chương 1, tác giả trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu thông qua lý do, tính cấp thiết để lựa chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu. Những tiêu chí này, giúp ta có cái nhìn bao quát về nội dung, quá trình hình thành nên đề tài, Nhờ đó mà hình thành được nền tảng cho việc tìm hiểu nghiên cứu sâu về các cơ sở lý thuyết liên quan trong các chương tiếp theo. 6 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 2.1 Một số khái niệm về sự gắn bó của nhân viên: Sự gắn bó diễn ra khi mọi người tại nơi làm việc cảm thấy thích thú và tích cực, thậm chí hào hứng, phấn khởi về công việc của họ và sẵn sàng nổ lực, đi xa hơn để đạt được hiệu quả công việc một cách tốt nhất dựa trên khả năng của mình. Mowday & Porter (1982) định nghĩa “gắn bó tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức.” Cho đến nay, đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều tác giả nghiên cứu sử dụng trong các công trình nghiên cứu.
Kalleberg và cộng sự (1996) cho rằng “Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức” Legge (1995) cũng khẳng định “sự gắn bó của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống. Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng, hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc. Ngược lại, sự gắn bó được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau.” Như vậy có thể coi vấn đề tạo sự gắn bó là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Tổ chức cần tìm ra những yếu tố tạo sự gắn bó nhằm kích thích tinh thần hăng say làm việc của nhân viên, tạo ra môi trường làm việc, giao tiếp như thế nào để họ cảm thấy thích thú, tích cực, hào hứng, phấn khởi và nỗ lực hết mình để đạt được hiệu quả công việc một cách tốt nhất.
Họ cũng sẵn sàng gắn bó với tổ chức để đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức đó.2 Vai trò của sự gắn bó Hầu hết các nhà tuyển dụng lao động đều nhận ra rằng con đường đi đến thành công phụ thuộc vào lực lượng lao động năng động, làm việc có hiệu quả và năng suất cao cũng như có sự gắn bó với tổ chức. Việc nghi ngờ đối với sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức là một điều không công bằng, vì vậy để đạt được sự gắn kết của nhân viên, tổ chức phải chủ động trong việc hỗ trợ các sáng kiến động viên để làm tăng sự gắn bó của nhân viên. Ngoài tiền thưởng ra, tổ chức cần phải tìm ra các yếu tố khác cũng như phương pháp tiếp cận mới phù hợp của các yếu tố động viên để đạt được thành công trong việc gắn bó của nhân viên (Yamin, 2011). Thông thường, những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức là những người hào hứng với công việc, hoàn thành và vượt mức chỉ tiêu trong công việc, biết tìm cách cải thiện tình hình và tự nguyện đảm nhận các công việc khó, khuyến khích người khác làm việc tốt hơn, tự hào về tổ chức và có nhiều khả năng ở lại với tổ chức đó.
Tóm lại, tạo sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, trong việc tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào không đổi. Muốn vậy, Công ty phải vận dụng các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên, tác động tới môi trường làm việc và các mối quan hệ xung quanh nhằm giúp cho nhân viên sẵn sàng dồn hết khả năng của mình để thực hiện công việc được giao, hướng tới đạt mục tiêu của Công ty, tăng độ gắn bó của nhân viên và đảm bảo tính ổn định tương đối của Công ty.5 Các phương pháp tạo sự gắn bó của nhân viên với Công ty Để tạo sự gắn bó của nhân viên, Công ty cần phải thực hiện các phương pháp sau: Về thu nhập, Công ty nên dùng các lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp. nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm và luôn phấn đấu. Về điều kiện làm việc, Công ty cần cung cấp các điều kiện và công cụ cần thiết cho công việc: trang bị đầy đủ và kịp thời các phương tiện vật chất kỹ thuật để nhân viên có thể hoàn thành công việc của mình.
Đồng thời Công ty cần tạo môi trường 8 làm việc phù hợp: môi trường làm việc thoải mái, tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo thân thiện. sẽ kích thích nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả, họ sẽ cảm thấy tự hào vì được làm việc tại môi trường đó và có tinh thần trách nhiệm, gắn bó cao hơn với tổ chức. Về cơ hội đào tạo và thăng tiến, Công ty có thể sử dụng các biện pháp kích thích tinh thần vì khi các nhu cầu vật chất về cơ bản được thỏa mãn thì các nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến hoạt động của nhân viên. Công ty cần chú ý đến các biện pháp nhằm kích thích tinh thần cho nhân viên như tạo việc làm ổn định; đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho nhân viên; tăng cường mối quan hệ trong tập thể.
Về phúc lợi, Công ty có thể thưởng theo lợi nhuận, không giới hạn ngày nghỉ có lương, tăng thời gian nghỉ sinh hay nghỉ phép để chăm con, tăng cường các hoạt động dã ngoại, miễn phí đồ ăn, nước uống khi làm việc ngoài giờ từ đó làm tăng sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty hơn. Về bản chất công việc, Công ty cần tuyển dụng nhân sự và bố trí nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc: cần căn cứ vào các yêu cầu của từng công việc để tuyển dụng, bố trí nhân lực cho phù hợp. Từ đó giúp phát huy được hết khả năng của nhân viên.2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: 2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943): Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Ông chia nhu cầu của con ngươi thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao theo hình bậc thang: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu trong cuộc sống vì nếu con người không được đáp ứng đủ các nhu cầu như: ăn, uống, ngủ, mặc, duy trì nòi giống thì họ sẽ không thể tồn tại. 9 Nhu cầu về an toàn: Đó là nhu cầu an toàn trong cuộc sống không có mối nguy hiển hay đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình… Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về các mối quan hệ tình cảm, tình yêu, bạn bè, gia đình, xã hội… Con người là tế bào, là thành viên của xã hội nên họ cần được chấp nhận, cần sự quan tâm, cần sự chăm sóc, cần sự hợp tác, cần sự giao lưu với những người xung quanh. Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác tôn trọng, kính mến, tin tưởng, khẳng định địa vị. Nhu cầu được thể hiện mình: nhu cầu được thể hiện khả năng, sự sáng tạo, trình diễn, hoàn thiện bản thân.
Như vậy, lý thuyết Maslow cho thấy rằng khi doanh nghiệp chú ý đến nhu cầu của nhân viên, biết được họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào để đưa ra các giải pháp, biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ. Khi nhân viên được đáp ứng các nhu cầu này thì mức độ thỏa mãn càng cao, kích thích nhân viên làm việc, tạo sự tin yêu và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.1 Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: Abraham Maslow (1943) 10 2.2 Lý thuyết tăng cường tích cực của B. Skinner (1953) Qua các lần nghiên cứu thì Skinner cho rằng chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hành vi lao động của nhân viên, hành vi thưởng sẽ có xu hướng thưởng lặp đi lặp lại nhiều lần hơn, có những hành vi không được thưởng và bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Để tạo sự gắn bó của nhân viên, Công ty cần có chế độ thưởng, phạt nghiêm minh.
Thưởng cho các hành vi tốt sẽ kích thích nhân viên hơn và những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn các hình thức phạt. Vì vậy, để đạt được mục tiêu giúp nhân viên gắn bó hơn với Công ty nhưng cũng tránh cảm xúc tiêu cực, Công ty nên sử dụng hình thức “khen trước chê sau” để tạo cảm giác tích cực cho nhân viên.3 Lý thuyết hệ thống hai yếu tố của F.
Herzberg (1959) Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Người ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Frederick Herzbeg phát triển lý thuyết động cơ thúc đẩy là thuyết hai yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực. Nhóm yếu tố động viên: Là nhóm các yếu tố thuộc bên trong công việc.