Luận văn thạc sĩ ueh factors affecting organizational commitment and retention of key employees in small and medium sized firms in ho chi minh city

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh factors affecting organizational commitment and retention of key employees in small and medium, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Pham Thuy Thuy Dung
• Người hướng dẫn: Dr. Dinh Thai Hoang
• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master Of Business (Honours)
• Đề tài: Factors Affecting Organizational Commitment And Retention Of Key Employees In Small And Medium Sized Firms In Ho Chi Minh City
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ABSTRACT
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. Research Background and Problem Statement
• 1.2. Research objectives
• 1.3. Research Scope
• 1.4. Significance of the study
• 1.5. Research Structure
• 1.6. Summary
• 2. CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW
• 2.1. Introduction
• 2.2. Small and Medium Sized Firms
• 2.3. Retention of key employees
• 3. CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY
• 3.1. Data Collection and Procedure
• 3.2. Data analysis method
• 4. CHAPTER 4: DATA ANALYSIS
• 4.1. Exploratory Factor Analysis
• 5. CHAPTER 5: CONCLUSION, IMPLICATIONS AND LIMITATIONS
• 5.1. Limitation and future research
• LIST OF FIGURES
• LIST OF TABLES
• ACKNOWLEDGEMENTS

Tóm tắt

I. Tổng quan về cam kết tổ chức và giữ chân nhân viên chủ chốt

Cam kết tổ chức và việc giữ chân nhân viên chủ chốt là hai yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) ở TP.HCM. Những doanh nghiệp này thường gặp khó khăn trong việc duy trì nhân tài do môi trường cạnh tranh khốc liệt từ các công ty lớn. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức và giữ chân nhân viên chủ chốt, từ đó đưa ra những giải pháp hiệu quả.

1.1. Định nghĩa cam kết tổ chức và nhân viên chủ chốt

Cam kết tổ chức được hiểu là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức của họ. Nhân viên chủ chốt là những người có vai trò quan trọng trong việc duy trì hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Họ không chỉ có kỹ năng chuyên môn mà còn có khả năng lãnh đạo và ảnh hưởng đến đồng nghiệp.

1.2. Tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên chủ chốt

Việc giữ chân nhân viên chủ chốt không chỉ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng mà còn duy trì sự ổn định trong hoạt động. Nhân viên chủ chốt thường có kiến thức và kinh nghiệm quý giá, việc mất họ có thể gây ra những thiệt hại lớn cho tổ chức.

II. Những thách thức trong việc giữ chân nhân viên tại SMEs ở TP

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc giữ chân nhân viên chủ chốt. Những thách thức này bao gồm môi trường làm việc không ổn định, chính sách đãi ngộ chưa hợp lý và thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp.

2.1. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Môi trường làm việc tại SMEs thường không được chuyên nghiệp như các công ty lớn. Văn hóa doanh nghiệp có thể thiếu sự minh bạch và công bằng, dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên.

2.2. Chính sách đãi ngộ và phúc lợi

Nhiều SMEs không có khả năng cung cấp mức lương và phúc lợi cạnh tranh so với các công ty lớn. Điều này khiến nhân viên dễ dàng chuyển sang các cơ hội tốt hơn tại những nơi khác.

III. Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức của nhân viên tại SMEs. Những yếu tố này bao gồm cơ hội đào tạo, đặc điểm công việc và chính sách cân bằng công việc - cuộc sống.

3.1. Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng nhất giúp tăng cường cam kết tổ chức. Nhân viên cảm thấy được đầu tư sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

3.2. Đặc điểm công việc và sự hài lòng

Đặc điểm công việc như tính chất công việc, sự thách thức và sự công nhận từ cấp trên có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên. Nhân viên hài lòng với công việc sẽ có xu hướng cam kết cao hơn với tổ chức.

IV. Giải pháp giữ chân nhân viên chủ chốt tại SMEs

Để giữ chân nhân viên chủ chốt, các SMEs cần áp dụng một số giải pháp hiệu quả. Những giải pháp này bao gồm cải thiện môi trường làm việc, xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp.

4.1. Cải thiện môi trường làm việc

Một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn với tổ chức. Cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp cởi mở và minh bạch.

4.2. Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý

Cần thiết lập một chính sách đãi ngộ công bằng và hợp lý để thu hút và giữ chân nhân viên. Các phúc lợi như bảo hiểm, nghỉ phép và thưởng cũng cần được xem xét.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp trên có thể giúp các SMEs tại TP.HCM cải thiện tình hình giữ chân nhân viên chủ chốt. Các doanh nghiệp cần thực hiện các khảo sát định kỳ để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và điều chỉnh chính sách cho phù hợp.

5.1. Kết quả từ các nghiên cứu trước đây

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố như cơ hội đào tạo và môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến cam kết tổ chức. Các SMEs cần tham khảo các nghiên cứu này để áp dụng vào thực tiễn.

5.2. Ứng dụng các giải pháp vào thực tiễn

Các SMEs có thể áp dụng các giải pháp đã được nghiên cứu để cải thiện tình hình giữ chân nhân viên. Việc này không chỉ giúp tăng cường cam kết tổ chức mà còn nâng cao hiệu quả làm việc.

VI. Kết luận và tương lai của cam kết tổ chức tại SMEs

Cam kết tổ chức và giữ chân nhân viên chủ chốt là những yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của các SMEs tại TP.HCM. Các doanh nghiệp cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc này và thực hiện các biện pháp cần thiết để cải thiện tình hình.

6.1. Tương lai của cam kết tổ chức

Trong tương lai, các SMEs cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để nâng cao cam kết tổ chức. Việc này sẽ giúp họ duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng.

6.2. Khuyến nghị cho các SMEs

Các SMEs nên thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chính sách nhân sự của mình để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Điều này sẽ giúp họ giữ chân nhân viên chủ chốt hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) đóng vai trò xương sống trong nền kinh tế Việt Nam khi chiếm khoảng 97% trên tổng số 448.393 doanh nghiệp cả nước theo thống kê của Tổng cục Thống kê năm 2012, đồng thời đóng góp tới 60% GDP quốc gia với tổng vốn đăng ký xấp xỉ 6 triệu tỷ đồng theo báo cáo từ Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI). Riêng tại Thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm kinh tế năng động nhất cả nước, hiện tập trung hơn 170.000 doanh nghiệp SME, tương đương 38% tổng số doanh nghiệp nhỏ và vừa toàn quốc. Mặc dù sở hữu tính linh hoạt cao, các doanh nghiệp SME tại đây đang phải đối mặt với thách thức quản trị nghiêm trọng về sự biến động của nguồn nhân lực. Theo số liệu từ Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh, chỉ trong 6 tháng đầu năm 2012 đã có 26.324 doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động hoặc giải thể, trong đó mất mát nhân sự chủ chốt là nguyên nhân cốt lõi dẫn đến suy giảm sức cạnh tranh.

Báo cáo khảo sát của Navigos Group thực hiện trên 168 doanh nghiệp tại Việt Nam chỉ ra rằng 63,8% nhà quản lý xếp việc giữ chân nhân viên là thách thức nhân sự hàng đầu. Đồng thời, báo cáo từ Towers Watson ghi nhận mức độ gắn kết của lao động Việt Nam đạt 78%, cao hơn mức trung bình 74% của khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, nhưng tỷ lệ nhân viên có ý định tiếp tục gắn bó lâu dài tại Việt Nam chỉ đạt 54%, thấp hơn đáng kể so với mức 61% của khu vực. Thực trạng này phản ánh cuộc chiến nhân tài khốc liệt khi nhân sự cốt lõi dễ dàng chuyển dịch sang các tập đoàn đa quốc gia với chế độ đãi ngộ vượt trội.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là xác định, đo lường và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố quản trị nhân lực đến sự cam kết tổ chức và ý định ở lại của đội ngũ nhân sự chủ chốt tại các doanh nghiệp SME trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm giúp các nhà quản trị điều chỉnh chính sách nhân sự, tối ưu hóa chi phí thay thế lao động (vốn chiếm từ 150% đến 200% lương năm của một nhân sự quản lý) và gia tăng tỷ lệ gắn kết bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức kinh điển:

Thứ nhất, Lý thuyết Cam kết Tổ chức của Mowday và các cộng sự (1982) kết hợp mô hình ba thành phần của Meyer và Allen (1991, 1997). Cam kết tổ chức được định nghĩa là trạng thái tâm lý thể hiện sự đồng nhất của nhân viên với các mục tiêu, giá trị của doanh nghiệp, mong muốn duy trì tư cách thành viên và sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức.

Thứ hai, Mô hình Đặc điểm Công việc của Hackman và Oldham (1975, 1976, 1980). Mô hình nhấn mạnh hai khía cạnh cốt lõi là sự đa dạng kỹ năng (Skill Variety) và quyền tự chủ trong công việc (Job Autonomy). Môi trường làm việc cho phép nhân viên vận dụng nhiều kỹ năng phức tạp và tự quyết định phương thức thực hiện sẽ thúc đẩy động lực nội tại và tinh thần gắn kết.

Thứ ba, Lý thuyết Cân bằng Công việc - Cuộc sống của Pare và cộng sự (2001) cùng quan điểm của Greenhaus và Beutell (1985). Các chính sách hỗ trợ giảm thiểu xung đột giữa trách nhiệm gia đình và công việc tạo ra cảm nhận về sự đối xử công bằng từ phía tổ chức.

Thứ tư, Lý thuyết Hành động Hợp lý của Fishbein và Ajzen (1975). Lý thuyết khẳng định thái độ cam kết tổ chức là biến số dự báo trực tiếp và chuẩn xác nhất cho hành vi thực tế, cụ thể là ý định gắn bó lâu dài của người lao động.

Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 3 biến độc lập: Đào tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp (TRA), Đặc điểm công việc (JOB), Chính sách công việc và cuộc sống (POL); 1 biến trung gian là Cam kết tổ chức (COM); và 1 biến phụ thuộc là Ý định gắn bó của nhân sự cốt lõi (INT).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hai giai đoạn tuần tự gồm định tính và định lượng:

Giai đoạn nghiên cứu định tính: Tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp trong 3 tuần với 5 chuyên gia nhân sự và cán bộ quản lý tại Thành phố Hồ Chí Minh. Mục đích nhằm hiệu chỉnh nội dung dịch thuật bộ câu hỏi từ tiếng Anh sang tiếng Việt, bảo đảm tính giá trị bề mặt và sự phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp địa phương. Thang đo sử dụng định dạng Likert 5 mức độ từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý).

Giai đoạn nghiên cứu định lượng: Dữ liệu được thu thập qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong thời gian 1,5 tháng. Tổng số 350 bảng câu hỏi được phát đi qua hai kênh: 300 bản trực tuyến qua Google Forms gửi qua thư điện tử và mạng xã hội, 50 bản khảo sát giấy trực tiếp. Kết quả thu về 307 phản hồi (đạt tỷ lệ 76,65%, gồm 259 bản trực tuyến chiếm 84,36% và 48 bản giấy chiếm 15,64%). Sau quá trình sàng lọc, loại bỏ 72 phiếu của chủ doanh nghiệp/cổ đông và 29 phiếu không hợp lệ, mẫu nghiên cứu chính thức còn lại 206 quan sát đạt chuẩn. Tiêu chí nhân sự cốt lõi được xác lập rõ: làm việc toàn thời gian, có thời gian công tác từ 6 tháng trở lên và không sở hữu vốn doanh nghiệp.

Quy mô mẫu 206 quan sát hoàn toàn thỏa mãn tiêu chuẩn kiểm định của Hair và cộng sự (2009) yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát (26 biến nhân 5 bằng 130 quan sát) và công thức hồi quy của Nunnally và Bernstein (1994) yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu vượt qua 50 cộng 8 nhân số biến độc lập (50 cộng 8 nhân 3 bằng 74 quan sát). Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (trích xuất Principal Axis Factoring với phép xoay Varimax), hồi quy đa biến và hồi quy đơn biến.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 206 nhân sự cho thấy: 51,5% là nam giới (106 người) và 48,5% là nữ giới (100 người); 62,2% trong tình trạng độc thân; 61,7% có độ tuổi dưới 30; 84% sở hữu trình độ đại học và 11,7% có trình độ trên đại học; cơ cấu ngành nghề gồm 40,3% nhân viên kinh doanh, 29,1% nhân viên văn phòng và 10,2% cấp quản lý.

Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha cho kết quả: thang đo Cam kết tổ chức đạt hệ số 0,859; Đặc điểm công việc đạt 0,831; Đào tạo và phát triển đạt 0,771 (sau khi loại biến TRA5 có tương quan biến - tổng là 0,284); Ý định gắn bó đạt 0,734; và Chính sách công việc - cuộc sống đạt 0,673. Tất cả thang đo đều vượt ngưỡng chấp nhận 0,600.

Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với 12 biến độc lập trích xuất thành công 3 nhân tố với hệ số KMO đạt 0,732, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig = 0,000, tổng phương sai trích đạt 65,30% tại Eigenvalue lớn hơn 1,0. Đối với các biến phụ thuộc, hệ số KMO đạt 0,893 và giải thích được 54,99% tổng phương sai trích.

Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến xác nhận mô hình hoàn toàn phù hợp với R = 0,651, R bình phương hiệu chỉnh đạt 0,416, giá trị kiểm định F = 49,05 (Sig = 0,000). Hệ số Durbin-Watson đạt 1,980 chứng minh phần dư độc lập, hệ số VIF dao động từ 1,25 đến 1,45 khẳng định không có hiện tượng đa cộng tuyến. Mức độ tác động chuẩn hóa của các yếu tố đến cam kết tổ chức được xếp hạng như sau:

Thứ nhất, Đặc điểm công việc là yếu tố tác động mạnh nhất với hệ số Beta = 0,322 (t = 5,21; p = 0,000).

Thứ hai, Chính sách công việc và cuộc sống giữ vị trí tác động thứ hai với hệ số Beta = 0,256 (t = 4,15; p = 0,000).

Thứ ba, Đào tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp tác động tích cực với hệ số Beta = 0,222 (t = 3,58; p = 0,001).

Phân tích hồi quy đơn biến xác nhận Cam kết tổ chức tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến Ý định gắn bó của nhân sự cốt lõi với hệ số Beta = 0,529 (t = 8,85; p = 0,000), giải thích được 27,7% sự biến thiên của biến ý định ở lại (R bình phương hiệu chỉnh = 0,277, F = 78,40).

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích định lượng chứng minh rằng Đặc điểm công việc chi phối mạnh nhất đến thái độ gắn kết của nhân sự chủ chốt. Với đặc thù 84% nhân sự có trình độ đại học và 61,7% thuộc thế hệ trẻ dưới 30 tuổi, nhóm lao động này có nhu cầu tự khẳng định bản thân rất cao. Khi được giao phó những công việc đòi hỏi chuyên môn đa dạng và quyền tự chủ trong tác nghiệp, họ cảm nhận được sự tin tưởng từ tổ chức, từ đó hình thành động lực nội tại mạnh mẽ. Phát hiện này hoàn toàn tương đồng với nghiên cứu của Hackman và Oldham (1980) cũng như nghiên cứu của Janet (2008) tại Australia.

Yếu tố Chính sách công việc - cuộc sống giữ vai trò then chốt thứ hai, phản ánh thực tế áp lực công việc tại đô thị lớn như Thành phố Hồ Chí Minh. Dù có tới 62,2% nhân sự độc thân, sự cân bằng giữa thời gian cống hiến và đời sống cá nhân vẫn là điều kiện tiên quyết để ngăn ngừa hội chứng kiệt sức nghề nghiệp, củng cố quan điểm của Pare và cộng sự (2001). Cuối cùng, việc đào tạo và tạo lập lộ trình thăng tiến rõ ràng đóng vai trò như tín hiệu khẳng định cam kết đầu tư lâu dài của doanh nghiệp đối với người lao động.

Về phương diện trực quan hóa dữ liệu học thuật, các kết quả phân tích trên có thể được biểu diễn trực quan qua sơ đồ cấu trúc đường dẫn chỉ rõ các trọng số hồi quy chuẩn hóa (Beta = 0,322; 0,256; 0,222), kết hợp biểu đồ radar so sánh mức độ ảnh hưởng tương quan giữa các nhóm nhân tố và bảng tổng hợp các chỉ số kiểm định ANOVA nhằm phục vụ công tác báo cáo quản trị.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, bốn nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất cho các doanh nghiệp SME tại Thành phố Hồ Chí Minh:

Thứ nhất, Tái thiết kế công việc và nâng cao quyền tự chủ tác nghiệp (Job Autonomy):

• Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc và Trưởng các bộ phận chuyên môn.
• Hành động: Thực hiện phân quyền rõ ràng, giảm bớt tối thiểu 30% các khâu kiểm duyệt trung gian đối với các quyết định tác nghiệp thường nhật. Khuyến khích nhân viên chủ chốt tự chủ lập kế hoạch, lựa chọn công cụ thực hiện và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng.
• Chỉ số mục tiêu và lộ trình: Nâng cao chỉ số hài lòng về tính tự chủ công việc thêm 25% trong vòng 6 tháng đầu triển khai.

Thứ hai, Hoàn thiện chính sách cân bằng công việc và đời sống cá nhân (Work-Life Balance):

• Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự hoặc Bộ phận Hành chính - Nhân sự.
• Hành động: Ban hành quy chế làm việc linh hoạt (cho phép làm việc từ xa 1 ngày/tuần hoặc đăng ký khung giờ linh động), giới hạn thời gian làm thêm giờ không vượt quá 20 giờ/tháng, chuyển đổi phương thức quản lý tập trung vào kết quả đầu ra thay vì giám sát thời gian có mặt tại văn phòng.
• Chỉ số mục tiêu và lộ trình: Cắt giảm 40% tỷ lệ phản ánh về tình trạng căng thẳng do xung đột công việc trong thời gian 9 tháng.

Thứ ba, Xây dựng chương trình đào tạo và lộ trình thăng tiến cá nhân hóa (Career Development):

• Chủ thể thực hiện: Giám đốc Nhân sự phối hợp cùng các chuyên gia đào tạo nội bộ.
• Hành động: Thiết lập ngân sách đào tạo chiếm tối thiểu 3% đến 5% tổng quỹ lương hàng năm; tổ chức đánh giá năng lực định kỳ 6 tháng/lần để thiết kế lộ trình phát triển riêng biệt cho 100% nhân sự trong danh sách quy hoạch kế thừa.
• Chỉ số mục tiêu và lộ trình: Gia tăng tỷ lệ nhân sự chủ chốt tự nguyện tham gia các khóa nâng cao năng lực lên 85% sau 12 tháng.

Thứ tư, Tối ưu hóa hệ thống đãi ngộ tổng thể và ghi nhận cống hiến (Total Rewards):

• Chủ thể thực hiện: Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành doanh nghiệp.
• Hành động: Xây dựng cơ chế thưởng hiệu suất ngắn hạn và dài hạn gắn liền với tỷ lệ tăng trưởng doanh thu; tổ chức vinh danh định kỳ hàng quý công khai và minh bạch.
• Chỉ số mục tiêu và lộ trình: Kéo giảm tỷ lệ thôi việc của nhân sự cốt lõi xuống dưới mức 8% trong chu kỳ 18 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích thực chứng của luận văn mang lại giá trị thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Chủ doanh nghiệp, Giám đốc điều hành (CEOs) tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ:

• Lợi ích: Thấu hiểu sâu sắc các động lực tâm lý chi phối hành vi gắn bó của nhân sự tài năng, nhận thức rõ việc tăng lương không phải là công cụ duy nhất để giữ chân nhân tài.
• Tình huống ứng dụng: Vận dụng mô hình để tái cấu trúc văn hóa doanh nghiệp, chuyển đổi từ mô hình quản trị gia đình, tập quyền sang mô hình trao quyền chuyên nghiệp, giúp tối ưu hóa 41,6% mức độ cam kết tổ chức.

Thứ two, Giám đốc và Chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực (HR Managers):

• Lợi ích: Sở hữu bộ công cụ đo lường thực nghiệm đã qua kiểm định độ tin cậy với 26 biến quan sát chuẩn hóa.
• Tình huống ứng dụng: Triển khai các cuộc khảo sát định kỳ đo lường mức độ gắn kết của nhân viên, từ đó thiết kế chính sách phúc lợi linh hoạt và chương trình đào tạo trúng đích, tiết kiệm hàng trăm triệu đồng chi phí tuyển dụng thay thế mỗi năm.

Thứ ba, Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Nhân lực:

• Lợi ích: Tiếp cận một cấu trúc nghiên cứu hàn lâm hoàn chỉnh từ tổng quan lý thuyết, thiết kế thang đo đến kỹ thuật xử lý dữ liệu định lượng trên phần mềm SPSS 20.
• Tình huống ứng dụng: Làm tài liệu tham khảo phương pháp luận để mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các đô thị khác như Hà Nội, Đà Nẵng hoặc kiểm định các biến điều tiết mới.

Thứ tư, Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức và phát triển doanh nghiệp:

• Lợi ích: Nắm bắt các dữ liệu định lượng và phát hiện thực tế tại thị trường lao động Thành phố Hồ Chí Minh.
• Tình huống ứng dụng: Xây dựng các gói giải pháp tư vấn quản trị nhân tài, thiết lập khung năng lực và tối ưu hóa hệ thống vận hành cho các khách hàng thuộc khối SME.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố nào có tác động mạnh nhất đến sự cam kết tổ chức của nhân sự cốt lõi trong doanh nghiệp SME? Kết quả phân tích hồi quy đa biến khẳng định Đặc điểm công việc là yếu tố tác động mạnh nhất với hệ số Beta chuẩn hóa bằng 0,322 (p = 0,000). Nhân sự chủ chốt tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ đặc biệt coi trọng quyền tự chủ trong tác nghiệp và cơ hội được vận dụng nhiều kỹ năng chuyên môn phức tạp để khẳng định giá trị bản thân.

2. Chính sách cân bằng công việc - cuộc sống có vai trò cụ thể ra sao trong việc giữ chân nhân tài? Chính sách công việc - cuộc sống giữ vị trí quan trọng thứ hai với hệ số Beta bằng 0,256 (p = 0,000). Tại đô thị có nhịp sống nhanh như Thành phố Hồ Chí Minh, việc doanh nghiệp tạo điều kiện làm việc linh hoạt và tôn trọng thời gian cá nhân giúp giảm thiểu xung đột tâm lý, từ đó gia tăng mức độ trung thành của nhân viên.

3. Mức độ cam kết tổ chức giải thích được bao nhiêu phần trăm ý định gắn bó của nhân viên? Mô hình hồi quy đơn biến chứng minh Cam kết tổ chức giải thích được 27,7% sự biến thiên trong ý định ở lại của nhân sự cốt lõi (R bình phương hiệu chỉnh bằng 0,277; hệ số Beta bằng 0,529; p = 0,000). Khi nhân viên có mức độ đồng nhất cao với giá trị doanh nghiệp, xác suất họ tìm kiếm cơ hội việc làm mới sẽ giảm đi rõ rệt.

4. Tại sao biến quan sát TRA5 lại bị loại bỏ khỏi thang đo Đào tạo và Cơ hội nghề nghiệp? Biến quan sát TRA5 bị loại bỏ trong bước phân tích Cronbach's Alpha do có hệ số tương quan biến - tổng chỉ đạt 0,284, thấp hơn ngưỡng tiêu chuẩn cho phép là 0,300. Việc loại bỏ biến này giúp nâng hệ số tin cậy của toàn bộ thang đo Đào tạo lên mức 0,771, đảm bảo tính nhất quán nội tại cho mô hình.

5. Các doanh nghiệp SME có ngân sách eo hẹp có thể áp dụng mô hình nghiên cứu này như thế nào? Doanh nghiệp không bắt buộc phải tăng chi phí lương thưởng để giữ chân người tài. Bằng cách tập trung tái thiết kế công việc (trao quyền tự chủ, giảm khâu kiểm soát) và ban hành các quy định làm việc linh hoạt, doanh nghiệp có thể nâng cao 41,6% mức độ cam kết tổ chức mà không làm gia tăng gánh nặng tài chính.

Kết luận

• Luận văn đã xác định và lượng hóa thành công tác động của 3 yếu tố then chốt (Đặc điểm công việc với Beta = 0,322; Chính sách công việc - cuộc sống với Beta = 0,256; Đào tạo và phát triển với Beta = 0,222), giải thích 41,6% sự biến thiên của cam kết tổ chức.
• Chứng minh thực nghiệm mối quan hệ nhân quả tích cực giữa Cam kết tổ chức và Ý định gắn bó của nhân sự cốt lõi tại các SME với hệ số Beta = 0,529, giải thích 27,7% ý định ở lại của nhân viên.
• Chuẩn hóa thành công bộ thang đo gồm 26 biến quan sát phù hợp với thực tiễn môi trường doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Cung cấp lộ trình hành động 4 bước rõ ràng từ trao quyền tự chủ trong 6 tháng, linh hoạt hóa chính sách trong 9 tháng đến chuẩn hóa đào tạo trong 12 tháng và đãi ngộ toàn diện trong 18 tháng.
• Khuyến nghị các nhà lãnh đạo SME cần chủ động chuyển đổi từ phong cách quản lý vi mô sang trao quyền tự chủ và xây dựng văn hóa tôn trọng đời sống cá nhân để duy trì lợi thế cạnh tranh nguồn nhân lực bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ PHAM THUY THUY DUNG FACTORS AFFECTING ORGANIZATIONAL COMMITMENT AND RETENTION OF KEY EMPLOYEES IN SMALL AND MEDIUM SIZED FIRMS IN HO CHI MINH CITY. MASTER OF BUSINESS (Honours) Ho Chi Minh City - 2014 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ PHAM THUY THUY DUNG FACTORS AFFECTING ORGANIZATIONAL COMMITMENT AND RETENTION OF KEY EMPLOYEES IN SMALL AND MEDIUM SIZED FIRMS IN HO CHI MINH CITY. ID: 21110009 MASTER OF BUSINESS (Honours) SUPERVISOR: DR. DINH THAI HOANG Ho Chi Minh City – 2014 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENT ABSTRACT……………………………………………………………………………….1 Research background and problem statement.4 Significance of the study.

6 CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW 2. 16 CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY 3.2 Data Collection and Procedure .4 Data analysis method. 24 CHAPTER 4: DATA ANALYSIS 4.3 Exploratory Factor Analysis. 32 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 5: CONCLUSION, IMPLICATIONS AND LIMITATIONS.2 Limitation and future research.

50 LIST OF FIGURES Figure 2.19 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 3. Source of data collection………………………………………….2 Reliability Test Results………………………………………………….3 KMO and Bartlett’s Test of Independent Variables………………………….4 Rotated Component Matrix of Independent Variables……………………….5 KMO and Bartlett’s Test of Dependent Variables………………… ……….6 Rotated Component Matrix of Dependent Variables………….8 Model Summary of multiple regression analysis……………….9 ANOVA of multiple regression………………………………………………35 Table 4.10 Coefficients of multiple regression analysis……………………………….11 Model Summary of Simple Regression Analysis…………………….12 ANOVA of Simple Regression Analysis……………………………………38 Table 4.13 Coefficients of Simple Regression Analysis……………….14 Summary of testing hypotheses result……………………………………….40 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENTS First at all, I would like to express my sincere gratitude to my supervisor, Dr. Dinh Thai Hoang for his continuous support in the throughout process of my thesis. I would like to take this opportunity to thank leaders, professors and staffs at ISB who have helped me during my two year master course.

My sincere thanks also go to the friends and colleagues at Bach Viet JSC, that participated in the initial trial survey stages that led to the development of the final survey questionnaire and their support over the time when I was busy to study. Last but not least, I would like to grant special thanks to my family members who have loved and supported me all over the time. Ho Chi Minh City, July 4, 2014 Pham Thuy Thuy Dung LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABSTRACT Retaining of key employees is one of the most important current matters of human resource management. Employee’s turnover is a major threat to sustainability and development of organizations.

The problem is being faced by different organizations around the countries. Intent to stay of key employee is one of the main factors that could help reinforce the labor force and achieve the targeted goal. This study examines the retention of key employees; its benefits and factors that may help to retain the best employees of the organization. Questions with five-point Likert scale are used to the research for investigating the needs of core employees.

Base on the previous research, the most affective factors among of factors: training and career opportunities; job characteristics, and work/life policies will be considered. The research findings prove significant relationship of training and career opportunities; job characteristics, and work/life policies that affect the staying decision of core employees. This study will help SMEs in HCMC to find out various human resource policies and to revise their current policies for further improvements. 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1: INTRODUCTION 1.1 Research Background and Problem Statement Small and medium sized companies (SMEs) are important to almost all economies in the world.

SMEs are main element in all economics, in Europe, there are 57 per cent of 1- person enterprises, 34 per cent of micro enterprises (less than 10 employees); 7.7 per cent of small enterprises; 1per cent of medium, totally of SME is 99.7 per cent but there are only 0.27 per cent of large companies and 0.03 per cent of Stock Exchange (Agnès, 2010). SMEs in China account for 99.9 percent of the total number of firms, they provide 84 percent of total employment and account for 71 percent of total sales (Qimiao, 2003). General Statistics Office (2012) reported SMEs are approximately 97 per cent of 448.393 companies in Vietnam and they represent the main drivers in obtaining employment and VCCI (2012) reported SMEs contribute 60 percent GDP in Vietnam with the capital of 6 million billion VND. Although there is many important SME's distribution, they still face to many problems in HR, the demand of the human resource is increasing and the lack of the right person, especially in the management personnel, prevents the SMEs from development.

One of the specifications of HR in SMEs is not clearly function between administration and human resource such as administration usually is responsibility for recruitment function in SMEs, but that are 2 different functions of HR in the organization (Torben. SMEs are very hard to compare with other organization type to attract qualified employees because there are not clear policies to keep them. Recruitment firm Jobs Factory, which polled over 4,500 students, revealed that in this year’s survey, the top five employers of choice in the private sector are Apple, Singapore Airlines, Google, 3M and DBS Bank – all large companies with operations across the world. It is not difficult to see why job seekers flock to Multinational Companies (MNCs).

Besides the easily recognizable brand names, they are also seen as organizations that are more transparent, offer higher remuneration, superior benefits and strong organizational structure – all of which point to better career prospects. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Recent surveys have highlighted that work-life balance is important to the younger generation, and bigger firms are perceived to be more flexible – or at least, more open to suggestion – in these areas. Conversely, SMEs are often seen to be non- transparent, authoritarian, and less professional. More often than not, the founder/boss’ inner circle is made up of family and relatives, with competence a secondary consideration.

(Developing an Argument, 2010) Employee retention is considered the greatest challenge for businesses in Vietnam and becomes a hot topic for discussions of human resource managers. Vietnamese employees aggressively accelerate their career to better positions, challenging jobs and better pay. In a survey of Navigos Group, the leading and largest executive recruitment solution provider reported in Vietnam Plus (2010) “63,8 percent of respondents from 168 companies operating in Vietnam including foreign-invested ones ranked the employee retention as the number one human resource challenge in 2010”. And it also confirmed “getting the right people into the right job with the right skills and to have them stay and grow are missions which will keep human resource personnel busy in 2010.

As long as this is the fact, employee retention is hard work.” According to Towers Watson (2011) in a briefing of engagement indicator survey, Vietnam labor market has experienced a talent war in which Vietnamese employers are trying to engage their talent through some employee engagement programs. In the Towers Watson’s data, it also showed that “employee engagement levels in Vietnam have remained steady over the last five years (currently 78% favorable) and higher than employee engagement levels in the overall Asia Pacific Region (currently 74% favorable). However, employee intent to continue working for their current companies is lower in Vietnam (54%) compared to Asia Pacific (61%). In other words, the war for talent is fiercer in Vietnam than elsewhere in Asia Pacific because employees are at higher risk of leaving.” It is clear that organizational commitment has become one of the big matters to human resource managers and employers in organizations in general and small and medium sized organizations in particular today in Vietnam.

It is also the role of HR 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] managers and employers to understand what are the critical factors affecting employees to get their higher commitment to the company. Employee working life in SMEs is short; most of employees think SMEs is temporary place, so they do not have any long-term plan for the SME. The other specification of employees in SMEs is that they are dependent on working, always waiting direction from leader. Based on that, the employers at small and medium sized companies in Vietnam should come up with strategic action plans to engage their employees into the sustainability of the organization.

These requirements from the reality are important to the employers to find out what factors are affecting organizational commitment and intent to stay of key employees in small and medium sized firms in Ho Chi Minh City.2 Research objectives In the thesis, we will review related theories and previous researches on factors that have impact on the organizational commitment of employees in SMEs. Besides, this study will find out what factors are affecting the retention of key employees and measure how deep the influencing factors effect organizational commitment and retention of key employees in SMEs.3 Research Scope The research was conducted in Ho Chi Minh City, a commercial and financial trading center of Vietnam. Ho Chi Minh City has been chosen for this research due to its centricity for Economic and Industrial activities and being a silicon valley for many other activities (such as culture, education, sport) in which also gathers the largest number of small and medium enterprises in the country. This study focuses on small and medium sized enterprises in the area of Ho Chi Minh City.4 Significance of the study HCMC is the biggest trading, financial and service center of Vietnam.

There are over 170.000 SMEs, among of 38 per cent of SMEs in Vietnam (HCMC Department of Planning and Investment, 2012). SMEs in HCMC are very flexible so they not only 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] achieve the best result but also get bad influence with any negative chances. According to the Ho Chi Minh City department of planning and investment, there are many companies among 26.324 companies that quit in 6 months in the beginning of 2012 facing difficult situation in retaining their talent employees. Because of the importance of key employees, this research focuses on retention key employees in SMEs in HCMC.

In general, key employees are normal employees with some special specification such as working period, their importance in organizations,. So besides normal desires as normal employees, they also need more request and to meet their demand. They are key things to retain them in organizations.5 Research Structure The study consists of five main parts: Introduction: Research background, problem statement, research purposes, scope of study and significances of the study Literature review: Some relative concept and definition of the study will be explained in this chapter such as small and medium firms, key employees, key employee retention as well as review of previous study about training and career opportunities; job characteristics, and work/life policy; organizational commitment and retention of employee. Proposal research hypotheses will be introduced in this chapter.

Methodology: Research process will be introduced in this chapter. This chapter also introduces the methodologies of questionnaire design, measure of variable, draft questionnaire, pilot study as well as the way to collect data and methodologies of data analysis. Data analysis: Collected data will be analyzed in this chapter. Conclusion, implications and limitation: This is the result of the study distribution of study for theory and applied, the limitation of the study and suggest to later study 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.6 Summary This chapter provides the background of the study, statement of the problem, research purposes of the study, and previous theoretical framework.

It also represents the scope and the structure of this study. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW 2.