Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và tiến trình hội nhập quốc tế mở rộng, các doanh nghiệp tại Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ cả các đối thủ trong nước và các nhà đầu tư nước ngoài. Đặc biệt, đối với ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng – một lĩnh vực giữ vai trò thiết yếu đối với hạ tầng kinh tế – sự trầm lắng và đóng băng của thị trường bất động sản trong giai đoạn 2008–2011 đã kéo theo sự sụt giảm nghiêm trọng về nhu cầu tiêu thụ. Các doanh nghiệp trong ngành phải đương đầu với tình trạng cạnh tranh khốc liệt về thị phần, áp lực từ hàng ngoại nhập giá rẻ (đặc biệt là các sản phẩm từ Trung Quốc), cùng sự biến động của giá cả nguyên vật liệu đầu vào và lạm phát. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn ghi nhận sự sụt giảm về doanh số bán hàng từ giữa năm 2011, bộc lộ nhiều điểm nghẽn về năng lực cạnh tranh. Nhằm tìm kiếm các giải pháp thích ứng và nâng cao vị thế trên thị trường, đề tài "Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn" đã được lựa chọn nghiên cứu.
Văn bản xác định các vấn đề cốt lõi cần giải quyết bao gồm:
- Làm rõ cơ sở lý luận về cạnh tranh và bản chất của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
- Xác định các nhân tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
Mục tiêu nghiên cứu được cụ thể hóa thành 4 nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Nhận biết và phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài đến năng lực cạnh tranh.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn qua hệ thống tiêu chí định lượng và đối sánh đối thủ.
- Đề xuất các nhóm giải pháp khả thi nhằm cải thiện và củng cố năng lực cạnh tranh của đơn vị.
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung vào các dòng sản phẩm ống thép đúc và ống thép hàn trên thị trường Việt Nam; dữ liệu thực tiễn và hoạt động sản xuất kinh doanh được thu thập, phân tích chủ yếu trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2011, định hướng mục tiêu giai đoạn 2012–2014.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên sự tổng hợp các quan điểm kinh tế học và quản trị chiến lược:
- Lý thuyết về cạnh tranh: Tiếp cận quan điểm của Karl Marx (cạnh tranh giữa các nhà tư bản để giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ thuận lợi nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch), Paul Samuelson (sự kình địch giữa các doanh nghiệp để giành khách hàng), lý thuyết thị trường cạnh tranh hoàn hảo của trường phái kinh tế học vi mô, quan điểm của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), và tài liệu "Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh".
- Lý thuyết về năng lực cạnh tranh (NLCT): Vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter; lý thuyết lợi thế so sánh về chi phí và năng suất của trường phái Tân cổ điển; quan điểm tổng hợp của Vardwer và E. Westgren về duy trì thị phần và lợi nhuận; quan điểm quản trị học của Philip Kotler và Fred R. David (vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố). Đặc biệt, khóa luận áp dụng khung phương pháp luận của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa (đăng trên Tạp chí Khoa học Thương mại) về xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua hai nhóm nhân tố: Năng lực cạnh tranh nguồn (tiềm năng nội tại) và Năng lực cạnh tranh hiển thị (biểu hiện ra thị trường).
- Mô hình đánh giá: Sử dụng phương pháp chuẩn đối sánh (benchmarking) theo thang điểm 4 (1 - Yếu, 2 - Trung bình, 3 - Khá, 4 - Tốt; ngưỡng trung bình là 2,5). Sức cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp được tính theo công thức:
$$DSCT_{DN} = \sum_{i=1}^{n} K_i \times P_i$$
(Trong đó: $DSCT_{DN}$ là điểm đánh giá NLCT tổng hợp; $K_i$ là trọng số phản ánh mức độ quan trọng của tiêu chí $i$ với điều kiện $\sum K_i = 1,0$; $P_i$ là điểm bình quân của tiêu chí $i$ qua tập mẫu đánh giá).
- Công thức xác định thị phần:
$$\text{Thị phần của DN} = \frac{\text{Tổng số sản phẩm bán ra của DN}}{\text{Tổng số sản phẩm tiêu thụ trên thị trường}}$$
Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Quan sát trực tiếp: Theo dõi quy trình vận hành tại khối văn phòng và nhà xưởng sản xuất, kiểm tra tình trạng máy móc thiết bị trong thời gian thực tập.
- Điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu điều tra dạng câu hỏi đóng gồm 10 câu hỏi, phát cho cán bộ công nhân viên tại các phòng ban và khách hàng của công ty để thu thập đánh giá về các tiêu chí nguồn lực và thị trường.
- Phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn trực tiếp Phó Giám đốc và Trưởng phòng Kinh doanh về chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển và các khó khăn nội tại.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập hồ sơ pháp lý (Giấy phép ĐKKD số 104003043 do Sở KH&ĐT TP. Hà Nội cấp ngày 11/4/2008, Điều lệ công ty), số liệu cơ cấu tổ chức - lao động, danh mục máy móc thiết bị, và Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009–2011 từ Phòng Tài chính – Kế toán.
- Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS để tính toán điểm trung bình (Mean), độ lệch chuẩn (Std. Deviation) của các biến số đánh giá; kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh chuỗi thời gian và so sánh đối chuẩn trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Công ty Java/Javi, Công ty Cung cấp vật liệu Hòa An, Công ty Đông Dương và nhóm hàng nhập khẩu Trung Quốc).
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và cấu trúc năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp thương mại - sản xuất:
- Khái quát các trường phái lý thuyết: Định nghĩa cạnh tranh dưới góc độ kinh tế chính trị học và quản trị học hiện đại; làm rõ khái niệm năng lực cạnh tranh là khả năng tích hợp nội lực nhằm tạo lập, duy trì lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần và tạo lợi nhuận bền vững.
- Xây dựng hệ thống 12 tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh chia làm hai nhóm:
- Nhóm NLCT nguồn: Năng lực tài chính; Năng lực quản trị lãnh đạo; Chất lượng nguồn nhân lực; Nguồn lực cơ sở vật chất kỹ thuật; Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D); Quy mô sản xuất kinh doanh.
- Nhóm NLCT hiển thị: Chất lượng sản phẩm; Giá thành/Giá bán sản phẩm; Hệ thống/Mạng lưới phân phối; Hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán; Uy tín và thương hiệu; Thị phần sản phẩm trên thị trường.
- Xác lập bảng hệ tham số và gán trọng số ($K_i$) cho từng tiêu chí phù hợp với đặc thù ngành kinh doanh vật liệu xây dựng (trong đó Thị phần chiếm trọng số 0,2–0,3; Năng lực tài chính, Chất lượng nhân lực, Chất lượng sản phẩm, Giá thành, Uy tín thương hiệu, Quảng cáo xúc tiến cùng chiếm trọng số 0,1; các tiêu chí còn lại chiếm 0,05).
- Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước: Điểm luận các công trình kinh điển của Michael Porter (1998), Fred R. David; các khóa luận tốt nghiệp khóa trước tại Đại học Thương mại như đề tài của Hà Ngọc Đoàn (2006) tại Công ty TNHH TM&XD Thái Phương và Nguyễn Thị Trinh (2010) tại Công ty CP Cơ khí Hồng Nam; từ đó chỉ ra khoảng trống nghiên cứu đối với trường hợp Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn trong ngành vật liệu xây dựng.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn
Chương 2 tập trung giới thiệu tổng quan doanh nghiệp và phân tích định lượng, định tính thực trạng năng lực cạnh tranh:
- Tổng quan doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn thành lập tháng 2/2007 (hoạt động chính thức theo ĐKKD từ tháng 4/2008), trụ sở tại 701 Tòa Tháp Đôi C6 Mỹ Đình I, Từ Liêm, Hà Nội; văn phòng tại Tầng 7 Tòa nhà số 8 Phạm Hùng, Cầu Giấy, Hà Nội; MST: 0102722935. Vốn điều lệ ban đầu năm 2008 dưới 5 tỷ đồng với 15 lao động, đến năm 2010 nâng vốn điều lệ lên 7 tỷ đồng. Cơ cấu tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc, Cố vấn, Trợ lý nhân sự, Phòng Kinh doanh (1 trưởng phòng, 5 nhân viên trình độ đại học/sau đại học), Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kỹ thuật và Nhà máy sản xuất. Ngành nghề kinh doanh gồm thi công xây dựng, trang trí nội ngoại thất, mua bán/cho thuê máy phát điện, kinh doanh vật liệu xây dựng (ống thép đúc, ống thép hàn), dịch vụ khai thuê hải quan và phụ trợ ô tô.
- Phân tích môi trường kinh doanh:
- Môi trường vĩ mô: Kinh tế lạm phát cao, thị trường bất động sản đóng băng làm giảm sức mua nhưng có chính sách hỗ trợ tín dụng của Chính phủ; khung pháp lý (Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thương mại) dần hoàn thiện; biến động giá USD làm tăng chi phí nhập khẩu nguyên liệu; công nghệ sản xuất đòi hỏi độ chính xác cao.
- Môi trường vi mô: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp gồm Công ty Java, Công ty Hòa An, Công ty Đông Dương và hàng Trung Quốc giá rẻ; nhà cung cấp gồm Nhà máy ống thép Sài Gòn, Ống thép Vinapipe Hải Phòng, Công ty Khoáng sản Bình Thuận và đối tác nhập khẩu Trung Quốc; khách hàng gồm đại lý cấp 1, cấp 2 (độ trung thành thấp, nhạy cảm về giá) và các nhà thầu dự án xây dựng (đòi hỏi tiêu chuẩn ISO 9001).
- Kết quả hoạt động kinh doanh (2009–2011):
| Năm |
Doanh thu (Triệu VNĐ) |
Tốc độ tăng trưởng doanh thu (%) |
| 2009 |
98.124 |
- |
| 2010 |
95.863 |
-2,30% |
| 2011 |
108.623 |
+13,31% |
- Kết quả điều tra thực nghiệm và xử lý SPSS (Mẫu N=10):
- Tài sản và nguồn vốn: Điểm trung bình 2,222 (Độ lệch chuẩn trong nhóm phản ánh đánh giá mức thấp/yếu).
- Năng lực quản lý và lãnh đạo: Điểm đánh giá đạt 2,8 (đã áp dụng công nghệ quét thẻ từ, phần mềm quản lý nhân sự).
- Chất lượng nguồn nhân lực: Điểm trung bình 2,489 (mức trung bình; lao động trẻ, nhiệt tình nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế, công nhân trực tiếp chưa qua đào tạo bài bản).
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Điểm đánh giá 2,3 (dây chuyền sản xuất ở mức khá nhưng chưa đồng bộ).
- Năng lực R&D: Điểm trung bình 2,239 (điểm xếp loại 2,3 - mức yếu; thiếu ngân sách và chính sách nghiên cứu mẫu mã mới).
- Quy mô sản xuất kinh doanh: Điểm trung bình 2,7 (mức khá).
- Chất lượng sản phẩm: Điểm trung bình 2,7 (mức khá, sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng, áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001:2000).
- Giá bán sản phẩm: Điểm trung bình 2,278 (điểm xếp loại 2,4 - mức thấp; giá bán cao hơn đối thủ cạnh tranh do giá vốn nguyên liệu và chi phí quản lý cao).
- Mạng lưới phân phối: Điểm trung bình 2,100 (hơn 40 đại lý cấp 1 và cấp 2 chủ yếu tại Hà Nội, mật độ và chính sách chiết khấu chưa đủ sức cạnh tranh).
- Hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán: Điểm trung bình 3,100 (mức tốt, độ lệch chuẩn thấp; đầu tư đa dạng qua truyền hình, báo đài, internet, hội chợ triển lãm và bán hàng cá nhân).
- Uy tín và thương hiệu: Điểm trung bình 2,233 (điểm xếp loại 2,5 - mức trung bình yếu do thời gian gia nhập thị trường ngắn).
- Thị phần sản phẩm: Điểm trung bình 2,233 (thị phần có xu hướng tăng nhẹ nhưng chiếm tỷ trọng khiêm tốn so với các doanh nghiệp lớn trong ngành).
Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Thái Sơn
Chương 3 tổng kết các phát hiện nghiên cứu và đề xuất lộ trình chiến lược:
- Đánh giá thành tựu: Doanh thu năm 2011 phục hồi và tăng 13,31%; duy trì chất lượng sản phẩm ổn định, đạt chứng nhận hệ thống quản lý ISO 9001:2000; hoạt động quảng cáo xúc tiến đạt điểm số cao (3,1); bước đầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tác phong làm việc bài bản.
- Hạn chế và nguyên nhân:
- Tài chính: Vốn điều lệ nhỏ (7 tỷ đồng), phụ thuộc lớn vào vốn vay ngân hàng với chi phí lãi vay cao; quy trình thẩm định thế chấp phức tạp.
- Nhân sự: Thiếu hụt chuyên gia chuyên ngành, khâu tuyển dụng còn nể nang, chính sách đãi ngộ chưa khuyến khích tối đa người lao động.
- Giá thành: Giá bán cao hơn mặt bằng thị trường do chi phí nguyên liệu nhập khẩu đắt và tổn hao trong quy trình sản xuất.
- R&D và Phân phối: Ngân sách cho R&D gần như không đáng kể; hệ thống đại lý mỏng, chính sách hoa hồng chưa hấp dẫn.
- Kế hoạch mục tiêu giai đoạn 2012–2014:
| Chỉ tiêu |
Năm 2012 |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
| Tổng doanh thu (triệu đồng) |
150.000 |
- |
- |
| Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) |
800 |
- |
1.800 |
| Số lao động tăng thêm (%) |
5% |
6% |
10% |
- Hệ thống giải pháp đề xuất:
- Nhóm giải pháp tài chính: Đa dạng hóa nguồn tài trợ thông qua nghiệp vụ cho thuê tài chính đối với máy móc, thiết bị; liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài ngành để hình thành quỹ tài chính chung; rà soát cắt giảm chi tiêu công lãng phí (hội họp, xe công); huy động vốn nhàn rỗi từ khách hàng, đối tác và nội bộ cán bộ nhân viên; nâng cao tính thanh khoản của hàng tồn kho và chuẩn bị điều kiện tham gia thị trường chứng khoán.
- Nhóm giải pháp nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng đầu vào; tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn định kỳ cho khối kỹ thuật và công nhân trực tiếp; xây dựng cơ chế lương thưởng và đãi ngộ gắn liền với hiệu suất công việc.
- Nhóm giải pháp chi phí, giá và kênh phân phối: Tối ưu hóa định mức nguyên vật liệu đầu vào nhằm hạ giá thành; gia tăng tỷ lệ chiết khấu thương mại để mở rộng mạng lưới đại lý cấp 1 và cấp 2 ngoài khu vực Hà Nội.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã lượng hóa và phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn thông qua hệ thống dữ liệu cụ thể:
| Nhóm tiêu chí |
Tiêu chí đánh giá |
Trọng số ($K_i$) |
Điểm xếp loại của Thái Sơn |
Điểm Công ty Java |
Điểm Công ty Hòa An |
| NLCT Nguồn |
Năng lực tài chính |
0,10 |
2,3 |
2,5 |
2,6 |
|
Năng lực quản trị lãnh đạo |
0,05 |
2,8 |
2,9 |
2,9 |
|
Chất lượng nguồn nhân lực |
0,10 |
2,5 |
2,5 |
2,6 |
|
Cơ sở vật chất kỹ thuật |
0,05 |
2,3 |
2,6 |
2,5 |
|
Năng lực R&D |
0,05 |
2,3 |
- |
- |
|
Quy mô sản xuất kinh doanh |
0,05 |
2,7 |
2,7 |
2,8 |
| NLCT Hiển thị |
Chất lượng sản phẩm |
0,10 |
2,7 |
2,7 |
2,8 |
|
Giá thành sản phẩm |
0,10 |
2,4 |
2,7 |
2,8 |
|
Hệ thống phân phối |
0,05 |
2,6 |
2,3 |
2,9 |
|
Uy tín và thương hiệu |
0,10 |
2,5 |
2,6 |
2,5 |
|
Hoạt động quảng cáo và xúc tiến |
0,10 |
3,1 |
2,9 |
2,8 |
|
Thị phần sản phẩm |
0,20 - 0,30 |
2,2 |
- |
- |
Về mặt giải pháp, tác giả đã đóng góp hệ thống khuyến nghị thực tiễn gồm:
- Đề xuất các phương thức huy động vốn phi truyền thống cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành vật liệu xây dựng (cho thuê tài chính máy móc, thành lập quỹ liên kết liên doanh).
- Xây dựng lộ trình tinh gọn chi phí quản lý nhằm khắc phục điểm yếu về giá thành sản phẩm (điểm đánh giá 2,4).
- Đề xuất hoàn thiện cơ chế chiết khấu và phát triển kênh phân phối vượt ra ngoài phạm vi địa bàn Hà Nội.
Đóng góp so với các công trình trước: Tác giả tự nêu việc các nghiên cứu trước đây (như nghiên cứu của Hà Ngọc Đoàn năm 2006 hay Nguyễn Thị Trinh năm 2010) chưa đi sâu phân tích công cụ cạnh tranh cụ thể cho ngành vật liệu xây dựng hoặc chưa giải quyết bài toán thực tế tại Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn trong bối cảnh thị trường bất động sản đóng băng giai đoạn 2011.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận bộc lộ một số giới hạn nghiên cứu được phản ánh trực tiếp trong văn bản:
- Quy mô mẫu khảo sát hẹp: Số lượng phiếu điều tra trắc nghiệm phục vụ xử lý số liệu SPSS chỉ dừng lại ở quy mô 10 phiếu ($N=10$) đối với cán bộ nhân viên và khách hàng, điều này làm hạn chế tính đại diện thống kê sâu rộng của dữ liệu.
- Giới hạn phạm vi sản phẩm: Đề tài chỉ tập trung khảo sát dòng sản phẩm ống thép đúc và ống thép hàn, chưa bao quát toàn bộ các mảng hoạt động khác của công ty như cho thuê máy phát điện, thi công trạm biến áp hay dịch vụ hải quan.
- Độ hoàn thiện của dữ liệu: Một số bảng số liệu mục tiêu kế hoạch giai đoạn 2012–2014 (doanh thu năm 2013, 2014) chưa được điền đầy đủ số liệu chi tiết.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô tập mẫu điều tra đối với các đại lý tại nhiều tỉnh thành trên cả nước, kiểm chứng hiệu quả thực thi của các giải pháp tài chính và giá thành trong giai đoạn phục hồi kinh tế sau năm 2012.
Giá trị tham khảo
Tài liệu này có giá trị tham khảo chuyên môn cho các đối tượng sau:
- Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp: Tham khảo cách thức xây dựng khung tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh theo phương pháp của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa, phương pháp gán trọng số và xử lý số liệu khảo sát đối chuẩn bằng phần mềm SPSS.
- Học viên, nhà nghiên cứu đề tài năng lực cạnh tranh ngành vật liệu xây dựng: Tham khảo quy trình phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và phân tích ma trận đối sánh điểm mạnh/điểm yếu thực tế của một doanh nghiệp vừa và nhỏ trong thời kỳ khủng hoảng bất động sản.
- Các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs): Vận dụng các nhóm giải pháp về cho thuê tài chính, liên kết tạo quỹ tài trợ chung và chính sách xúc tiến thương mại để tối ưu hóa nguồn lực cạnh tranh.
Câu hỏi thường gặp
1. Doanh thu của Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn biến động như thế nào trong giai đoạn 2009–2011?
Theo báo cáo từ Phòng Tài chính – Kế toán, doanh thu năm 2009 đạt 98.124 triệu đồng, năm 2010 giảm 2,3% xuống còn 95.863 triệu đồng do ảnh hưởng suy thoái kinh tế. Đến năm 2011, doanh thu tăng trưởng trở lại 13,31%, đạt mức 108.623 triệu đồng nhờ việc mở rộng thị trường và ký kết các hợp đồng cung ứng lớn.
2. Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp trong khóa luận gồm những nhóm tiêu chí nào?
Mô hình gồm 2 nhóm chính với 12 tiêu chí: Nhóm NLCT nguồn (Năng lực tài chính, Năng lực quản trị lãnh đạo, Chất lượng nhân lực, Cơ sở vật chất kỹ thuật, Năng lực R&D, Quy mô SXKD) và Nhóm NLCT hiển thị (Chất lượng sản phẩm, Giá thành sản phẩm, Hệ thống phân phối, Uy tín thương hiệu, Hoạt động quảng cáo xúc tiến, Thị phần sản phẩm).
3. Tiêu chí nào của Công ty Thái Sơn được đánh giá cao nhất và thấp nhất qua khảo sát SPSS?
Tiêu chí đạt điểm cao nhất là Hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán (điểm trung bình 3,100 trên thang điểm 4, độ lệch chuẩn thấp). Các tiêu chí bị đánh giá thấp nhất là Mạng lưới phân phối (2,100), Tài sản và nguồn vốn (2,222), Năng lực R&D (2,239) và Giá bán sản phẩm (2,278).
4. Tác giả đề xuất những giải pháp tài chính cụ thể nào để tháo gỡ khó khăn về vốn cho công ty?
Các giải pháp tài chính được đề xuất gồm: Áp dụng hình thức cho thuê tài chính đối với máy móc, thiết bị; liên doanh, liên kết lập quỹ tài chính chung với các doanh nghiệp đối tác; triệt để cắt giảm chi tiêu công lãng phí (hội họp, xe công); huy động vốn nhàn rỗi từ khách hàng, đối tác và nội bộ nhân viên; nâng cao tính thanh khoản hàng hóa.
5. Mục tiêu kinh doanh cụ thể của công ty trong giai đoạn 2012–2014 được xác định ra sao?
Theo kế hoạch của Phòng Kinh doanh, năm 2012 công ty đặt mục tiêu tổng doanh thu 150.000 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 800 triệu đồng, số lao động tăng thêm 5%. Đến năm 2014, mục tiêu lợi nhuận sau thuế đặt ra là 1.800 triệu đồng và quy mô lao động tăng thêm 10%.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đinh Thị Tươi đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm ống thép tại Công ty TNHH MTV Xây dựng Thái Sơn giai đoạn 2008–2011. Bằng phương pháp chuẩn đối sánh kết hợp xử lý dữ liệu SPSS, tác giả đã chỉ rõ các điểm mạnh về chất lượng sản phẩm, hoạt động xúc tiến cũng như các hạn chế cốt tử về quy mô vốn, giá thành sản phẩm và mạng lưới phân phối. Hệ thống các giải pháp về tài chính, quản trị nhân lực và chính sách giá được đề xuất có tính ứng dụng thực tiễn, đóng góp định hướng phát triển cho doanh nghiệp giai đoạn 2012–2014.
