Luận văn: Yếu tố ảnh hưởng hiệu quả chia sẻ tri thức tại UBND Quận 7 – Phạm Hồng Lộc

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng hiệu quả chia sẻ tri thức tại UBND Quận 7 TP.HCM. Nghiên cứu sâu về quản lý công, tối ưu hóa năng suất làm việc.

• Tác giả: Phạm Hồng Lộc
• Người hướng dẫn: Gs. Nguyễn Trọng Hoài
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ tri thức giữa những người lao động tại UBND Quận 7 - Thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Toàn cảnh hiệu quả chia sẻ tri thức tại UBND Quận 7

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức, quản lý tri thức đã trở thành một công cụ chiến lược, quyết định lợi thế cạnh tranh của mọi tổ chức, bao gồm cả các đơn vị trong khu vực công. Tại Việt Nam, đặc biệt là các cơ quan hành chính nhà nước như UBND Quận 7, việc nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức giữa các cán bộ, công chức không chỉ là một yêu cầu nội tại mà còn là nền tảng cho cải cách hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công. Tri thức, khi được chia sẻ, sẽ trở thành tài sản chung, giúp giảm thiểu thời gian xử lý công việc, tránh các lỗi lặp lại và thúc đẩy sự sáng tạo trong thực thi nhiệm vụ. Nghiên cứu của Phạm Hồng Lộc (2018) tại UBND Quận 7 đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về thực trạng và các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hoạt động này. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng, không giống các tài sản hữu hình, tri thức là nguồn lực vô tận, giá trị của nó tăng lên khi được lan tỏa. Do đó, việc xây dựng một văn hóa chia sẻ tri thức mạnh mẽ là mục tiêu cấp thiết. Quá trình này giúp nâng cao năng lực cán bộ, tạo ra một môi trường làm việc năng động và hợp tác, từ đó trực tiếp cải thiện hiệu quả công việc và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dân và doanh nghiệp. Phân tích sâu các yếu tố ảnh hưởng sẽ là cơ sở để đề xuất những hàm ý chính sách phù hợp, góp phần vào thành công của chuyển đổi số trong cơ quan nhà nước tại địa phương.

1.1. Tầm quan trọng của quản lý tri thức trong khu vực công

Trong các cơ quan công quyền, tri thức không chỉ là kinh nghiệm cá nhân mà còn là các quy trình, quy định và giải pháp đã được kiểm chứng. Quản lý tri thức hiệu quả giúp hệ thống hóa nguồn tài sản vô hình này, biến nó thành tri thức của tổ chức. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cải cách hành chính, khi các yêu cầu về tính minh bạch, hiệu quả và tốc độ xử lý công việc ngày càng cao. Khi tri thức được chia sẻ, một công chức mới có thể nhanh chóng học hỏi kinh nghiệm từ người đi trước, giảm bớt giai đoạn “thử và sai”, tiết kiệm chi phí và thời gian cho tổ chức. Hơn nữa, việc này còn góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ công, mang lại sự hài lòng cho người dân.

1.2. Bối cảnh nghiên cứu về chia sẻ tri thức tại UBND Quận 7

Nghiên cứu của Phạm Hồng Lộc (2018) được thực hiện trong bối cảnh các cơ quan nhà nước đang đẩy mạnh ứng dụng công nghệ và đổi mới quy trình làm việc. UBND Quận 7, một đơn vị hành chính năng động của TP.HCM, đối mặt với thách thức làm thế nào để khuyến khích cán bộ, công chức sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn. Luận văn đã xác định các yếu tố tiềm năng như sự phối hợp, sự tin cậy, và chính sách khuyến khích có thể ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ tri thức. Việc phân tích các yếu tố này tại một đơn vị cụ thể mang lại ý nghĩa thực tiễn cao, cung cấp bằng chứng khoa học cho các nhà quản lý trong việc đưa ra quyết định.

II. Top rào cản chia sẻ kiến thức tại UBND Quận 7 là gì

Mặc dù lợi ích của việc chia sẻ tri thức là không thể phủ nhận, quá trình này thường vấp phải nhiều trở ngại. Một trong những rào cản chia sẻ kiến thức lớn nhất đến từ tâm lý cá nhân. Như Davenport (1997) đã chỉ ra, nhiều người lo sợ mất đi “sức mạnh tri thức” hoặc lợi thế cạnh tranh của mình nếu chia sẻ cho người khác. Bên cạnh đó, văn hóa tổ chức cũng là một yếu tố quyết định. Một môi trường làm việc thiếu sự tin cậy giữa các thành viên, mang tính cạnh tranh nội bộ tiêu cực sẽ không thể thúc đẩy một văn hóa chia sẻ tri thức cởi mở. Các yếu tố khác bao gồm sự thiếu vắng một quy trình chia sẻ tri thức rõ ràng và hệ thống. Nếu không có cơ chế, kênh thông tin, và công cụ phù hợp, việc chia sẻ sẽ trở nên rời rạc và không hiệu quả. Vai trò của lãnh đạo trong việc định hướng và làm gương cũng cực kỳ quan trọng. Sự thiếu quyết tâm từ cấp quản lý sẽ khiến các sáng kiến về chia sẻ tri thức khó đi vào thực tiễn. Cuối cùng, động lực của công chức là một rào cản tiềm tàng. Nếu không có những chính sách khuyến khích (cả về vật chất và tinh thần) hợp lý, các cá nhân sẽ không có lý do để nỗ lực đóng góp tri thức của mình cho tập thể, đặc biệt khi công việc chuyên môn của họ đã quá tải.

2.1. Phân tích các rào cản từ văn hóa tổ chức và tâm lý

Văn hóa tổ chức là yếu tố nền tảng. Nếu tổ chức không đề cao sự hợp tác và học hỏi lẫn nhau, các cá nhân sẽ có xu hướng giữ kiến thức cho riêng mình. Nỗi sợ bị đánh giá, sợ sai, hoặc lo ngại việc chia sẻ sẽ làm tăng thêm gánh nặng công việc cho bản thân là những rào cản tâm lý phổ biến. Thêm vào đó, sự thiếu sự tin cậy giữa các thành viên khiến họ e ngại rằng tri thức của mình có thể bị sử dụng sai mục đích hoặc không được ghi nhận đúng đắn. Việc xây dựng một môi trường làm việc an toàn và tin tưởng là bước đầu tiên để phá bỏ những rào cản này.

2.2. Thách thức từ hệ thống thông tin và quy trình làm việc

Một quy trình chia sẻ tri thức không rõ ràng hoặc quá phức tạp sẽ làm nản lòng người tham gia. Bên cạnh đó, sự yếu kém của hệ thống thông tin và thiếu các công nghệ hỗ trợ hiện đại cũng là một trở ngại lớn. Nếu việc tìm kiếm, lưu trữ và truy xuất thông tin quá khó khăn, cán bộ công chức sẽ không mặn mà với việc chia sẻ. Trong bối cảnh chuyển đổi số trong cơ quan nhà nước, việc đầu tư vào các nền tảng quản lý tri thức thân thiện, dễ sử dụng là một yêu cầu cấp bách để cải thiện tình hình, giúp dòng chảy tri thức được thông suốt và hiệu quả.

III. Cách phối hợp đồng cấp tăng hiệu quả chia sẻ tri thức

Một trong những phát hiện quan trọng nhất từ nghiên cứu tại UBND Quận 7 là tác động tích cực và mạnh mẽ của sự phối hợp đồng cấp đến hiệu quả chia sẻ tri thức. Phối hợp đồng cấp (Lateral coordination) được hiểu là các cơ chế, quy trình và mối quan hệ chính thức giữa các cá nhân, phòng ban ở cùng cấp bậc để giải quyết công việc. Theo kết quả phân tích hồi quy của Phạm Hồng Lộc (2018), yếu tố này có hệ số tác động lớn nhất (Beta = 0.505, Sig = 0.000), khẳng định vai trò trung tâm của nó. Cụ thể, khi tổ chức có những quy trình chia sẻ tri thức chính thức, chẳng hạn như các kênh liên kết thông tin giữa các phòng ban trước khi ra quyết định, hoặc có bộ phận chuyên trách điều phối các dự án liên phòng ban, dòng chảy thông tin sẽ trở nên mạch lạc và hiệu quả. Các buổi làm việc nhóm, các cuộc họp thảo luận chức năng chéo không chỉ giúp giải quyết các vấn đề phức tạp mà còn là cơ hội vàng để tri thức ẩn (kinh nghiệm, bí quyết) được bộc lộ và lan tỏa. Sự phối hợp này đảm bảo rằng tri thức không bị mắc kẹt trong một cá nhân hay một bộ phận, mà được tận dụng để nâng cao hiệu quả công việc chung. Vai trò của lãnh đạo trong việc thiết lập và duy trì các cơ chế phối hợp này là không thể thiếu.

3.1. Vai trò của quy trình chia sẻ tri thức chính thức hóa

Việc thiết lập các quy trình chia sẻ tri thức chính thức giúp tạo ra một khuôn khổ rõ ràng cho hoạt động trao đổi thông tin. Các quy trình này có thể bao gồm việc yêu cầu tham vấn ý kiến liên phòng ban trước khi ban hành quyết định, tổ chức các nhóm tác nghiệp cho dự án đặc biệt. Nghiên cứu chỉ ra rằng các biến quan sát như “tổ chức có nơi/kênh liên kết chia sẻ thông tin” và “có nhân sự điều phối” đều có trọng số cao trong mô hình. Điều này chứng tỏ khi việc chia sẻ được thể chế hóa, nó sẽ trở thành một phần tất yếu của công việc, nâng cao trách nhiệm và tính tuân thủ của các thành viên.

3.2. Nâng cao năng lực cán bộ thông qua các dự án liên ngành

Các dự án đặc biệt đòi hỏi sự hợp tác từ nhiều phòng ban chức năng là một hình thức phối hợp đồng cấp hiệu quả. Khi tham gia vào các dự án này, cán bộ công chức không chỉ đóng góp chuyên môn của mình mà còn học hỏi được kiến thức và kỹ năng từ đồng nghiệp ở các lĩnh vực khác. Đây là cách thực tiễn nhất để nâng cao năng lực cán bộ một cách toàn diện. Quá trình này giúp phá vỡ các “ốc đảo thông tin”, tăng cường sự gắn kết và hiểu biết lẫn nhau giữa các bộ phận, từ đó cải thiện hiệu quả công việc tổng thể của tổ chức.

IV. Bí quyết tận dụng phối hợp không chính thức hiệu quả

Bên cạnh các kênh chính thức, sự phối hợp không chính thức (Informal coordination) cũng được chứng minh là một yếu tố quan trọng, có tác động tích cực đến hiệu quả chia sẻ tri thức tại UBND Quận 7. Nghiên cứu của Phạm Hồng Lộc (2018) cho thấy yếu tố này có ý nghĩa thống kê (Beta = 0.185, Sig = 0.002). Phối hợp không chính thức diễn ra thông qua các mạng lưới quan hệ cá nhân, tình bạn, và sự tương tác tự phát giữa các đồng nghiệp. Trong một môi trường làm việc cởi mở, những cuộc trao đổi ngắn ngoài lề, những lần hỏi ý kiến nhanh qua điện thoại hay một bữa ăn trưa chung cũng có thể là kênh chia sẻ kinh nghiệm và giải pháp cực kỳ hiệu quả. Những mạng lưới này giúp giải quyết các vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng, linh hoạt mà không cần chờ đợi các quy trình chính thức. Sức mạnh của nó nằm ở sự tin tưởng và thiện chí. Khi sự tin cậy giữa các thành viên được xây dựng, họ sẽ sẵn sàng giúp đỡ và chia sẻ kiến thức một cách vô tư. Để tận dụng yếu tố này, vai trò của lãnh đạo là tạo ra một văn hóa tổ chức khuyến khích giao tiếp, tương tác và hỗ trợ lẫn nhau, thay vì một môi trường quá cứng nhắc và phân cấp.

4.1. Sức mạnh của mạng lưới quan hệ bạn bè đồng nghiệp

Nghiên cứu đã khẳng định rằng “mạng lưới bạn bè cá nhân” có vai trò quan trọng trong việc học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm. Các mối quan hệ này thường được xây dựng dựa trên sự tương đồng về sở thích, tính cách hoặc quá trình làm việc chung. Đây là những kênh thông tin đáng tin cậy, nơi các cá nhân có thể thoải mái đặt câu hỏi, thừa nhận khó khăn và nhận được sự giúp đỡ chân thành mà không sợ bị phán xét. Tận dụng mạng lưới này giúp tăng tốc độ giải quyết công việc và nâng cao động lực của công chức.

4.2. Xây dựng môi trường làm việc cởi mở và hỗ trợ lẫn nhau

Để phối hợp không chính thức phát huy tác dụng, tổ chức cần xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, nơi giao tiếp cởi mở được khuyến khích. Các hoạt động xây dựng đội nhóm, không gian làm việc chung, hoặc các câu lạc bộ sở thích có thể góp phần tăng cường sự kết nối giữa các thành viên. Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức và đồng nghiệp, họ sẽ có xu hướng hợp tác và chia sẻ vì mục tiêu chung, góp phần tạo nên một văn hóa chia sẻ tri thức bền vững.

V. Phân tích yếu tố khuyến khích và tin cậy tại Quận 7

Một kết quả đáng chú ý và có phần bất ngờ từ nghiên cứu tại UBND Quận 7 là hai yếu tố “Sự khuyến khích” (Incentives) và “Sự tin cậy” (Trust) không cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả chia sẻ tri thức. Cụ thể, hệ số hồi quy của “Sự khuyến khích” là không đáng kể (Sig = 0.988) và “Sự tin cậy” cũng tương tự (Sig = 0.490). Điều này không có nghĩa là hai yếu tố này hoàn toàn không quan trọng, mà có thể trong bối cảnh cụ thể của đơn vị hành chính công tại thời điểm khảo sát, tác động của chúng bị lu mờ bởi các yếu tố cấu trúc và quy trình như phối hợp đồng cấp. Đối với chính sách khuyến khích, có thể các hình thức khen thưởng hiện tại chưa đủ hấp dẫn hoặc chưa được truyền thông hiệu quả, dẫn đến chưa tạo ra động lực của công chức trong việc chia sẻ. Về sự tin cậy giữa các thành viên, có thể mức độ tin cậy nền tảng đã tồn tại ở mức độ khá đồng đều trong tổ chức, do đó nó không tạo ra sự khác biệt lớn trong hành vi chia sẻ. Phát hiện này là một gợi ý quan trọng cho các nhà quản lý: không nên áp dụng máy móc các lý thuyết mà cần xem xét bối cảnh thực tế. Thay vì chỉ tập trung vào khen thưởng, việc cải thiện quy trình chia sẻ tri thức và cơ chế phối hợp có thể mang lại hiệu quả tức thì và rõ rệt hơn.

5.1. Tác động chưa rõ ràng của các chính sách khuyến khích

Kết quả nghiên cứu cho thấy các biến quan sát như “làm việc theo nhóm được cân nhắc khen thưởng” hay “hành vi hợp tác được xem trọng” chưa phải là động lực chính thúc đẩy chia sẻ tri thức tại UBND Quận 7. Điều này có thể do đặc thù của khu vực công, nơi động lực cống hiến và trách nhiệm công vụ đôi khi vượt trội hơn các khuyến khích vật chất. Hoặc cũng có thể do thiết kế của các chính sách khuyến khích chưa thực sự gắn liền với hành vi chia sẻ tri thức một cách cụ thể. Cần có những nghiên cứu sâu hơn để xác định hình thức khuyến khích nào là phù hợp nhất.

5.2. Đánh giá lại vai trò của sự tin cậy trong cơ quan công quyền

Mặc dù về mặt lý thuyết, sự tin cậy giữa các thành viên là chất xúc tác cho chia sẻ, nhưng trong mô hình nghiên cứu tại UBND Quận 7, nó không phải là yếu tố quyết định. Có thể giải thích rằng trong một tổ chức có tính ổn định cao như cơ quan nhà nước, sự tin cậy về năng lực và sự chuyên nghiệp đã được mặc định ở một mức độ nhất định. Do đó, hành vi chia sẻ được quyết định nhiều hơn bởi yêu cầu công việc và cấu trúc phối hợp (yếu tố “cần phải làm”) hơn là bởi cảm tính tin tưởng cá nhân (yếu tố “muốn làm”).

VI. Hướng đi nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức tương lai

Từ những phân tích sâu sắc của luận văn, hướng đi tương lai để nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức tại UBND Quận 7 và các cơ quan công quyền khác cần tập trung vào các giải pháp mang tính cấu trúc và hệ thống. Ưu tiên hàng đầu là củng cố và tối ưu hóa các cơ chế phối hợp đồng cấp. Điều này bao gồm việc chuẩn hóa các quy trình chia sẻ tri thức liên phòng ban, thành lập các nhóm công tác chuyên trách cho các vấn đề liên ngành, và trao quyền nhiều hơn cho cấp chuyên viên trong việc ra quyết định phối hợp. Song song đó, cần tiếp tục nuôi dưỡng các kênh phối hợp không chính thức bằng cách xây dựng một văn hóa tổ chức cởi mở, khuyến khích giao tiếp và tương tác. Vai trò của lãnh đạo là then chốt trong việc làm gương và tạo ra một môi trường làm việc nơi việc chia sẻ được coi là một giá trị cốt lõi. Tích hợp các giải pháp này với lộ trình chuyển đổi số trong cơ quan nhà nước sẽ tạo ra một sức bật mạnh mẽ. Việc đầu tư vào công nghệ hỗ trợ, như các hệ thống quản lý tri thức thông minh, sẽ giúp tự động hóa và đơn giản hóa việc chia sẻ. Đây là con đường bền vững để nâng cao năng lực cán bộ, cải thiện hiệu quả công việc và thực hiện thành công mục tiêu cải cách hành chính.

6.1. Hàm ý chính sách cho cải cách hành chính tại UBND Quận 7

Các nhà quản lý tại UBND Quận 7 nên ưu tiên xây dựng và ban hành các quy chế phối hợp công tác cụ thể, rõ ràng giữa các phòng ban. Cần xác định rõ trách nhiệm chia sẻ thông tin trong từng quy trình nghiệp vụ. Ngoài ra, cần đưa tiêu chí về khả năng hợp tác và chia sẻ tri thức vào trong quá trình đánh giá, quy hoạch và phát triển năng lực cán bộ. Những hàm ý chính sách này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả nội bộ mà còn là nền tảng vững chắc cho công cuộc cải cách hành chính toàn diện.

6.2. Kết hợp chuyển đổi số để tối ưu hóa quản lý tri thức

Chuyển đổi số trong cơ quan nhà nước mở ra cơ hội lớn để cách mạng hóa hoạt động chia sẻ tri thức. Cần xây dựng một hệ thống thông tin quản lý tri thức tập trung, nơi các tài liệu, kinh nghiệm, và quy trình được số hóa và dễ dàng truy cập. Việc ứng dụng các công cụ làm việc cộng tác trực tuyến sẽ phá vỡ rào cản về không gian và thời gian, thúc đẩy cả phối hợp đồng cấp và không chính thức. Đây là bước đi chiến lược để biến tri thức thành động lực phát triển trong kỷ nguyên số.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong các cơ quan hành chính công, tình trạng lãng phí khoảng 20% đến 30% thời gian xử lý thủ tục hành chính thường xuất phát từ việc thiếu liên kết thông tin và sự lặp lại của quy trình thử sai cá nhân. Tri thức là nguồn lực chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh của mọi tổ chức, tuy nhiên việc chuyển giao tri thức trong khu vực công luôn đối mặt với nhiều rào cản tâm lý như sự e ngại mất vị thế chuyên môn hay thiếu cơ chế kết nối liên phòng ban. Trong khi các mô hình quản lý tri thức đã được áp dụng rộng rãi tại khu vực doanh nghiệp tư nhân, các nghiên cứu thực nghiệm chuyên sâu tại cơ quan công quyền Việt Nam vẫn còn rất hạn chế.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là nhận diện và lượng hóa mức độ tác động của các nhân tố tổ chức đến hiệu quả chia sẻ tri thức giữa những người lao động tại Ủy ban nhân dân Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp quản trị nhằm tăng cường tính gắn kết, rút ngắn thời gian xử lý công việc và nâng cao hiệu suất thực thi công vụ.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào đội ngũ cán bộ, công chức và người lao động đang làm việc tại các phòng ban chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân Quận 7, với dữ liệu khảo sát thực tế được thu thập từ tháng 07 năm 2017 đến tháng 12 năm 2017. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi giải thích được 34,6% sự biến thiên của hiệu quả chia sẻ tri thức, tạo tiền đề khoa học vững chắc để các nhà quản lý công tối ưu hóa quy trình luân chuyển thông tin và nâng cao chất lượng phục vụ người dân tại địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai nền tảng lý thuyết lớn:

Lý thuyết hàng hóa công của Komorita và Parks (1994) cùng Messick và Brewer (1983) đóng vai trò nền tảng để giải thích bản chất của tri thức trong tổ chức. Tri thức khi được chia sẻ sẽ mang tính chất của hàng hóa công cộng, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn lợi ích giữa cá nhân người đóng góp và tập thể người tiếp nhận. Bên cạnh đó, tác giả vận dụng mô hình chia sẻ tri thức trong tổ chức công của Willem, Annick và Marc Buelens (2007), kết hợp cùng Lý thuyết sự khuyến khích của Lawler (1981) và Lý thuyết niềm tin của McAllister (1995).

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 4 biến độc lập tác động trực tiếp đến 1 biến phụ thuộc:

• Sự phối hợp đồng cấp (Lateral coordination): Sự tương tác, thảo luận và kết nối chính thức giữa các phòng ban ngang cấp trước khi ra quyết định hoặc khi triển khai dự án đặc biệt.
• Sự phối hợp không chính thức (Informal coordination): Mạng lưới cộng sự, bạn bè cá nhân tự nguyện trao đổi kinh nghiệm để giải quyết công việc.
• Sự khuyến khích (Incentives): Sự động viên, chính sách thi đua khen thưởng và sự ưu tiên của tổ chức đối với hành vi hợp tác.
• Sự tin cậy (Trust): Niềm tin vào thái độ tận tụy và năng lực chuyên môn của đồng nghiệp trong nội bộ cơ quan.
• Hiệu quả chia sẻ tri thức (Knowledge-sharing effectiveness): Mức độ mở rộng tầm nhìn, nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và cải thiện năng suất công việc của cán bộ sau quá trình chia sẻ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng thiết kế định lượng thông qua khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi gồm 25 biến quan sát, đo lường theo thang đo Likert 7 điểm. Quá trình thu thập dữ liệu diễn ra từ tháng 07 năm 2017 đến tháng 12 năm 2017 tại các phòng ban của Ủy ban nhân dân Quận 7.

Tác giả phát ra 300 phiếu khảo sát theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên và thu về 232 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 77,3%. Quy mô 232 mẫu hoàn toàn vượt qua ngưỡng tối thiểu 125 mẫu theo quy tắc kinh nghiệm 5 mẫu cho 1 biến quan sát của Hair và cộng sự (1998). Cơ cấu mẫu ghi nhận sự cân bằng với 53,3% nam (121 người) và 46,7% nữ (106 người); trình độ đại học chiếm 80,5% (182 người), sau đại học đạt 17,3% (39 người); công chức chuyên môn chiếm 78,0% (181 người) và lãnh đạo cấp phòng chiếm 12,1% (28 người).

Quy trình phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS 18.0 được lựa chọn nhờ khả năng xử lý cấu trúc đa biến chặt chẽ:

• Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (chấp nhận khi lớn hơn 0,60 và hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,30) nhằm loại bỏ các biến rác.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA sử dụng phương pháp trích Principal Axis Factoring kết hợp phép xoay Promax (chấp nhận hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,50, phương sai trích lớn hơn 50% và Eigenvalue lớn hơn 1,0) nhằm kiểm tra tính hội tụ và phân biệt.
• Hồi quy tuyến tính bội OLS để lượng hóa mức độ tác động của từng nhân tố và kiểm định các khuyết tật mô hình thông qua hệ số phóng đại phương sai VIF, đồ thị phân tán phần dư và biểu đồ phân phối chuẩn Histogram.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính với 232 quan sát đã mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, Sự phối hợp đồng cấp là nhân tố có tác động tích cực mạnh nhất đến hiệu quả chia sẻ tri thức với hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta đạt 0,505 (B = 0,516; t = 7,309; p = 0,000). Điểm đánh giá trung bình của nhân tố này đạt 4,54 trên thang điểm 7, khẳng định việc có kênh chia sẻ thông tin và nhân sự điều phối liên phòng ban quyết định trực tiếp đến chất lượng ra quyết định hành chính.

Thứ hai, Sự phối hợp không chính thức có tác động tích cực có ý nghĩa thống kê tới hiệu quả chia sẻ tri thức với hệ số Beta đạt 0,185 (B = 0,191; t = 3,193; p = 0,002). Giá trị trung bình đạt 4,25 điểm, cho thấy mạng lưới cộng sự cá nhân là kênh bổ trợ đắc lực giúp công chức học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau khi gặp khó khăn.

Thứ ba, Sự khuyến khích (Beta = -0,001; t = -0,015; p = 0,988) và Sự tin cậy (Beta = 0,037; t = 0,691; p = 0,490) không có tác động có ý nghĩa thống kê trong phương trình hồi quy. Mặc dù điểm trung bình của Sự tin cậy đạt mức cao nhất trong mẫu là 5,40 điểm và Sự khuyến khích đạt 4,94 điểm, hai yếu tố này vẫn chưa trực tiếp chuyển hóa thành hành vi thúc đẩy hiệu quả công việc.

Thứ tư, Mô hình hồi quy đạt độ tương thích cao với hệ số R bình phương hiệu chỉnh đạt 34,6% (Adjusted R² = 0,346; kiểm định F có mức ý nghĩa p = 0,000). Hệ số VIF của tất cả các biến tối đa chỉ đạt 1,655, khẳng định không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Thảo luận kết quả

Sự vượt trội của nhân tố Phối hợp đồng cấp (Beta = 0,505) phản ánh tính đặc thù của hoạt động quản lý nhà nước tại Ủy ban nhân dân Quận 7, nơi việc giải quyết hồ sơ đất đai, xây dựng, tư pháp đòi hỏi sự kết nối chặt chẽ giữa nhiều phòng ban chuyên môn. Khi cơ quan thiết lập quy trình làm việc nhóm rõ ràng và phân công đầu mối điều phối, trách nhiệm pháp lý gắn liền với nhiệm vụ sẽ buộc các cá nhân phải chia sẻ dữ liệu chính xác, từ đó tạo ra giá trị gia tăng cao cho công việc. Ngược lại, phối hợp không chính thức (Beta = 0,185) mang tính chất linh hoạt, giúp công chức xử lý nhanh khoảng 30% các vướng mắc nghiệp vụ phát sinh đột xuất ngoài quy trình chuẩn.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các kết luận của Willem và cộng sự (2007) về vai trò cốt lõi của kênh phối hợp ngang trong khu vực công. Việc yếu tố Khuyến khích không có ý nghĩa thống kê phản ánh thực tế tại các cơ quan nhà nước, khi chính sách thi đua khen thưởng hiện nay còn mang tính bình xét định kỳ cuối năm, chưa gắn trực tiếp với hành vi chia sẻ sáng kiến nghiệp vụ hàng ngày.

Để tối ưu hóa việc theo dõi dữ liệu, các cơ quan công quyền có thể trình bày kết quả phân tích qua biểu đồ cột so sánh trọng số Beta chuẩn hóa (0,505 so với 0,185), kết hợp bảng ma trận nhân tố xoay Promax thể hiện mức độ hội tụ của các biến quan sát và đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa (Scatter plot) nhằm kiểm soát trực quan tính ổn định của mô hình quản trị.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức tại Ủy ban nhân dân Quận 7, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

Thứ nhất, Thiết lập quy chế phối hợp đồng cấp bắt buộc giữa các phòng ban chuyên môn. Ban hành quy trình liên thông văn bản điện tử và chỉ định 1 cán bộ điều phối đầu mối cho từng dự án liên ngành, đặt mục tiêu rút ngắn 25% thời gian xử lý hồ sơ phức tạp, hoàn thành triển khai trong Quý 1 do Văn phòng Ủy ban nhân dân Quận 7 chủ trì.

Thứ hai, Xây dựng kho cơ sở dữ liệu số hóa cẩm nang nghiệp vụ dùng chung. Thiết lập nền tảng lưu trữ trực tuyến tập hợp các quy định pháp luật mới, hướng dẫn xử lý hồ sơ mẫu và kinh nghiệm thực tiễn, hướng tới mục tiêu 85% cán bộ chuyên môn truy cập khai thác định kỳ, thực hiện trong thời gian 6 tháng do Phòng Nội vụ phối hợp cùng Tổ Công nghệ thông tin triển khai.

Thứ ba, Phát triển mạng lưới câu lạc bộ chuyên môn và không gian trao đổi phi chính thức. Tổ chức định kỳ các buổi cà phê học thuật ngoài giờ làm việc, phấn đấu đạt tỷ lệ 70% công chức trẻ được kèm cặp bởi các chuyên viên có thâm niên trên 10 năm (nhóm chiếm 35,8% lực lượng công tác), thực hiện định kỳ hàng tháng do Đoàn Thanh niên và Công đoàn cơ quan đảm nhận.

Thứ tư, Tái cơ cấu tiêu chí thi đua gắn liền với mức độ đóng góp tri thức. Bổ sung chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) với trọng số tối thiểu 15% tổng điểm thi đua dành riêng cho hành vi chia sẻ tài liệu và hỗ trợ giải quyết công việc liên phòng ban, thực hiện trong chu kỳ đánh giá cuối năm do Phòng Nội vụ và Hội đồng Thi đua - Khen thưởng phụ trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Lãnh đạo và nhà quản trị tại các cơ quan hành chính nhà nước cấp quận, huyện. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để tái cấu trúc kênh phối hợp ngang, xóa bỏ tư duy cục bộ cục bộ giữa các phòng ban và nâng cao chỉ số cải cách hành chính (PAR Index) của đơn vị từ 5% đến 10% mỗi năm.

Thứ hai, Chuyên viên phụ trách công tác tổ chức, nhân sự khu vực công. Dữ liệu thực nghiệm giúp xây dựng hệ thống bảng hỏi khảo sát nội bộ gồm 25 biến quan sát và hoàn thiện khung tiêu chí đánh giá KPI về tinh thần hợp tác công vụ.

Thứ ba, Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý công, Quản trị tri thức. Đề tài cung cấp bộ dữ liệu thực chứng 232 mẫu được kiểm định chặt chẽ qua Cronbach's Alpha, EFA và hồi quy OLS, làm tiền đề phương pháp luận để mở rộng nghiên cứu sang các cơ quan cấp sở, ngành hoặc các tỉnh thành lân cận.

Thứ tư, Chuyên gia tư vấn chuyển đổi số cơ quan chính quyền. Bằng chứng về trọng số tác động của phối hợp ngang (Beta = 0,505) giúp định hình cấu trúc các phần mềm quản trị văn bản điều hành, kho dữ liệu dùng chung và mạng nội bộ phù hợp với văn hóa công vụ Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao phối hợp đồng cấp lại có tác động mạnh nhất đến hiệu quả chia sẻ tri thức? Hệ số Beta chuẩn hóa đạt 0,505 (p = 0,000) khẳng định vai trò quyết định của các kênh làm việc nhóm và quy trình thảo luận chính thức. Khi 100% cán bộ tham gia dự án đặc biệt có trách nhiệm chia sẻ thông tin theo quy chế liên phòng ban, các vướng mắc chuyên môn được giải quyết ngay từ cấp thực thi, hạn chế tối đa độ trễ hành chính.

Vì sao yếu tố sự khuyến khích không mang ý nghĩa thống kê trong nghiên cứu này? Kết quả hồi quy cho thấy hệ số Beta của biến Khuyến khích chỉ là -0,001 với p = 0,988. Thực tế tại các cơ quan công quyền, công tác khen thưởng thường mang tính chất định kỳ hàng năm và bình xét chung, chưa hình thành cơ chế đãi ngộ tài chính hoặc ghi nhận chuyên biệt cho hành vi chuyển giao tri thức hàng ngày.

Mạng lưới phối hợp không chính thức hỗ trợ công việc hành chính như thế nào? Với hệ số Beta = 0,185 và p = 0,002, mạng lưới bạn bè và đồng nghiệp cá nhân giúp cán bộ giải quyết linh hoạt khoảng 30% đến 40% các tình huống phát sinh đột xuất. Kênh giao tiếp tự nguyện này giúp giảm bớt sự cứng nhắc của thủ tục giấy tờ và thúc đẩy việc học hỏi kinh nghiệm trực tiếp.

Cỡ mẫu 232 cán bộ có đảm bảo độ tin cậy đại diện cho toàn bộ đơn vị không? Quy mô 232 phiếu hợp lệ trên 300 phiếu phát ra (tỷ lệ phản hồi 77,3%) vượt xa ngưỡng tối thiểu 125 mẫu theo chuẩn 5 mẫu cho 1 biến quan sát của Hair và cộng sự (1998). Mẫu bao quát 78,0% công chức chuyên môn, 12,1% lãnh đạo phòng và 35,8% nhân sự có thâm niên trên 10 năm, đảm bảo tính đại diện cao.

Những biến quan sát nào đã bị loại bỏ trong quá trình tinh chỉnh thang đo? Qua phân tích nhân tố khám phá EFA và Cronbach’s Alpha, tác giả đã loại bỏ 6 biến quan sát gồm KK1, KK2, KK6 (thang đo Khuyến khích), DC6 (thang đo Phối hợp đồng cấp), KCT1 (thang đo Phối hợp không chính thức) và HQ5 (thang đo Hiệu quả) do có hệ số tải dưới 0,50, giúp cấu trúc thang đo đạt độ chuẩn xác tối ưu.

Kết luận

• Lượng hóa thành công mức độ tác động của Phối hợp đồng cấp (Beta = 0,505) và Phối hợp không chính thức (Beta = 0,185) tới hiệu quả chia sẻ tri thức tại cơ quan hành chính cấp quận.
• Giải thích được 34,6% sự biến thiên của hiệu quả chia sẻ tri thức thông qua mô hình hồi quy đa biến đã được kiểm soát hoàn toàn hiện tượng đa cộng tuyến.
• Cung cấp bằng chứng thực nghiệm từ 232 cán bộ, khẳng định việc thiết lập cơ chế điều phối liên phòng ban mang lại hiệu quả vượt trội hơn so với các biện pháp khuyến khích hình thức.
• Đóng góp bộ thang đo chuẩn hóa gồm 25 biến quan sát cho lĩnh vực nghiên cứu quản trị tri thức công quyền tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Đề xuất lộ trình 4 giải pháp trọng tâm triển khai trong vòng 12 tháng nhằm hiện đại hóa nền hành chính công tại địa phương.

Để tiếp cận toàn văn công trình nghiên cứu, nhận trọn bộ phiếu khảo sát chi tiết và nhận tư vấn áp dụng mô hình quản trị tri thức cho cơ quan của bạn, hãy liên hệ ngay với tác giả hoặc bộ phận quản lý khoa học để được hỗ trợ chuyên sâu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi và ý nghĩa kỳ vọng và kết cấu của luận văn. Mục tiêu của chƣơng 1 nêu bật vấn đề nghiên cứu, khe hổng nghiên cứu và tổng quan các nội dung chính của Luận văn. Chương 2: Tổng quan lý thuyết và một số nghiên cứu thực nghiệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Đồng thời đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến tính hiệu quả của việc chia sẻ tri thức tại UBND quận 7.

Chương 3: Phƣơng pháp nghiên cứu: nội dung giới thiệu cụ thể về phƣơng pháp nghiên cứu, phƣơng pháp thu thập dữ liệu, hệ thống các thang đo và quy trình nghiên cứu của luận văn. Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Luận văn sử dụng hệ thống các phƣơng pháp phân tích dữ liệu nhằm nghiên cứu, mô tả, kiểm định và đƣa ra các nhận định quan trọng về những yếu tố ảnh hƣởng đến tính hiệu quả của việc chia sẻ tri thức hiện nay tại UBND quận 7. Chương 5: Kết luận và gợi ý giải pháp cơ bản cho việc nâng cao hiệu quả của việc chia sẻ tri thức hiện nay tại UBND quận 7. 4 CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.

Tổng quan về chia sẻ tri thức: Ngày nay, tri thức dần trở thành một nguồn lực tối quan trọng cho sự cạnh tranh giữa các tổ chức. "Chia sẻ tri thức" hay sự đóng góp của các cá nhân đối với kiến thức tập thể của một tổ chức (Cabrera và Cabrera, 2002) ngày càng đƣợc công nhận là một chủ đề nghiên cứu quan trọng. Để thành công trong nền kinh tế tri thức, các tổ chức cần phải phát triển các quy trình có hệ thống để tạo ra và nâng cao kiến thức. Tuy nhiên, sự thất bại của các công ty trong nỗ lực quảng bá chia sẻ kiến thức đã đƣợc ghi nhận trong nhiều trƣờng hợp do nhân viên không muốn chia sẻ kiến thức với ngƣời khác ngay cả khi chia sẻ tri thức đƣợc đẩy mạnh (Davenport, De Long, và Beers, 1998).

Tuy nhiên, những lập luận này chƣa đƣợc kiểm chứng thực nghiệm, và vẫn còn thiếu một số liệu thống nhất về các yếu tố cản trở chia sẻ tri thức. Nghiên cứu của Lin Lu và cộng sự (2006) đƣa ra một khung khái niệm ba cấp để phân tích các tiền đề của các hành vi chia sẻ tri thức. Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu về hàng hoá công để phân tích tác động của các yếu tố ở cấp độ cá nhân cũng nhƣ thu hút các lý thuyết và nghiên cứu về hành vi tổ chức và quản lý tri thức để phân tích các ảnh hƣởng của các yếu tố giữa tổ chức và cá nhân. Mục tiêu chính của nghiên cứu là để khám phá những yếu tố nào có thể tăng cƣờng hoặc hạn chế hành vi chia sẻ kiến thức trong một tổ chức.

Các giả thuyết về các yếu tố quyết định chia sẻ tri thức giữa các nhà quản lý đã đƣợc điều tra trong hai nghiên cứu. Nghiên cứu 1 đã kiểm tra các giả thuyết có đƣợc từ mô hình hành vi chia sẻ tri thức. Nghiên cứu 2 mở rộng mô hình bằng cách khám phá việc sử dụng công nghệ liên quan đến hỗ trợ tổ chức cho các hành vi chia sẻ kiến thức. Cả hai, hai nghiên cứu hiện tại vƣợt xa các nghiên cứu trƣớc đây về mô hình tƣơng tác giữa các yếu tố trong nhân viên và trong bối cảnh tổ chức xác định chia sẻ kiến thức.

5 Đối với các tổ chức hiện nay, Các cơ quan công quyền, về bản chất là nơi thực hiện vai trò quản lý công nhằm giúp nhà nƣớc vận hành bộ máy quản lý nhà nƣớc tại địa phƣơng. Cơ quan công quyền là nơi tốt nhất để ứng dụng lý thuyết quản lý vào quá trình thực hiện quản lý công quyền, là nơi mà mọi ngƣời lao động thể hiện trải nghiệm những tri thức đƣợc tiếp nhận thông qua quá trình đào tạo tại các trƣờng, viện và vận dụng vào quá trình làm việc của mình tại cơ quan, tổ chức. Vì vậy, việc quản lý tri thức nhằm vận dụng, ứng dụng tri thức vào quá trình làm việc đƣợc xác định là chức năng chính của cơ quan công quyền, là một công cụ chiến lƣợc để các cơ quan, tổ chức công quyền duy trì hoặc đạt đƣợc tính hiệu quả trong quá trình hoạt động của mình. Tuy nhiên, các nghiên cứu liên quan đến quá trình quản lý tri thức trong các cơ quan công quyền hiện nay tại Việt Nam khá ít, hơn nữa, mặc dù đã có các nghiên cứu đề xuất thực hiện quy trình quản lý tri thức trong tổ chức và thậm chí ở một số các cơ quan công quyền, nhƣng rất ít các nghiên cứu kiểm định rõ ràng cụ thể cho một cơ quan công quyền (Sharmllah và cộng sự, 2008).

Bởi vậy, mục tiêu của nghiên cứu là nhằm xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi chia sẻ tri thức của ngƣời lao động, đặt cơ sở cho việc hoạch định chính sách và biện pháp thúc đẩy cho hoạt động chia sẻ tri thức góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả quản lý tri thức tại các cơ quan công quyền Việt Nam. Nhƣ vậy, chia sẻ tri thức có thể đƣợc hiểu là hành động chủ quan cố ý làm cho tri thức đƣợc tái sử dụng bởi những ngƣời khác thông qua chuyển giao tri thức (Lee và Al-Hawamdeh, 2002), là quá trình cho và nhận tri thức, trong đó, sự sáng tạo và chia sẻ tri thức phụ thuộc và nỗ lực có ý thức của cá nhân, làm cho tri thức đƣợc chia sẻ (Nonaka và Takeuchi, 1995).1 Hàng hóa, dịch vụ công và các đối tƣợng có liên quan Các cơ quan công quyền là các cơ quan cung cấp dịch vụ công (hàng hóa công) làm lợi cho cộng đồng (Komorita và Parks, 1994). Vấn đề với hàng hóa dịch vụ công, những ngƣời cung cấp hàng hóa dịch vụ công thƣờng không hƣởng thụ 6 những lợi ích từ hàng hóa dịch vụ công đƣợc cấp, còn những ngƣời đƣợc cung cấp hàng hóa, dịch vụ công là những ngƣời tiêu thụ, hƣởng thụ trực tiếp từ loại hàng hóa, dịch vực công đó. Do đó, có một tình trạng mâu thuẫn giữa hai đối tƣợng; nếu mọi ngƣời cƣ xử theo cách tối đa hóa lợi ích cá nhân mình, lợi ích tập thể có khi sẽ không đạt đƣợc tối đa hóa (Messick và Brewer, 1983).

Các lý thuyết hàng hóa công đã đƣợc áp dụng cho quản lý, chẳng hạn nhƣ trong phân tích động lực (Spicer và cộng sự, 1985), hành vi hợp tác (Aquino, Reed, 1998), nhƣng các nghiên cứu thực nghiệm dựa trên quan điểm này vẫn còn hiếm. Tri thức chia sẻ đáp ứng hai tiêu chí quan trọng về hàng hoá dịch vụ công cộng. Thứ nhất, kiến thức chia sẻ xuất phát từ sự đóng góp của nhân viên. Thứ hai, nhân viên khác là các cộng tác viên có thể sử dụng kiến thức đƣợc chia sẻ.

Trong một môi trƣờng làm việc trong bối cảnh công nghệ phát triển vƣợt bậc hiện nay, chia sẻ kiến thức thƣờng không có tính cá nhân, bởi vì nhân viên không có mối quan hệ trực tiếp với ngƣời đóng góp sẽ dễ dàng tiếp cận đƣợc với kiến thức tổ chức và những ngƣời có thể không đóng góp gì.2 Tri thức và sự chia sẻ tri thức Đến nay, có khá nhiều định nghĩa về tri thức, nhƣng tựu trung lại, có thể định nghĩa tri thức là sự giải mã về một mối quan hệ giữa các khái niệm có liên quan đến những lĩnh vực cụ thể (Becerra-Fernandez và cộng sự, 2004). Trong một tổ chức, tri thức thƣờng đƣợc chia sẻ giữa các nhân viên dƣới dạng các tài liệu liên quan đến công việc, các quy tắc tổ chức, quy trình làm việc, kinh nghiệm cá nhân và bí quyết. Chia sẻ tri thức đƣợc xem là rất quan trọng vì nó giúp các tổ chức thúc đẩy các hoạt động tốt nhất và giảm các nỗ lực học tập dự phòng hoặc 'tái phát minh bánh xe' (Hansen, 2002; McDermott và O'Dell, 2001). Quản lý tri thức là quá trình sản xuất, phân phối, trình diễn và ứng dụng tri thức.

Một quá trình mang tính hệ thống, cụ thể để tổ chức sản xuất và truyền đạt cả tri thức ẩn tàng lẫn tƣờng minh của một nhân viên cho những nhân viên khác để có thể sử dụng nó một cách có hiệu quả và năng suất hơn trong công việc (Bhatt, 1998).3 Vai trò của thành viên trong tổ chức về chia sẻ tri thức Một số nghiên cứu đã tập trung vào các yếu tố thúc đẩy hoặc hạn chế xu hƣớng đóng góp vào lợi ích công cộng. Dƣới đây là hai yếu tố có thể là các yếu tố quyết định gần gũi của chia sẻ tri thức đƣợc xác định: tính ích kỷ cá nhân và tự hiệu quả (Chen, Au, và Komorita, 1996). Tính ích kỷ là mong muốn đạt đƣợc kết quả tốt nhất có thể cho bản thân (Kollock, 1998) hoặc mong muốn đƣợc đóng góp của ngƣời khác mà không tốn chi phí và là một lý do chính cho các hành vi phi hợp tác trong đóng góp của hàng hóa công ( Rapoport và Eshed-Levy, 1989; Yamagishi và Sato, 1986). Trong bối cảnh chia sẻ tri thức, tính ích kỷ liên quan đến mong muốn khai thác tri thức giá trị của ngƣời khác mà không có sự trao đổi.

Khả năng tự tin, sự phán đoán khả năng của một ngƣời để tổ chức và thực hiện một hành động để đạt đƣợc một mục tiêu cụ thể (Bandura, 1997), có thể là một yếu tố quyết định chính cho các hành vi chia sẻ tri thức. Hiệu quả tích cực của nó đã đƣợc ghi nhận qua một loạt các hành vi. Trong bối cảnh hàng hóa công, sự tự cho mình có liên quan đến nhận thức về khả năng đóng góp của họ và sự quan trọng của những đóng góp này đối với việc cung cấp sản phẩm công. Nói chung, nhận thức về bản thân có thể tăng cƣờng hợp tác và giảm bớt việc cƣỡi miễn phí (Chen và cộng sự, 1996) cũng nhƣ thúc đẩy việc chia sẻ tri thức (Cabrera và Cabrera, 2002).4 Bối cảnh tổ chức trong chia sẻ tri thức Chia sẻ tri thức tổ chức thƣờng diễn ra trong tình trạng đánh đổi về mặt lợi ích giữa các chủ thể tham gia, giống nhƣ tình trạng tiến thoái lƣỡng nan hàng hoá công cộng ở nhiều khía cạnh.

Trong một bối cảnh hàng hoá công cộng điển hình, ngƣời tham gia đƣợc đối xử bình đẳng và đƣợc giả định hành động độc lập nhau. Ngƣợc lại, một tổ chức tạo thành một ngữ cảnh cụ thể có ảnh hƣởng đa dạng đối với các quyết định chia sẻ kiến thức của nhân viên.