chương 1, luận án trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu. Một số nội dung chính là lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, đóng góp của nghiên cứu và kết cấu của luận án. Trong đó, lý do chọn đề tài được trình bày theo hai góc độ: thực tiễn và khoảng trống lý thuyết; phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 1.
Xuất phát từ vấn đề thực tiễn Nguồn nhân lực là vấn đề trọng tâm của sự phát triển kinh tế - xã hội ở tất cả các nước trên thế giới. Đặc biệt, trong thời đại ngày nay, khi nền kinh tế đang chuyển dần qua nền kinh tế số, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố quyết định, tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp, các tổ chức và tất cả các quốc gia. Trong phạm vi doanh nghiệp, theo Wrigh và cộng sự (1993), nguồn nhân lực được hiểu là nguồn vốn con người và sử dụng nguồn vốn này nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp, nguồn vốn nhân lực có giá trị, khan hiếm, không thể bắt chước và thay thế hoàn toàn.
Vì thế, dựa theo lý thuyết nguồn lực của Boxall và Purcell (2003) cho rằng nguồn nhân lực có tiềm năng đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Xét theo góc độ trong môi trường tĩnh, nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp có lợi thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, khả năng nhận thức cho phép cá nhân ở bất kỳ công việc nào cũng có thể đưa ra những chiến lược hiệu quả để thực hiện các nhiệm vụ. Nghĩa là, có mối quan hệ tuyến tính mạnh giữa khả năng nhận thức và hiệu suất công việc (Hunter, 1984).
Doanh nghiệp có nguồn nhân lực có khả năng nhận thức cao sẽ có một lợi thế tương đối so với các doanh nghiệp khác. Theo góc độ trong môi trường năng động, nguồn nhân lực có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc tăng khả năng thích ứng với -2- yêu cầu cụ thể của môi trường. Trong thực tế, nghiên cứu của Schmidt & Hunter (1992) đã chứng minh rằng ảnh hưởng của khả năng nhận thức đến hiệu suất công việc xảy ra thông qua thu nhận kiến thức công việc. Cá nhân có khả năng nhận thức cao có thể học hỏi kiến thức công việc có liên quan nhiều hơn so với những người ít khả năng nhận thức.
Trong môi trường liên tục thay đổi công nghệ và sản phẩm, đòi hỏi cá nhân thích ứng với công nghệ mới thông qua cập nhập kiến thức liên tục. Vì vậy, các doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao (ví dụ, cá nhân có mức độ cao khả năng nhận thức) có lợi thế cao so với đối thủ cạnh tranh mà lực lượng lao động ít có khả năng. Bởi thế, phát triển nguồn nhân lực thông qua hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực đã nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà nghiên cứu lẫn giới quản trị. Tuy nhiên, cả hai Schuler và MacMillan (1984) và Ulrich (1991) cung cấp các quan điểm định hướng, chứng minh cách thức mà họ tin rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
Họ cho rằng nguồn nhân lực có thể tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Các nghiên cứu thực nghiệm cũng đã chứng minh rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ đạt được bởi sự tác động qua lại giữa các nguồn nhân lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh giá trị của nhân sự thực hành hơn là chất lượng nguồn nhân lực. Đây là cơ sở để lý giải, vì sao trong khi hầu hết các doanh nghiệp nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực, còn rất ít các doanh nghiệp đã thành công trong việc quản trị nguồn nhân lực như là lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, các hoạt động đào tạo, tuyển chọn và trả lương dựa trên tri thức đã thành công trong một số doanh nghiệp, nhưng không phải ở tất cả doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể bắt chước thực tiễn quản trị nguồn nhân lực để đem lại sự thành công, nhưng nó chỉ là thông qua thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh mà nguồn nhân lực có thể được phát triển như là lợi thế cạnh tranh bền vững (Wright và cộng sự, 1993). Tương tự, Powell (1995) cho rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững được tạo ra từ các nhân tố "ngầm - ẩn tàng" như cam kết của nhân viên, chứ không phải từ các nhân tố "hữu hình" như hệ thống sản xuất linh hoạt. Còn theo Match và Simon (1958), lợi thế cạnh tranh có thể đạt được nếu các thành viên của -3- nhân sự được chọn mang tính cá nhân và tập thể tham gia thực hiện hành vi mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Đối với lĩnh vực dịch vụ viễn thông, sự phát triển của ngành công nghệ thông tin trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập và đặc biệt trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) đã làm cho lĩnh vực viễn thông công nghệ thông tin trở thành một ngành kinh tế quan trọng ở tất cả quốc gia.
Ở một phương diện khác, cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập đã làm cho nguồn nhân lực trở thành quan trọng, quyết định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi vậy, nhu cầu nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện chế độ quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin đã và đang nhận được sự quan tâm lớn của các nhà quản trị lẫn các nhà nghiên cứu. Tuy nhiên, như đã đề cập trên, sẽ không có đầy đủ cơ sở khoa học và nhiều ý nghĩa, nếu việc hoàn thiện chế độ quản trị nguồn nhân lực không gắn liền với lợi thế cạnh tranh và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo các chuyên gia và lãnh đạo trong ngành bưu chính viễn thông đều thống nhất ý kiến cho rằng trong điều kiện hiện nay, tiến trình hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, đặc biệt trong nền kinh tế số thì môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng, thách thức từ thay đổi của môi trường đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích ứng từ lực lượng lao động.
Do đó, lực lượng lao động phải đáp ứng yêu cầu một cách nhanh chóng trong việc học hỏi và áp dụng những kỹ năng mới, thực hiện công nghệ mới, hoặc tổ chức lại công việc (Snow và Snell, 1992). Bởi vậy, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ viễn thông chịu áp lực thay đổi khoa học và công nghệ, khuyến khích nhân viên đổi mới, sáng tạo các ý tưởng mới, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đổi mới phương pháp làm việc. Các hoạt động đa dạng hóa công việc theo chiều dọc và chiều ngang để gia tăng khả năng thích ứng với yêu cầu cụ thể của môi trường kinh doanh như: giao thêm nhiệm vụ mới; luân chuyển nhân viên và thay đổi công việc. Khuyến khích sự thay đổi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết.
Hơn -4- nữa, xét về tính logic khi nhân viên được khuyến khích sự thay đổi thì hiệu quả công việc và hiệu quả của tổ chức sẽ càng cao. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các công sự (2010) tại thị trường Việt Nam cũng đã kiểm định các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có quan hệ dương với kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động kinh doanh. Trong giai đoạn 2020-2025, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Vietnam Posts and Telecommunications Group-VNPT) phấn đấu sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu trong nước và khu vực. Do đó, sự đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong thời đại kĩ thuật số là rất quan trọng.
Công tác huy hoạch, đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm, tuyển dụng là chiến lược để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Một số giải pháp mà VNPT triển khai thực hiện trong giai đoạn bối cảnh mới là: (1) xây dựng đổi ngũ cấp chiến lược có đủ phẩm chất và năng lực; (2) xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại nhằm áp dụng toàn diện trong hệ thống của tập đoàn; (3) xây dựng chế độ chính sách hấp dẫn nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cao; (4) xây dựng văn hóa VNPT để thiết kế chương trình phát triển nguồn nhân lực; và (5) phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng, và hợp tác các trường đại học…Các giải pháp VNPT đề xuất trong bối cảnh kĩ thuật số nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là các thành phần trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, mỗi lực vực hoạt động khác nhau, thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực luôn khác nhau và chưa có sự thống nhất. Tuy nhiên, vai trò của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đem lại hiệu quả hoạt động là đã được khẳng định từ nghiên cứu trước (Trần Kim Dung và cộng sự, 2010).
Kết quả đánh giá công tác quản trị nhân sự của VNPT vừa cho thấy, công ty luôn quan tâm xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực. Một là, thu nhập của người lao động được cải thiện, hưởng theo năng lực và kết quả công việc. Hai là, chế độ chính sách được thực hiện theo phương án khoán doanh số. Cuối cùng, công tác đào tạo nhằm nâng cao năng lực và chuyên môn được chú trọng.
Kết quả kinh doanh và đầu tư của VNPT năm 2019 và kế hoạch năm 2020 Năm Kế hoạch Chỉ tiêu Đơn vị tính 2019 năm 2020 Doanh thu tập đoàn triệu đồng 167,983 171,300 Doanh thu hợp nhất Công ty mẹ triệu đồng 45,730 45,018 Lợi nhuận trước thuế hợp nhất của tập triệu đồng 7,100 đoàn 5,040 Tổng nộp ngân sách nhà nước Công ty triệu đồng 3,680 mẹ 3,713 (Nguồn: Dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh của VNPT năm 2020) Năm 2020, Việt Nam bị ảnh hưởng của dịch Covid-19 dẫn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một số ngành nghề bị ảnh hưởng trong đó có ngành bưu chính viễn thông.1 cho thấy kế hoạch hoạt động kinh doanh của VNPT giảm so với kết quả thực hiện năm 2019. Cụ thể, kế hoạch doanh thu hợp nhất năm 2020 giảm nhẹ so với doanh thu hợp nhất năm 2019.
