Luận văn thạc sĩ internal factors influencing sales growth and solutions the case of cao fine jewellery co ltd

Luận văn thạc sĩ phân tích internal factors influencing sales growth and solutions the case of cao fine jewellery co ltd, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Truong Nhat Tien
• Người hướng dẫn: Dr. Tran Vi
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Yếu Tố Nội Bộ Ảnh Hưởng Đến Tăng Trưởng Doanh Số CAO
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES
• LIST OF ABBREVIATIONS
• EXICUTIVE SUMMARY
• 1. PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Problem context
• 1.2. Company structure
• 1.3. Do not meet reachable target
• 1.4. Decreasing on revenue
• 1.5. Possible problems
• 1.5.1. Unable to retain old customers
• 1.5.2. Decreasing on ticket size of old customers
• 1.5.3. Low inventory turnover
• 1.6. Main problem validation
• 1.6.1. Unable to retain old customers
• 1.6.2. Decreasing of average ticket size of old customers
• 1.6.3. Low inventory turnover
• Appendix 1: Confirmation e-mail about data

Tóm tắt

I. Tổng quan về yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh số CAO

Tăng trưởng doanh số là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong ngành trang sức cao cấp. CAO Fine Jewellery Co., Ltd đã từng đạt được thành công lớn trong việc phục vụ khách hàng cao cấp. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, doanh thu của công ty đã giảm sút nghiêm trọng. Việc hiểu rõ các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh số là rất cần thiết để tìm ra giải pháp khắc phục. Các yếu tố này bao gồm chiến lược kinh doanh, quản lý nhân sự, và hiệu quả của các chiến dịch marketing.

1.1. Tầm quan trọng của việc phân tích yếu tố nội bộ

Phân tích các yếu tố nội bộ giúp doanh nghiệp nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra cơ hội để phát triển bền vững. Việc hiểu rõ về chiến lược kinh doanh và quản lý nhân sự là rất quan trọng trong việc xác định hướng đi cho công ty.

1.2. Các yếu tố nội bộ chính ảnh hưởng đến doanh số

Các yếu tố như quản lý nhân sự, phân tích thị trường, và hiệu suất bán hàng đều có tác động lớn đến doanh thu. Việc không giữ chân được khách hàng cũ và không thu hút được khách hàng mới là những vấn đề nghiêm trọng mà CAO đang phải đối mặt.

II. Vấn đề và thách thức trong tăng trưởng doanh số CAO

CAO đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và tăng trưởng doanh số. Doanh thu giảm sút không chỉ ảnh hưởng đến lợi nhuận mà còn tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên. Việc không đạt được mục tiêu doanh số đã khiến cho nhiều nhân viên không nhận được thưởng cuối năm, từ đó làm giảm động lực làm việc.

2.1. Khó khăn trong việc giữ chân khách hàng cũ

Một trong những vấn đề lớn nhất mà CAO gặp phải là không thể giữ chân được khách hàng cũ. Khách hàng trung thành đóng góp đến 86% doanh thu, nhưng doanh thu từ nhóm khách hàng mới lại rất thấp. Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện dịch vụ và sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

2.2. Doanh thu giảm sút và ảnh hưởng đến động lực làm việc

Doanh thu giảm 17% trong năm qua đã dẫn đến việc nhiều nhân viên không nhận được thưởng. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn làm giảm hiệu suất của toàn bộ công ty. Cần có các biện pháp khắc phục kịp thời để cải thiện tình hình.

III. Phương pháp cải thiện hiệu suất bán hàng tại CAO

Để cải thiện doanh số, CAO cần áp dụng các phương pháp hiệu quả nhằm thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Việc tối ưu hóa chiến lược kinh doanh và quản lý nhân sự là rất quan trọng trong quá trình này.

3.1. Tăng cường hiệu quả của các chiến dịch marketing

Các chiến dịch marketing cần được thiết kế lại để nhắm đúng đối tượng khách hàng. Việc phân tích thị trường và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng để tạo ra các chiến dịch hiệu quả.

3.2. Đào tạo nhân viên và nâng cao kỹ năng bán hàng

Đào tạo nhân viên về kỹ năng bán hàng và kiến thức về sản phẩm sẽ giúp cải thiện hiệu suất bán hàng. Nhân viên có kiến thức vững vàng sẽ tự tin hơn trong việc tư vấn và thuyết phục khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại CAO

Việc áp dụng các phương pháp cải thiện hiệu suất bán hàng đã cho thấy những kết quả tích cực. CAO cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các chiến lược để đảm bảo sự phát triển bền vững.

4.1. Kết quả từ các chiến dịch marketing mới

Các chiến dịch marketing mới đã giúp CAO thu hút được một lượng khách hàng mới đáng kể. Việc phân tích và điều chỉnh chiến lược marketing đã mang lại hiệu quả rõ rệt.

4.2. Tác động của việc đào tạo nhân viên đến doanh số

Đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Nhân viên tự tin hơn trong việc giao tiếp với khách hàng, từ đó tăng doanh số bán hàng.

V. Kết luận và tương lai của CAO trong ngành trang sức

Tương lai của CAO phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường và cải thiện các yếu tố nội bộ. Việc duy trì sự cạnh tranh trong ngành trang sức cao cấp đòi hỏi CAO phải không ngừng đổi mới và cải tiến.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho CAO

CAO cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn để phát triển bền vững. Việc xác định rõ mục tiêu và chiến lược sẽ giúp công ty vượt qua những thách thức hiện tại.

5.2. Định hướng phát triển sản phẩm và dịch vụ

Đổi mới sản phẩm và dịch vụ là yếu tố then chốt để thu hút khách hàng. CAO cần chú trọng đến việc phát triển các sản phẩm độc đáo và dịch vụ khách hàng xuất sắc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường trang sức cao cấp tại Việt Nam chứng kiến sự phân hóa sâu sắc về tốc độ tăng trưởng giữa các phân khúc khách hàng. Trong giai đoạn 2016 đến 2019, trong khi công ty mẹ là Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 8.615 tỷ đồng lên 17.000 tỷ đồng với tốc độ bình quân đạt 22% mỗi năm, thì công ty con phụ trách phân khúc xa xỉ là Công ty TNHH Trang sức Cao cấp CAO (CAO Fine Jewellery) lại rơi vào tình trạng bất ổn với tỷ lệ tăng trưởng bình quân âm 3%. Đỉnh điểm vào năm 2019, doanh thu của CAO sụt giảm 8% so với năm 2018 và chỉ hoàn thành 63% kế hoạch đề ra, trực tiếp ảnh hưởng đến thu nhập và động lực làm việc của toàn bộ đội ngũ nhân sự.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm giải quyết câu hỏi cốt lõi: Tại sao một doanh nghiệp sở hữu lợi thế vượt trội về chuỗi cung ứng, hạ tầng sản xuất và hệ thống bán lẻ từ tập đoàn mẹ lại gặp thất bại trong việc duy trì đà tăng trưởng doanh số? Mục tiêu cụ thể của luận văn là nhận diện toàn diện các nhân tố nội bộ cản trở hoạt động kinh doanh, xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự sụt giảm doanh số và xây dựng kế hoạch hành động khả thi để tái cấu trúc doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động vận hành nội bộ của CAO tại Thành phố Hồ Chí Minh dựa trên dữ liệu hồi cứu giai đoạn 2016 - 2019 và kế hoạch phục hồi năm 2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc giải phóng 17,5 tỷ đồng vốn lưu động bị ứ đọng trong hàng tồn kho, cải thiện vòng quay vốn từ mức 0,5 chu kỳ/năm và nâng cao tỷ trọng đóng góp doanh thu của tệp khách hàng mới vượt mức 12%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tích hợp các trụ cột lý thuyết kinh điển trong quản trị kinh doanh và tiếp thị hiện đại. Trọng tâm là Lý thuyết Quản trị Hiệu suất Lực lượng Bán hàng (Sales Force Performance Theory) của Churchill và các cộng sự, nhấn mạnh vai trò quyết định của công tác đào tạo kỹ năng tư vấn đối với doanh số bán lẻ cao cấp. Bên cạnh đó, Lý thuyết Trải nghiệm và Lòng trung thành Khách hàng (Customer Experience and Loyalty Theory) của Klaus và Maklan được vận dụng nhằm phân tích cách thức nhận thức thương hiệu tác động đến hành vi mua sắm lặp lại. Mô hình Chìa khóa Thương hiệu (Brand Key) và Lý thuyết Phân khúc Thị trường (Market Segmentation) cũng được sử dụng để định vị lại phân khúc mục tiêu.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Chân dung khách hàng (Customer Portrait) - tập hợp dữ liệu nhân khẩu học và hành vi định hình chiến lược sản phẩm; Giá trị đơn hàng trung bình (Average Ticket Size) - chỉ số đo lường mức chi tiêu của từng phân khúc, ghi nhận khoảng 158 triệu đồng đối với khách hàng thân thiết và khoảng 30 triệu đồng đối với khách hàng mới; Vòng quay tồn kho (Inventory Turnover) và Tỷ lệ giữ chân khách hàng (Customer Retention Rate).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích số liệu nội bộ. Nguồn dữ liệu bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo quản trị chuỗi cung ứng, dữ liệu hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và kết quả kiểm tra năng lực nhân sự giai đoạn 2016 - 2019.

Cỡ mẫu nghiên cứu chuyên sâu bao gồm 7 nhà quản lý chủ chốt đại diện cho toàn bộ các mắt xích vận hành: Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng chuỗi cung ứng, Quản lý nhãn hàng, Quản lý kinh doanh và Trưởng phòng Nhân sự PNJ. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm thu thập góc nhìn đa chiều từ những người trực tiếp nắm giữ quyền ra quyết định. Ngoài ra, nghiên cứu thực hiện đánh giá năng lực thực nghiệm trên cỡ mẫu toàn diện gồm 12 nhân viên tư vấn bán hàng và 4 cửa hàng trưởng thông qua bộ đề thi chuẩn hóa của tập đoàn.

Phương pháp phân tích trọng tâm là Kỹ thuật Cây nguyên nhân - Kết quả (Cause-Effect Tree Analysis) kết hợp phân tích ma trận vấn đề (Problem Mess). Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm bóc tách khách quan các xung đột quan điểm giữa các phòng ban, truy vết từ các triệu chứng bề mặt như sụt giảm doanh thu để xác định chính xác nguyên nhân gốc rễ mang tính hệ thống. Quá trình thu thập dữ liệu và phỏng vấn diễn ra vào tháng 1/2020, làm cơ sở xây dựng lộ trình giải pháp thực thi trong 8 tháng từ tháng 3 đến tháng 10/2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực nghiệm và đối soát dữ liệu đã làm sáng tỏ 4 phát hiện then chốt về sự suy giảm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu phụ thuộc nghiêm trọng vào tệp khách hàng cũ trong khi hiệu quả thu hút khách hàng mới suy giảm rõ rệt. Nhóm khách hàng thân thiết chiếm 55% tổng số lượng khách nhưng đóng góp tới 86% tổng doanh thu. Ngược lại, nhóm khách hàng mới chiếm 42% về số lượng nhưng chỉ mang lại 12% doanh thu. Giá trị đơn hàng trung bình của khách hàng mới đạt khoảng 30 triệu đồng, thấp hơn gần 5 lần so với mức 158 triệu đồng của khách hàng cũ.

Thứ hai, chuỗi cung ứng và cơ cấu danh mục hàng tồn kho gặp tắc nghẽn nghiêm trọng. Vòng quay tồn kho của CAO chỉ đạt 0,5 chu kỳ mỗi năm, thấp hơn nhiều so với mức 1,0 đến 2,0 chu kỳ của công ty mẹ PNJ. Có tới 19% giá trị tồn kho (tương đương khoảng 17,5 tỷ đồng) thuộc nhóm hàng khó tiêu thụ cần phải thanh lý. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn chỉ đạt 60% dù tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đạt 96%. Cơ cấu tồn kho thực tế của dòng sản phẩm nhập môn (entry level dưới 50 triệu đồng) chỉ chiếm 21% tổng giá trị tồn kho, lệch xa so với định hướng kế hoạch là 50%.

Thứ ba, năng lực tư vấn của đội ngũ bán hàng yếu kém và tỷ lệ biến động nhân sự ở mức báo động. Kết quả kiểm tra chuyên môn cho thấy 83% nhân viên tư vấn (10 trên 12 nhân sự) và 75% cửa hàng trưởng (3 trên 4 nhân sự) không đạt chuẩn kiến thức về trang sức cao cấp và đá quý. Tỷ lệ thôi việc của nhân viên bán hàng tăng mạnh từ 38% năm 2018 lên 48% năm 2019, làm gián đoạn chất lượng dịch vụ khách hàng.

Thứ tư, nguyên nhân gốc rễ được xác định là sự thiếu hụt phân tích chân dung khách hàng mục tiêu một cách khoa học. Doanh nghiệp lựa chọn phân khúc khách hàng trẻ giàu có dựa trên nghiên cứu bàn giấy (desk research) cảm tính mà không phối hợp với bộ phận phân tích dữ liệu chuyên sâu của tập đoàn, dẫn đến các sai lệch dây chuyền trong thiết kế sản phẩm, truyền thông và đào tạo nhân sự.

Thảo luận kết quả

Khi biểu diễn dữ liệu qua biểu đồ cơ cấu doanh thu và bảng đối chiếu kế hoạch danh mục sản phẩm, sự lệch pha giữa định hướng chiến lược và năng lực thực thi hiện lên rõ nét. Nhóm sản phẩm độc bản trên 500 triệu đồng chiếm 31% cơ cấu doanh số thực tế nhưng chỉ được phân bổ 10% hạn mức vốn kế hoạch, trong khi dòng sản phẩm chiến lược để thu hút khách hàng mới lại thiếu hụt nghiêm trọng về mẫu mã.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành xa xỉ phẩm, kết quả này hoàn toàn nhất quán với luận điểm rằng kinh doanh hàng cao cấp phụ thuộc tuyệt đối vào năng lực cố vấn của nhân viên tại điểm bán và độ nhạy bén của danh mục sản phẩm. Việc thiếu hụt chân dung khách hàng chuẩn xác đã tước đi cơ sở định hướng cho bộ phận thiết kế, khiến nguồn vốn lưu động bị chôn chặt vào các sản phẩm không đúng thị hiếu.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên việc phân tích cây nguyên nhân, nghiên cứu đề xuất gói giải pháp kết hợp đồng thời giữa ngắn hạn và dài hạn với 4 nhóm hành động cụ thể:

Thứ nhất, chuẩn hóa chân dung khách hàng mục tiêu bằng phương pháp phân tích dữ liệu chuyên sâu. Chuyên viên phân tích dữ liệu của CAO cần phối hợp trực tiếp với Ban Chiến lược PNJ triển khai dự án nghiên cứu định lượng và định tính trong thời gian 2 tuần với ngân sách khen thưởng 5 triệu đồng, nhằm xác lập đầy đủ các thông số về nhân khẩu học, hành vi tiêu dùng và phong cách sống của nhóm khách hàng thượng lưu.

Thứ hai, đổi mới toàn diện hệ thống tài liệu và quy trình đào tạo bán hàng. Quản lý Kinh doanh phối hợp cùng Quản lý Nhãn hàng biên soạn mới 100% tài liệu kỹ năng bán hàng và bản sắc thương hiệu trong vòng 4 tuần; ứng dụng nền tảng E-learning kết hợp đào tạo tập trung tại cửa hàng. Mục tiêu là đưa 100% nhân sự bán hàng vượt qua bài kiểm tra chuyên môn, giảm tỷ lệ nghỉ việc từ 48% xuống dưới 25% mỗi năm với chi phí thực hiện khoảng 5 triệu đồng.

Thứ ba, tái cơ cấu danh mục sản phẩm và tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Giám đốc Chuỗi cung ứng phối hợp với xưởng sản xuất PNJ tiến hành thanh lý và thu hồi khoảng 17,5 tỷ đồng giá trị hàng tồn kho ứ đọng; rút ngắn chu kỳ thiết kế bộ sưu tập mới từ bản vẽ 2D, 3D đến đúc mẫu trong vòng 2 tháng. Đồng thời, nâng tỷ trọng sản phẩm phân khúc nhập môn lên 50% tổng tồn kho nhằm tạo phễu thu hút khách hàng mới, với tổng mức đầu tư sản xuất khoảng 1,383 tỷ đồng.

Thứ tư, điều hành kế hoạch hành động tích hợp liên phòng ban trong 8 tháng. Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc trực tiếp giám sát tiến độ của 17 hạng mục công việc diễn ra từ tháng 3/2020 đến tháng 10/2020, kiểm soát tổng ngân sách đầu tư ở mức 1,398 tỷ đồng nhằm đảm bảo mục tiêu khôi phục mức tăng trưởng doanh thu 20% mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp bán lẻ hàng cao cấp có thể ứng dụng mô hình chẩn đoán nội bộ để phát hiện điểm nghẽn tăng trưởng, tối ưu hóa dòng vốn lưu động và tái cân bằng cơ cấu khách hàng.

Thứ hai, giám đốc chuỗi cung ứng và quản lý hàng tồn kho trong ngành thời trang trang sức có thể sử dụng phương pháp luận của nghiên cứu để tái cấu trúc danh mục sản phẩm, rút ngắn thời gian phát triển mẫu mới và nâng tỷ lệ giao hàng đúng hạn vượt mức 90%.

Thứ ba, giám đốc kinh doanh và chuyên gia đào tạo nhân sự có thể tham khảo quy trình đánh giá năng lực thực nghiệm, xây dựng tài liệu đào tạo số hóa và phương pháp kiểm soát tỷ lệ thôi việc tại các hệ thống bán lẻ cao cấp.

Thứ tư, học viên cao học, nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh và Marketing có thể xem đây là một case study điển hình về việc ứng dụng kỹ thuật Cây nguyên nhân - Kết quả để giải quyết bài toán vận hành phức tạp của công ty con trực thuộc tập đoàn lớn.

Câu hỏi thường gặp

Vấn đề cốt lõi khiến doanh thu của công ty trang sức sụt giảm mạnh trong năm 2019 là gì? Doanh nghiệp thiếu phương pháp phân tích chân dung khách hàng mục tiêu một cách khoa học. Việc lựa chọn phân khúc dựa trên nghiên cứu bàn giấy cảm tính dẫn đến thiết kế sản phẩm không hợp thị hiếu, tài liệu đào tạo bán lẻ bị lệch hướng và cơ cấu tồn kho không đáp ứng được nhu cầu thị trường.

Tại sao việc phụ thuộc 86% doanh thu vào khách hàng trung thành lại tiềm ẩn rủi ro lớn? Sự sụt giảm giá trị đơn hàng trung bình của nhóm khách hàng cũ kết hợp với việc khách hàng mới chỉ đóng góp 12% doanh thu khiến doanh nghiệp mất dần nguồn thu bù đắp chi phí vận hành. Khi nhóm khách hàng trung thành giảm chi tiêu, doanh nghiệp không có nguồn khách hàng kế cận để duy trì đà tăng trưởng.

Tỷ lệ 83% nhân viên bán hàng không đạt chuẩn bài thi chuyên môn tác động như thế nào đến doanh số? Trong ngành trang sức cao cấp, nhân viên đóng vai trò là chuyên gia tư vấn phong cách và đá quý. Khi 83% nhân sự không nắm vững kiến thức sản phẩm và kỹ năng xử lý từ chối, họ không thể thuyết phục khách hàng mới đưa ra quyết định mua sắm, làm triệt tiêu hiệu quả của các chiến dịch marketing.

Ý nghĩa sống còn của việc giải phóng 17,5 tỷ đồng hàng tồn kho ứ đọng là gì? Số vốn này tương đương gần 20% giá trị tồn kho của doanh nghiệp. Việc thu hồi và nấu chảy lại các sản phẩm cũ giúp giải phóng dòng tiền lưu động để tái đầu tư thu mua nguyên liệu, đá quý và sản xuất các bộ sưu tập mới bắt kịp xu hướng thời trang.

Tại sao doanh nghiệp lựa chọn triển khai song song cả hai giải pháp thay vì thực hiện riêng lẻ? Giải pháp đào tạo nhân sự chỉ tốn 10 triệu đồng trong 2,5 tháng nhưng chỉ mang tính ngắn hạn nếu không có sản phẩm mới. Giải pháp sản xuất bộ sưu tập mới cần 1,388 tỷ đồng và 7 tháng nhưng không thể thành công nếu nhân viên thiếu kỹ năng bán hàng. Việc tích hợp đồng thời giúp tối ưu hóa nguồn lực và giải quyết triệt để vấn đề.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 kết luận trọng tâm:

• Xác lập mối liên hệ nhân quả trực tiếp giữa sự thiếu hụt chân dung khách hàng mục tiêu và sự suy giảm tăng trưởng doanh số của doanh nghiệp bán lẻ trang sức cao cấp.
• Minh chứng vai trò sống còn của việc duy trì vòng quay hàng tồn kho và giải phóng 17,5 tỷ đồng vốn ứ đọng đối với tính thanh khoản của doanh nghiệp.
• Khẳng định chất lượng đội ngũ bán hàng là nhân tố cốt lõi quyết định tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tại điểm bán hàng xa xỉ.
• Xây dựng mô hình giải pháp tích hợp kết hợp hài hòa giữa đào tạo nhân sự ngắn hạn và tái cơ cấu chuỗi cung ứng dài hạn.
• Đóng góp cho thực tiễn quản trị một lộ trình hành động 8 tháng chi tiết với 17 hạng mục công việc và tổng mức đầu tư khoảng 1,4 tỷ đồng.

Lộ trình triển khai tiếp theo bắt đầu từ việc chuẩn hóa dữ liệu khách hàng vào tháng 3/2020 và hoàn tất trưng bày bộ sưu tập mới vào tháng 10/2020. Các nhà quản trị bán lẻ và học viên cao học có thể áp dụng ngay khung phân tích này để rà soát sức khỏe nội bộ và tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TRUONG NHAT TIEN INTERNAL FACTORS INFLUENCING SALES GROWTH AND SOLUTIONS – The Case of CAO Fine Jewellery Co., Ltd MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2020 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TRUONG NHAT TIEN INTERNAL FACTORS INFLUENCING SALES GROWTH AND SOLUTIONS – The Case of CAO Fine Jewellery Co., Ltd MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. Tran Vi Ho Chi Minh City – Year 2020 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CONTENTS LIST OF TABLES. iv LIST OF FIGURES. v LIST OF ABBREVIATIONS.

vi EXICUTIVE SUMMARY. vii 1 PROBLEM IDENTIFICATION .1 Do not meet reachable target .2 Decreasing on revenue .1 Unable to retain old customers.2 Decreasing on ticket size of old customers.3 Low inventory turnover .5 Main problem validation .1 Unable to retain old customers.2 Decreasing of average ticket size of old customers.3 Low inventory turnover. 16 i TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 The effectiveness of marketing campaigns .2 Store managers and staffs are lacking knowledge and skills .3 High turnover rate .4 Do not delivery on time .5 Insufficiency net working capital .6 Inventory structure does not match to the plan.7 Missing analysis of target customers’ portrait.3 Final cause- effect map .1 Building customers’ portrait and training with new material.2 Building customers’ portrait and reorganizing inventory structure.3 Action Plan in Organization .1 Research method summary .1 Interview with Accounting Manager. 39 ii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Interview with Head of Supply Chain .3 Interview with Brand Manager .4 Interview with Chairwoman .5 Interview with Deputy Director .6 Interview with Sales Manager .7 Interview with PNJ Human Resources Manager.

49 Appendix 1: Confirmation e-mail about data. 49 iii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 1. Marketing’s 2019 internal report. Sales staff test results.

Store manager test results. CAO Human resources report of sales staffs. Supply chain report. Sales and inventory report base on products price structure.

Estimating expense of building customers’ portrait and training with new material. Estimating expense of building customers’ portrait. 37 iv TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1. PNJ Net Revenue.

CAO Net Revenue. CAO’s share of revenue contributed by customer classification. Average of ticket size (VND). Initial cause-effect map.

Products structure 2019 plan. CAO Fine Jewelry brand key. Cause – effect tree. 30 v TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF ABBREVIATIONS CAO: CAO Fine Jewellery Co., Ltd SJC: Sai Gon Jewelry Co., Ltd DOJI: DOJI Gold & Gems Group PNJ: Phu Nhuan Jewelry JSC BODs: Board of directors SM: Sales manager BM: Brand manager AM: Accounting manager CW: Chairwoman HR: Human resources SKU: stock-keeping unit vi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXICUTIVE SUMMARY Jewelry industry is very competitive, this is right for not only the big jewelry organization as PNJ, DOJI, SJC.

but also local business. The quality of products and services are the weapons that they use to face with competitors. CAO Fine Jewellery has been found with the purpose to serve high-end customers who have desire for unique design and very high demand for quality of the products as well as service. In the past, CAO has been very successful but the market has changed and the firm could not adapt it in the last two years.

The significant decrease in revenue is a warning bell for the firm and CAO need to find the problems in order to improve the current business situation. Therefore, the purpose of this thesis is finding the key problems and provide solution which is identified base on the analysis of theories and empirical interview stakeholders. From those analysis, the thesis suppose that the orientation of the company has been abandoned by the market and the lack of specific analysis method in identifying target customers is identified as the main cause leading to CAO does not attract new customers. vii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] INTERNAL FACTORS INFLUENCING SALES GROWTH AND SOLUTIONS - The Case of CAO Fine Jewellery Co., Ltd 1 PROBLEM IDENTIFICATION 1.1 Problem context CAO Fine Jewellery (CAO) is one of the subsidiaries of PNJ group.

It has been found in 2005 with the purpose to serve high-class customers. The products are limited with unique design and premium service. CAO converges what the company most elite of PNJ group. CAO are more favorable conditions than PNJ about product production, supply chain, sales systems and processes.

However, from the 2016 to 2019, the business of CAO was decreasing ominously as the revenue growth rate was fluctuation. In contrast, PNJ is a jewelry company making products for massive market have been growing dramatically. This problem is presented more detail in the symptoms part. So that, the purpose of this thesis to answer the question “why a subsidiary company having the same processes and supply chain but higher quality and service sales systems leading to an unexpected result? In addition, which is the main problems affecting to the business of CAO Fine Jewellery company?” 1 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Company structure Figure 1.

Company Structure Sources: Internal 2019 reports 2 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Do not meet reachable target Figure 2. PNJ Net Revenue Figure 3. CAO Net Revenue Sources: Internal 2019 reports 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] According to the graph, we can see the number of the net revenue from 2016 to 2019 in PNJ group and CAO Fine Jewellery which is one of subsidiaries of PNJ group. Both graphs choose the year of 2016 as a base to make the comparison.

The figure of percentage represents for the growth and falling of the following year. In the last few years, CAO’s net revenue was fluctuated. After falling 33 percent in 2016 compare with 2015, the net revenue was increasing 28 percent gradually in the next two years. In addition, CAO net revenue was decrease 8% in 2019 comparing with 2018.

In the period of 2016 to 2019, the revenue was increasing very fast, after 4 years the revenue was doubled from 8,615 billion VND in 2016 to 17,000 billion VND in 2019. The average growth rate is minus 3% which was very not good. Meanwhile, the average growth rate of PNJ group is 22%. For that reason, the requirement of growth rate on net revenue is 20% and this is a reasonable target that the staff could achieve.

An achievable sales target is a motivation for the staffs perform effectively (1). However, in the last year, CAO did not only achieve the target but also drop 17%.2 Decreasing on revenue As mention above, the revenue decreased 17% in the last year leading to a result that the firm only get 67% of the sales target. Additionally, it accounts for 50% of the firm’s KPIs. For that reason, almost of the CAO’s staffs have not get the year-end bonus which affects to the working motivation of all employees.

Furthermore, this is also an evidence showed that the business of CAO having problems which need to be analyzed to determine next actions for the firm. To sum up, in the beginning, the company has been founded with the purpose to serve high-class customers to get higher profits. However, both of symptoms are presented that the business of CAO company has performed not well, in the last 4 years. When the activities of the firm were 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] decreasing, the company need to adjust the resources in order to maintain the profitability and adapt to the future challenge as well as take advantages of the next opportunities (2).

For that reason, the board of directors need to consider whether closing the company or reorienting the company's strategy to maximize the investment.4 Possible problems Following these figures above, they showed that CAO has inside problems definitely. However, these are individual ideas, I need more other departments’ perspective. So that, I interview CAO’s head of main departments. I use this question to ask them: “I saw that the revenue and the EBIT of CAO decreased in 2019 sharply and just only achieve 63% of company target (growth 20 percent per year based on actual net revenue).

From the point of view of ahead of your department. what do you think are the problems happening in CAO company?” 1.1 Unable to retain old customers. Firstly, I interview Mrs. Nguyen Thuy Hau who is chief accountant.

In her opinion, she said: “The reason for decreasing on revenue that is the stores do not sell enough. You know that, we do not achieve the target on opening a new store and attracting the new customers and retain them”. She supposes that CAO depend on the loyalty customers to much and attracting few new customers as well as retaining them stay with CAO. They are potential loyalty customer if the firm satisfy them with premium products as well as services.

Because of lacking new customers, the company could not generate more revenue to cover the costs. Sales and marketing teams are 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] responsible for convincing customers significantly and directly which are main motivation affecting to revenue-earning of the company (3). However, in the income statement 2019 showed that the marketing expense is just 42% comparing with the 2019 plan, so that I ask Mrs. Hau the second question: “In the financial report of CAO, the marketing expense is 42% comparing with the 2019 target.

Do you think tightening marketing expense affecting to the business performance?” She said that: “I think it does not affect. Because the revenue earned during the campaign period was not meet the target. As I mentioned before the marketing campaign targeted wrong customer group and failed in opening new stores, so that we could not attracted them to our stores to buy products leading to decreasing revenue”. Base on perspective of Mrs.

Hau, she supposes that low marketing cost usage does not affect to the results of marketing campaigns, because the campaigns perform depend on the early marketing 2019 plan. So that, the marketing performance could be the problems leading to attract loyalty and new customers.2 Decreasing on ticket size of old customers After taking with Mrs. Hau, I interview Mr. Pham Minh Tu being head of supply chain the same question with her.

6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] He said: “I think that the main customers group who contribute the more than 85%. However, their tickets size are decreasing gradually. So that we have to attract new customers to replace the left customers. In the last year, marketing campains do not meet the target as we expected.

Therefore, I think the main reason for reducing on revenue is that marketing targeting wrong customers segment” SHARE OF REVENUE CONTRIBUTION One-time 2% New 12% Loyalty 86% Figure 4. CAO’s share of revenue contributed by customer classification Sources: Internal 2019 reports He supposes that the problem is the effective of marketing campaigns. Because they are focus on the wrong customer segment, they could not recruit the number of customers as expectation. In contrast, Ms.

An is brand manager, she supposes that the price policy is to high, the products designs update slowly and employee high turnover in marketing department (the opinions of Ms. An are presented in the next part). And the supply chain department is in charge of product price policy as well as product designs. Therefore, I ask Mr.

Tu with the second question: 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] “Do you think that because of pricing policy and quality of product affecting to the buying decision of customers?” He said: “In my opinion, the pricing policy is suitable for the high-class jewelries.