thúc đẩy nhân viên hành động, dựa trên các lý thuyết như tháp nhu cầu Maslow và thuyết hai nhân tố Herzberg. Sự hài lòng với công việc phản ánh mức độ nhân viên cảm thấy thích thú hoặc không thích với công việc, ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả làm việc. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với động lực làm việc và sự hài lòng với công việc.

Mô hình nghiên cứu đề xuất kiểm định các giả thuyết về ảnh hưởng của từng nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến động lực làm việc và sự hài lòng với công việc, đồng thời đánh giá tác động của động lực làm việc đến sự hài lòng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với mẫu 246 nhân viên giám sát thi công ngành xây dựng tại TP HCM, có trình độ cao đẳng trở lên và thời gian làm việc tối thiểu 1 năm. Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện kết hợp với tiêu chí đồng nhất về trình độ và kinh nghiệm làm việc.

Dữ liệu được thu thập qua bảng câu hỏi chuẩn hóa dựa trên thang đo lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) của Bass, thang đo động lực làm việc và sự hài lòng với công việc. Nghiên cứu gồm hai giai đoạn: khảo sát sơ bộ với 63 mẫu để hiệu chỉnh thang đo và khảo sát chính thức với 246 mẫu. Thời gian thu thập dữ liệu từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2014.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20.0, bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Quy trình nghiên cứu được thiết kế chặt chẽ nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến động lực làm việc: Phân tích hồi quy cho thấy tất cả năm nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đều có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Trong đó, truyền cảm hứng động lực và kích thích trí tuệ là hai nhân tố có tác động mạnh nhất, với hệ số hồi quy lần lượt khoảng 0,45 và 0,38, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng ảnh hưởng.

2. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hài lòng với công việc: Kết quả cũng chỉ ra ảnh hưởng tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hài lòng với công việc, trong đó truyền cảm hứng động lực và kích thích trí tuệ tiếp tục giữ vai trò chủ đạo với mức ảnh hưởng lần lượt 0,42 và 0,35. Các nhân tố ảnh hưởng bằng phẩm chất, hành vi và quan tâm cá nhân cũng đóng góp tích cực nhưng mức độ thấp hơn.

3. Ảnh hưởng của động lực làm việc đến sự hài lòng với công việc: Động lực làm việc có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự hài lòng với công việc, với hệ số hồi quy khoảng 0,52, cho thấy động lực làm việc là nhân tố trung gian quan trọng thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên.

4. Mối quan hệ tương quan: Phân tích tương quan cho thấy hệ số tương quan giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực làm việc là 0,61; giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự hài lòng với công việc là 0,58; và giữa động lực làm việc và sự hài lòng với công việc là 0,65, tất cả đều có ý nghĩa thống kê ở mức 0,01.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu quốc tế trước đây, khẳng định vai trò quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong việc nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên ngành xây dựng. Truyền cảm hứng động lực và kích thích trí tuệ được xác định là hai nhân tố chủ đạo, cho thấy nhà lãnh đạo cần tạo ra tầm nhìn hấp dẫn, khuyến khích sáng tạo và đổi mới để thúc đẩy nhân viên.

Sự ảnh hưởng tích cực của động lực làm việc đến sự hài lòng với công việc cũng phù hợp với lý thuyết Herzberg, trong đó động lực là nhân tố then chốt tạo ra sự hài lòng. Kết quả này nhấn mạnh rằng việc nâng cao động lực làm việc không chỉ giúp tăng hiệu suất mà còn cải thiện thái độ và sự gắn bó của nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố lãnh đạo chuyển dạng đến động lực và sự hài lòng, cùng bảng hệ số hồi quy và tương quan minh họa mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu. So sánh với các nghiên cứu trong ngành xây dựng tại các quốc gia khác cho thấy sự tương đồng về vai trò của lãnh đạo chuyển dạng, tuy nhiên mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau do đặc thù văn hóa và môi trường làm việc.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển phong cách lãnh đạo chuyển dạng: Các công ty xây dựng cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng lãnh đạo chuyển dạng cho giám đốc dự án và chỉ huy công trình nhằm nâng cao khả năng truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ nhân viên. Thời gian thực hiện trong vòng 6-12 tháng, do phòng nhân sự phối hợp với các chuyên gia đào tạo.

2. Xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới: Tạo điều kiện để nhân viên được tham gia đóng góp ý tưởng, thử nghiệm các giải pháp mới trong thi công, qua đó nâng cao động lực làm việc. Các nhà quản lý cần thiết lập các kênh giao tiếp mở và chính sách khen thưởng phù hợp. Thời gian triển khai trong 3-6 tháng, do ban lãnh đạo và phòng quản lý dự án thực hiện.

3. Tăng cường quan tâm cá nhân và hỗ trợ nhân viên: Lãnh đạo cần thường xuyên lắng nghe, hỗ trợ và tạo điều kiện phát triển cá nhân cho nhân viên, qua đó nâng cao sự hài lòng và gắn bó với công việc. Có thể áp dụng các chương trình mentoring, coaching định kỳ. Thời gian thực hiện liên tục, do các trưởng nhóm và phòng nhân sự đảm nhiệm.

4. Đánh giá và cải tiến chính sách động viên: Rà soát lại các chính sách lương thưởng, phúc lợi và điều kiện làm việc để đảm bảo phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên, góp phần nâng cao động lực và sự hài lòng. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, do phòng nhân sự phối hợp với ban lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp xây dựng: Giúp hiểu rõ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên, từ đó điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp nhằm nâng cao năng suất và chất lượng dự án.

2. Chuyên gia nhân sự và đào tạo: Cung cấp cơ sở khoa học để thiết kế các chương trình đào tạo lãnh đạo và phát triển nhân viên, tập trung vào kỹ năng truyền cảm hứng và kích thích sáng tạo.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản lý xây dựng: Là tài liệu tham khảo quý giá về mối quan hệ giữa lãnh đạo, động lực và sự hài lòng trong ngành xây dựng, đồng thời cung cấp phương pháp nghiên cứu định lượng bài bản.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức nghề nghiệp ngành xây dựng: Hỗ trợ xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng quản lý dự án xây dựng, góp phần cải thiện môi trường làm việc và an toàn lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là gì và tại sao nó quan trọng trong ngành xây dựng?
   Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là cách lãnh đạo tạo động lực, truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ nhân viên để họ phát huy tối đa năng lực. Trong ngành xây dựng, môi trường làm việc phức tạp và rủi ro cao, phong cách này giúp nâng cao động lực và sự hài lòng, từ đó cải thiện hiệu quả công việc.

2. Làm thế nào để đo lường ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến nhân viên?
   Nghiên cứu sử dụng thang đo lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) của Bass để đánh giá năm nhân tố lãnh đạo chuyển dạng, kết hợp với các thang đo động lực làm việc và sự hài lòng. Phân tích hồi quy và tương quan được dùng để xác định mức độ ảnh hưởng.

3. Động lực làm việc ảnh hưởng thế nào đến sự hài lòng với công việc?
   Động lực làm việc là nhân tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực và gắn bó với công việc. Khi động lực cao, nhân viên cảm thấy hài lòng hơn vì họ nhận thấy giá trị và ý nghĩa trong công việc, từ đó có thái độ tích cực và hiệu quả làm việc tốt hơn.

4. Những nhân tố nào trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng mạnh nhất?
   Truyền cảm hứng động lực và kích thích trí tuệ được xác định là hai nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc và sự hài lòng với công việc của nhân viên ngành xây dựng.

5. Làm thế nào các doanh nghiệp xây dựng có thể áp dụng kết quả nghiên cứu này?
   Doanh nghiệp có thể tổ chức đào tạo lãnh đạo chuyển dạng cho các cấp quản lý, xây dựng môi trường làm việc sáng tạo, tăng cường quan tâm cá nhân và cải tiến chính sách động viên để nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả dự án.

Kết luận

• Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực và rõ rệt đến động lực làm việc và sự hài lòng với công việc của nhân viên ngành xây dựng công trình tại TP HCM.
• Truyền cảm hứng động lực và kích thích trí tuệ là hai nhân tố chủ đạo trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến nhân viên.
• Động lực làm việc đóng vai trò trung gian quan trọng, ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng với công việc.
• Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để các nhà lãnh đạo xây dựng điều chỉnh phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng lao động.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các chương trình đào tạo lãnh đạo chuyển dạng, cải tiến chính sách nhân sự và xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ sáng tạo, nhằm phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên ngành xây dựng.

Hãy áp dụng những kiến thức và giải pháp từ nghiên cứu này để nâng cao năng lực lãnh đạo và phát triển nguồn nhân lực bền vững trong ngành xây dựng công trình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 đã trình bày tổng quan về đề tài, lý do hình thành đề tài, câu hỏi nghiên cứu, mục đích nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài; Trong chương 2 này sẽ giới thiệu về (1) các khái niệm lý thuyết mà đề tài nghiên cứu, (2) cơ sở lý thuyết và lập luận giả thuyết nghiên cứu, (3) mô hình nghiên cứu. Lãnh đạo Lãnh đạo là một trong những chủ đề nghiên cứu có nguồn gốc lâu đời và thu hút được nhiều nhất sự quan tâm trên thế giới, Bass (1990) cho rằng, nguồn gốc hình thành nên khái niệm lãnh đạo xuất phát từ nhu cầu nghiên cứu các thủ lĩnh, người đứng đầu các lực lượng của đối thủ trong các cuộc giao tranh ngay ở thời đại bắt đầu xuất hiện nền văn minh của con người. Hầu hết mọi người đều được biết đến những lãnh đạo vĩ đại của nhân loại trong quá khứ, như: Moses trong cựu ước của kinh thánh, Napoleon những năm 1700, Abraham Lincoln những năm 1980 và Winston Churchill vào giữa thập niên 1990, những nhà lãnh đạo tài ba đã làm thay đổi lịch sử thế giới đã khẳng định sự cần thiết và tầm ảnh hưởng của người lãnh đạo. Trong thời kỳ hiện đại ngày nay khi mà khoa học công nghệ đang ngày càng phát triển, những lãnh đạo vĩ đại càng trở lên quan trọng và có tầm ảnh hưởng lớn hơn.

Phần này của đề tài trình bày tổng quan về sự phát triển của các khái niệm lãnh đạo. Những định nghĩa, mô tả và phân tích đầu tiên về khái niệm lãnh đạo bới các nhà khoa học. Các lý thuyết lãnh đạo chính đã được tiến hành nghiên cứu, thảo luận, và đi đến một hướng tiếp cận lý thuyết lãnh đạo mới. Phong cách lãnh đạo là một khái niệm động, thay đổi theo thời gian và rất phức tạp, do đó dù đây là thuật ngữ được sử dụng rộng rãi và phổ biến với hơn 40.000 bài viết và nghiên cứu về chủ đề này nhưng vẫn không tìm được một sự thống nhất chung về định nghĩa.

Nhưng có thể đúc kết rằng sự thành công hay thất bại của một quốc 8 gia, của các tổ chức về: tôn giáo, lợi nhuận hay phi lợi nhuận, công cộng hay tư nhân… là do có được một lãnh đạo tốt hay không. Đúc kết của McNamara (1992, 2009) cho rằng việc không thể đưa ra một định nghĩa chung được chấp nhận cho khái niệm này là bởi khái niệm lãnh đạo giống như một con voi lớn trong khi mỗi người đứng xung quanh nó chỉ có được một góc nhìn cá nhân, dù mỗi người đều đoan chắc về cách nhìn của mình. Còn theo Bennis (1999) lãnh đạo giống như cái đẹp, rất khó để định nghĩa nhưng rất dễ để nhận ra. − Burns, trong quyển sách nổi tiếng của mình về lãnh đạo (1978) đã tổng kết rằng, lãnh đạo là một trong những hiện tượng được quan sát nhiều nhất nhưng cũng khó hiểu nhất.

− Yukl (1989) cho rằng “các nhà nghiên cứu thường định nghĩa lãnh đạo theo quan điểm cá nhân của họ và ở các khía cạnh của hiện tượng mà họ quan tâm nhất” − Northhouse (2001) kết luận rằng mặc dù có rất nhiều các bài viết về chủ đề này, khái niệm lãnh đạo vẫn thực sự là một thách thức lớn đối với các học giả và các nhà nghiên cứu quan tâm tìm hiểu bản chất của lãnh đạo. Đó thực sự là một hiện tượng có giá trị cao và rất phức tạp. − Sorenson (2002) chỉ ra rằng sổ tay lãnh đạo của Stogdill, xuất bản lần đầu vào năm 1974 đã liệt kê 4725 nghiên cứu và 189 trang tài liệu tham khảo về lãnh đạo, nhưng chính Stogdill cũng đã kết luận, sự tích tụ vô tận của dữ liệu thực nghiệm đã không đúc kết được sự hiểu biết tổng quát về lãnh đạo. Truy về nguồn gốc của khái niệm, thuật ngữ lãnh đạo có nguồn gốc Anglo – Saxon với nghĩa là người dẫn đường, đưa ra định hướng.

Trên cơ sở đó, lãnh đạo có hàm ý là “một người có khả năng chỉ ra cách thức cho người khác thực hiện công việc”. Lãnh đạo do đó có thể được định nghĩa phổ quát là: một nghệ thuật hay quá trình mà ở đó một thành viên của một nhóm hay tổ chức thuyết phục, truyền cảm hứng, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người khác và chỉ dẫn họ hành động để từ đó mọi thành viên của tổ chức làm việc một cách tự nguyện, sẵn sàng hợp tác và nhiệt 9 tình hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu đề ra và đạt được những cấp độ cao hơn, cải thiện thành tích của tổ chức (Peretomode, 2012). Có một số định nghĩa và quan điểm nổi bật về bản chất của lãnh đạo: − Kenneth Blanchard (1939) “chìa khóa của một nhà lãnh đạo thành công ngày nay là ảnh hưởng chứ không phải quyền lực”. − Stogdill (1950) “Lãnh đạo có thể được xem là một quá trình (hoạt động) tạo sự ảnh hưởng đến hành vi của một tổ chức trong nỗ lực hướng đến mục tiêu vạch ra và hiện thực hóa mục tiêu”.

(1955) “Lãnh đạo nâng tâm nhìn của con người lên một tầm cao mới, nâng cao hiệu suất của con người đến một tiêu chuẩn cao hơn, xây dựng nhân cách con người vượt qua giới hạn bình thường của nó”. − Fiedler (1967) “nhà lãnh đạo là người mà có thể chỉ đạo và điều phối công việc – định hướng hoạt động của nhóm”. − Stogdill (1974) "Lãnh đạo là sự khởi đầu và duy trì cấu trúc trong sự kỳ vọng và tương tác". 6) “Lãnh đạo là việc tạo dựng một viễn cảnh tương lai hấp dẫn để có thể móc nối tất cả thành viên của tổ chức cùng nhau thực hiện”.

86) “Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm trong nỗ lực hướng tới mục tiêu ở một tình huống cụ thể”. − Jacobs và Jaques (1990) “lãnh đạo là một quá trình vạch ra mục tiêu (định hướng có ý nghĩa) để tạo ra sự nỗ lực tập thể, sẵn sàng tự nguyện đóng góp sức lực để đạt được mục đích chung” − Charles Handy (1992) “người lãnh đạo định hình và chia sẻ tầm nhìn, vạch ra mục đích công việc cho người khác” − Buchannan và Huczynski (1997) “lãnh đạo là một tiến trình xã hội trong dó một cá nhân ảnh hưởng đến hành vi của những người khác mà không sử dụng đến sự đe dọa và bạo lực” 10 Từ các định nghĩa này ta có thể thấy lãnh đạo không nhất thiết phải là ông chủ hay nhà quản lý, không nhất thiết chiếm một vị trí quyền lực trong tổ chức. Phân biệt lãnh đạo và quản lý Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Đây là câu hỏi thu hút nhiều sự quan tâm và cũng có rất nhiều câu trả lời theo nhiều cách khác nhau. Sự khác biệt lớn nhất giữa người lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở cách thức họ khuyến khích người lao động, sự khác biệt này cũng điều chỉnh những hành động khác của họ.

Khác biệt cơ bản giữa nhà quản lý và người lãnh đạo nằm ở chỗ: đối với nhà quản lý, quyền lực của họ được quy định cụ thể ở ví trí mà nhà quản lý nắm giữ và được duy trì bởi chính tổ chức trao quyền cho họ, những nhân viên cấp dưới có nghĩa vụ làm theo yêu cầu của nhà quản lý một cách bắt buộc. Còn đối với nhà lãnh đạo là sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, lôi cuốn được những người theo sau, chỉ cho họ thấy nếu đi theo mình, họ sẽ tìm thấy được những điều mong mỏi trong trái tim của họ, tìm kiếm sự tự nguyện nghe theo và nỗ lực hết mình của người theo sau cùng nhau hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Từ sự khác biệt cơ bản này mà nhà quản lý có nhân viên dưới quyền trong cơ cấu tổ chức, còn nhà lãnh đạo thì có người theo sau một cách hoàn toàn tự nguyện. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý được tổng hợp trong bảng sau: 11 Bảng 2.1 So sánh giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý Nhà lãnh đạo Nhà quản lý Lãnh đạo sử dụng uy tín cá nhân: ảnh Quản lý sử dụng quyền lực chuẩn tắc: hưởng, truyền cảm hứng, lôi cuốn nhân viên cấp dưới có nghĩa vụ làm người theo sau, tìm kiếm sự tự nguyện theo yêu cầu của nhà quản lý một cách nghe theo và nỗ lực hết mình của người bắt buộc, quyền lực của họ được quy theo sau cùng nhau hướng đến mục tiêu định cụ thể ở ví trí mà nhà quản lý nắm chung của tổ chức.

giữ và được duy trì bởi chính tổ chức trao quyền cho họ. Lãnh đạo có người theo sau dựa trên Quản lý có nhân viên cấp dưới dựa trên ảnh hưởng của mình. vị trí trong tổ chức được quy định cụ thể. Lãnh đạo hướng đến con người, ảnh Quản lý hướng đến công việc, đảm bảo hưởng đến người theo sau, khiến mọi công việc được thực hiện đúng theo quy người cùng nhau nỗ lực.

trình, kế hoạch được vạch ra. Lãnh đạo chấp nhận thay đổi, rủi ro: Quản lý tìm kiếm sự ổn định: những lãnh đạo theo đuổi mục tiêu, tầm nhìn nhà quản lý thường có xu thế tìm kiếm của mình, họ chấp nhận những vấn đề sự ổn định. Họ khá ngại rủi ro và cố phải đối mặt, coi đó như một lẽ tự nhiên gắng tránh né các xung đột nếu có thể, và việc của họ là vượt qua để đến đích. trên góc độ con người, nhìn chung họ Họ chấp nhận rủi ro và nhìn nhận đang lái một con thuyền hạnh phúc.

những con đường người khác né tránh là một cơ hội tiềm năng cho một lợi thế cạnh tranh và sẵn sàng phá vỡ những rào cản, những nguyên tắc cố hữu để đạt đến thành công. Lãnh đạo làm/ thực hiện những công Quản lý làm/ thực hiện công việc đúng việc đúng để đạt được mục tiêu của tổ cách, đúng quy trình, theo yêu cầu của chức. 12 Nhà lãnh đạo Nhà quản lý Lãnh đạo chỉ dẫn người theo sau bằng ý Quản lý điều khiển nhân viên thực hiện tưởng, và để mọi người tự do phát huy công việc theo quy trình, kế hoạch. Lãnh đạo có tầm nhìn xa, dài hạn, quản Quản lý hướng đến ngắn hạn, thực hiện trị chiến lược, đưa tổ chức tiến đến công việc theo trọng trách cá nhân.

những thành tựu mới. Lãnh đạo tìm kiếm tầm nhìn và chia sẻ Quản lý đưa ra mục tiêu và yêu cầu tầm nhìn với nhân viên, cùng nhân viên nhân viên thực hiện mục tiêu công việc. hướng tới những thành tựu mới. Lãnh đạo định hướng người theo sau, Quản lý lên kế hoạch cho từng công đảm bảo tổ chức đi đúng hướng.