Xây Dựng Chiến Lược Cho Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Giao Thông 503

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu xây dựng chiến lược công ty cổ phần xây dựng giao thông 503, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Hiệu Quả Cho Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Giao Thông 503
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.2. Các khái niệm cơ bản về chiến lược
• 1.3. Khái niệm quản trị chiến lược
• 1.4. Chiến lược cấp Công ty
• 2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 2.1. Tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh
• 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.1.1. Môi trường kinh tế (Economic environment)
• 2.2.1.2. Môi trường công nghệ
• 2.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội
• 2.2.1.4. Môi trường nhân khẩu học
• 2.2.1.5. Môi trường chính trị - luật pháp
• 2.2.1.6. Môi trường toàn cầu
• 2.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh (vi mô)
• 2.2.2.1. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh
• 2.2.2.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Hiệu Quả Cho Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Giao Thông 503

Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông 503 đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là điều cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững. Chiến lược này không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hướng đi và mục tiêu của công ty. Nó giúp công ty nhận diện được các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược

Nhiều yếu tố như môi trường kinh tế, cạnh tranh và công nghệ ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược. Công ty cần phân tích kỹ lưỡng để đưa ra quyết định đúng đắn.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Xây Dựng Chiến Lược

Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông 503 đang phải đối mặt với nhiều vấn đề trong việc xây dựng chiến lược. Những thách thức này bao gồm sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng. Việc nhận diện và giải quyết những vấn đề này là rất quan trọng.

2.1. Thách Thức Từ Cạnh Tranh

Cạnh tranh trong ngành xây dựng ngày càng khốc liệt. Công ty cần có những biện pháp để nâng cao lợi thế cạnh tranh và thu hút khách hàng.

2.2. Vấn Đề Về Nguồn Nhân Lực

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty. Việc thu hút và giữ chân nhân tài là một thách thức lớn.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Hiệu Quả

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, công ty cần áp dụng các phương pháp khoa học và thực tiễn. Việc phân tích SWOT và mô hình năm lực lượng của Porter là những công cụ hữu ích trong quá trình này.

3.1. Phân Tích SWOT

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Đây là bước đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược.

3.2. Mô Hình Năm Lực Lượng Cạnh Tranh

Mô hình này giúp công ty hiểu rõ hơn về cạnh tranh trong ngành và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược

Việc áp dụng chiến lược vào thực tiễn là rất quan trọng để đạt được kết quả mong muốn. Công ty cần theo dõi và đánh giá hiệu quả của các chiến lược đã triển khai.

4.1. Đánh Giá Hiệu Quả Chiến Lược

Công ty cần có các chỉ số đánh giá hiệu quả để theo dõi sự tiến bộ và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

4.2. Kinh Nghiệm Từ Các Dự Án Thành Công

Học hỏi từ các dự án thành công sẽ giúp công ty cải thiện quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Tương Lai Của Công Ty

Chiến lược hiệu quả không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển bền vững trong tương lai. Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông 503 cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

5.1. Tầm Nhìn Tương Lai

Công ty cần xác định rõ tầm nhìn và mục tiêu dài hạn để định hướng cho các hoạt động trong tương lai.

5.2. Định Hướng Phát Triển Bền Vững

Phát triển bền vững là yếu tố quan trọng trong chiến lược của công ty. Cần có các biện pháp để bảo vệ môi trường và nâng cao trách nhiệm xã hội.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2007-2011 chứng kiến sự chuyển đổi mạnh mẽ của các doanh nghiệp nhà nước, Công ty Cổ phần Xây dựng giao thông 503 (Cienco 503) đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tái cơ cấu toàn diện sau khi chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần vào ngày 17 tháng 5 năm 2011 với quy mô vốn điều lệ 20 tỷ đồng. Trong khi thị trường xây dựng toàn quốc duy trì mức tăng trưởng ấn tượng từ 10% đến 12% mỗi năm, tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân của doanh nghiệp chỉ đạt từ 3% đến 5%, tăng từ 42,500 tỷ đồng năm 2007 lên 52,947 tỷ đồng năm 2011. Thực trạng này đặt ra vấn đề nghiên cứu cấp bách: làm thế nào để xây dựng một chiến lược phát triển đồng bộ, giúp doanh nghiệp vượt qua áp lực cạnh tranh gay gắt, nâng cao hiệu suất tài chính và tối ưu hóa chuỗi giá trị xây lắp.

Mục tiêu cốt lõi của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược doanh nghiệp, đồng thời vận dụng các công cụ phân tích thực chứng để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty 503 giai đoạn 2012-2017. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh tại trụ sở thành phố Đà Nẵng cùng các công trình hạ tầng giao thông trên toàn quốc và các đơn vị cơ sở trực thuộc trong mốc thời gian 5 năm (2007-2011). Luận văn mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp giải pháp giảm thiểu chi phí nguyên vật liệu đầu vào (vốn chiếm tỷ trọng lớn từ 60% đến 75% tổng dự toán công trình), kiểm soát rủi ro bị phạt hợp đồng do chậm tiến độ từ 1% đến 12%, đồng thời tạo tiền đề để doanh nghiệp nâng doanh thu xây lắp hàng năm đạt mức 70 tỷ đến 150 tỷ đồng trước năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Alfred Chandler và Michael Porter. Chandler xác định chiến lược là tiến trình thiết lập các mục tiêu cơ bản dài hạn gắn liền với việc phân bổ nguồn lực tối ưu. Kế thừa quan điểm đó, Michael Porter (1996) nhấn mạnh bản chất của chiến lược là tạo ra sự khác biệt thông qua việc xác lập vị thế cạnh tranh độc nhất và kết hợp hài hòa các hoạt động kinh doanh.

Khung lý thuyết của luận văn tập trung phân tích 3 cấp độ chiến lược căn bản: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter được ứng dụng để đánh giá áp lực từ đối thủ tiềm tàng, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và mức độ ganh đua nội ngành. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp lý thuyết chuỗi giá trị và 4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững (đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế) cùng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nhằm tối ưu hóa 2 trụ cột kinh doanh chính: xây lắp hạ tầng và sản xuất vật liệu xây dựng.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận của luận văn kết hợp phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử với các kỹ thuật thống kê mô tả và phân tích kinh tế định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2007-2011 của Cienco 503, các hồ sơ quy hoạch phát triển hạ tầng giao thông theo Quyết định số 1327/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, cùng dữ liệu thị trường xây dựng tại khu vực miền Trung và miền Nam.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện điều tra chuyên gia với cỡ mẫu khảo sát gồm 50 nhân sự chủ chốt, bao gồm 12 nhà quản trị cấp cao, 15 cán bộ kỹ thuật giám sát và 23 chỉ huy trưởng công trường. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp phân tầng được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện chuyên sâu, phản ánh chính xác đặc thù vận hành tại các đơn vị thành viên như Xí nghiệp Xây dựng công trình 325 và Xí nghiệp Khai thác và Sản xuất Vật liệu xây dựng Hòa Nhơn. Toàn bộ tiến trình thu thập, xử lý và kiểm định thông tin được triển khai liên tục trong khung thời gian 12 tháng (từ tháng 5 năm 2011 đến tháng 5 năm 2012), tạo cơ sở vững chắc cho việc xây dựng ma trận chiến lược khả thi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2007-2011 của Công ty 503 đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô doanh thu tăng trưởng ổn định nhưng có sự chuyển dịch rõ rệt về mặt cơ cấu. Tổng doanh thu tăng từ 42,500 tỷ đồng (năm 2007) lên 52,947 tỷ đồng (năm 2011), tương ứng mức tăng trưởng tích lũy 24,5%. Trong đó, tỷ trọng doanh thu xây lắp giảm dần từ 91% xuống 81%, nhường chỗ cho sự tăng trưởng của mảng sản xuất vật liệu xây dựng từ 9% (đạt 3,825 tỷ đồng năm 2007) lên 19% (đạt 10,060 tỷ đồng năm 2011).

Thứ hai, biên lợi nhuận giữa hai mảng kinh doanh có sự phân hóa đáng kể. Mảng xây lắp duy trì tỷ suất lợi nhuận biên ổn định ở mức 4% đến 5%, mang lại từ 1,866 tỷ đến 2,059 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế mỗi năm, đóng góp trên 92% tổng lợi nhuận công ty. Ngược lại, mảng sản xuất vật liệu chỉ đạt biên lợi nhuận khiêm tốn từ 2% đến 3%, chưa tương xứng với tiềm năng tài sản hiện có.

Thứ ba, hiệu suất khai thác tài nguyên mỏ đá chưa đạt công suất thiết kế. Xí nghiệp Khai thác và Sản xuất Vật liệu xây dựng Hòa Nhơn sở hữu mỏ đá trữ lượng 1,543 triệu m3 với công suất thiết kế 100.000 m3/năm, nhưng sản lượng thực tế hàng năm chỉ đạt 50.000 m3, tương đương 50% hiệu suất thiết kế do quy trình bóc tầng phủ và công nghệ khai thác chưa đồng bộ.

Thứ tư, chiến lược hội nhập dọc ngược chiều mang lại hiệu quả tiết giảm chi phí rõ rệt. Việc tự chủ khai thác đá và sản xuất bê tông nhựa (hơn 30.000 tấn/năm), bê tông xi măng (15.000 m3/năm) giúp đơn vị chủ động từ 50% đến 70% nhu cầu vật liệu tại chỗ, tiết kiệm trực tiếp khoảng 5% chi phí dự toán các gói thầu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến tốc độ tăng trưởng doanh thu 3% đến 5% (thấp hơn nhiều so với mức 10% đến 12% của toàn ngành) bắt nguồn từ việc chậm thích ứng của bộ máy quản trị sau cổ phần hóa. Mô hình tổ chức nhiều bộ phận giúp chuyên môn hóa các SBU nhưng lại làm gia tăng chi phí quản lý và xuất hiện tình trạng phân quyền lỏng lẻo. So sánh với các nghiên cứu điển hình trong ngành xây lắp giao thông, việc phụ thuộc tới 85% đến 90% doanh thu vào các dự án đấu thầu quốc lộ truyền thống khiến doanh nghiệp dễ bị tổn thương trước chu kỳ biến động vốn ngân sách.

Để minh họa trực quan, dữ liệu nghiên cứu có thể được thể hiện qua biểu đồ cột chồng so sánh cơ cấu doanh thu - lợi nhuận giai đoạn 2007-2011, kết hợp cùng bảng ma trận phân tích năng lực cạnh tranh giữa Xí nghiệp 325 và các đối thủ trong khu vực. Việc Xí nghiệp Hòa Nhơn ký hợp đồng 5 năm cung cấp 46.000 m3 đất đắp mỗi năm cho đối tác Cienco 545 là minh chứng cho thấy tiềm năng thương mại hóa tài sản vô cùng lớn nếu doanh nghiệp chủ động đa dạng hóa liên quan và đẩy mạnh hoạt động marketing dịch vụ.

Đề xuất và khuyến nghị

Để hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng doanh thu xây lắp đạt 70 tỷ đến 150 tỷ đồng/năm và thu nhập bình quân người lao động đạt 6 đến 10 triệu đồng/tháng đến năm 2017, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất, tái cấu trúc quy trình sản xuất và tối ưu hóa công suất mỏ đá. Ban Giám đốc cùng Xí nghiệp Hòa Nhơn cần đầu tư nâng cấp đồng bộ dây chuyền nghiền sàng, cải tiến kỹ thuật mở moong và bóc tầng phủ nhằm nâng sản lượng khai thác từ 50% lên 85% đến 90% công suất thiết kế (tương đương 85.000-90.000 m3/năm) trong lộ trình 2012-2014, giúp tăng biên lợi nhuận mảng vật liệu từ 2% lên mức 5% đến 6%.

Thứ hai, mở rộng thị phần khu vực phía Nam thông qua liên kết chiến lược. Phòng Kế hoạch thị trường cần phát huy hiệu quả khoản đầu tư 400.000 cổ phần (chiếm 10% vốn điều lệ) tại Công ty Cổ phần 565 để tiếp cận các dự án cao tốc trọng điểm theo Quyết định 1327/QĐ-TTg như tuyến TP.HCM - Long Thành, Biên Hòa - Vũng Tàu giai đoạn 2013-2016.

Thứ ba, chuẩn hóa hệ thống kiểm soát chất lượng và tối ưu hóa chi phí thi công. Xí nghiệp 325 cùng Phòng Kỹ thuật chất lượng cần duy trì giải pháp tận dụng 50% đến 70% vật liệu tại chỗ, đảm bảo tiết kiệm tối thiểu 5% giá trị dự toán trực tiếp, đồng thời áp dụng công nghệ bê tông nhựa polyme tạo nhám nhằm triệt tiêu hoàn toàn nguy cơ bị phạt tiến độ từ 1% đến 12% giá trị hợp đồng.

Thứ tư, đổi mới quản trị nhân sự và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng. Phòng Tổ chức hành chính cần duy trì ngân sách đào tạo định kỳ tương đương 1% doanh thu, tập trung bồi dưỡng 15 đến 20 cán bộ kỹ thuật và quản lý chuyên môn cao mỗi năm, đồng thời hoàn thành chứng nhận quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trước quý IV năm 2014.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc các doanh nghiệp xây dựng giao thông. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về lộ trình chuyển đổi mô hình quản trị sau cổ phần hóa, giúp tối ưu hóa nguồn vốn điều lệ 20 tỷ đến 100 tỷ đồng và nâng cao năng lực cạnh tranh đấu thầu các dự án hạ tầng lớn.

Thứ hai, các nhà hoạch định chiến lược và chuyên gia tư vấn doanh nghiệp. Nghiên cứu mang lại trường hợp điển hình về việc ứng dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, minh chứng qua phương thức giảm thiểu 60% đến 75% chi phí nguyên vật liệu bằng trạm trộn bê tông và mỏ đá vệ tinh.

Thứ ba, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Đề tài cung cấp phương pháp luận chuẩn mực trong việc kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter với ma trận đánh giá SBU thực tế, phục vụ phân tích dữ liệu chuỗi thời gian 5 năm.

Thứ tư, các cơ quan quản lý nhà nước và ban quản lý dự án ngành giao thông vận tải. Nghiên cứu cung cấp góc nhìn sâu sắc về năng lực thực thi của nhà thầu, hỗ trợ công tác thẩm định hồ sơ mời thầu và kiểm soát tiến độ các dự án giao thông trọng điểm quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Cienco 503 cần phải tái định vị chiến lược sau khi cổ phần hóa năm 2011?

Sau khi chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần với vốn điều lệ 20 tỷ đồng, doanh nghiệp phải tự chủ tài chính hoàn toàn và đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Trong khi ngành xây dựng tăng trưởng 10% đến 12%, công ty chỉ đạt mức 3% đến 5%. Tái định vị chiến lược là điều kiện tiên quyết để tối ưu hóa nguồn lực và tìm kiếm động lực tăng trưởng mới.

Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều đem lại lợi thế kinh tế nào cho công ty?

Chi phí vật liệu trong ngành xây lắp chiếm tới 60% đến 75% tổng dự toán gói thầu. Việc sở hữu mỏ đá Hòa Nhơn và hệ thống trạm trộn bê tông tươi, bê tông nhựa giúp công ty tự chủ 50% đến 70% nguồn cung ứng tại chỗ, tiết kiệm trực tiếp 5% giá trị dự toán và loại bỏ rủi ro chậm tiến độ công trình.

Vì sao mảng khai thác đá chỉ đạt 50% công suất thiết kế giai đoạn 2007-2011?

Nguyên nhân chủ yếu do tổ chức sản xuất thiếu đồng bộ giữa các khâu khai thác moong và nghiền sàng. Doanh nghiệp chưa đầu tư đúng mức cho công tác bóc tầng phủ, kết hợp với hoạt động tiếp thị hạn chế, khiến sản lượng chỉ đạt 50.000 m3/năm so với công suất thiết kế 100.000 m3/năm của mỏ.

Thương vụ đầu tư 10% vốn vào Cienco 565 mang lại giá trị chiến lược gì?

Khoản đầu tư mua 400.000 cổ phần tại Công ty 565 đóng vai trò là cầu nối liên minh chiến lược. Bước đi này giúp Cienco 503 tiếp cận các dự án giao thông quy mô lớn tại khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam như cao tốc TP.HCM - Long Thành và cầu Bình Khánh với sản lượng thầu mục tiêu trên 300 tỷ đồng.

Mô hình tổ chức nhiều bộ phận bộc lộ những hạn chế quản trị nào?

Mô hình này tạo ra sự phân quyền lỏng lẻo giữa Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và các đơn vị SBU trực thuộc. Việc thiếu cơ chế phối hợp chặt chẽ khiến chi phí quản lý gia tăng và các quyết định tác nghiệp đôi khi mang tính chủ quan, làm giảm hiệu lực thực thi mục tiêu chiến lược chung.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ về xây dựng chiến lược phát triển tại Công ty Cổ phần Xây dựng giao thông 503 đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 đóng góp trọng tâm:

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về hoạch định chiến lược kinh doanh đa ngành và quản trị SBU trong doanh nghiệp xây dựng sau cổ phần hóa.
• Đánh giá toàn diện bức tranh tài chính và vận hành 5 năm (2007-2011), chỉ rõ sự phân hóa giữa biên lợi nhuận xây lắp 4% đến 5% và vật liệu xây dựng 2% đến 3%.
• Xác định mô hình hội nhập dọc ngược chiều là năng lực cốt lõi giúp tự chủ 50% đến 70% nguồn cung vật liệu và tiết kiệm 5% chi phí dự toán.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi với lộ trình triển khai 2012-2017 nhằm đưa doanh thu xây lắp cán mốc 70 tỷ đến 150 tỷ đồng mỗi năm.
• Đề xuất cơ chế kiểm soát chiến lược 4 cấp độ gắn liền với tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và mục tiêu nâng thu nhập người lao động lên 6 đến 10 triệu đồng/tháng.

Các nhà quản trị và chuyên gia trong ngành xây dựng hãy ứng dụng ngay khung chiến lược này để bứt phá hiệu quả vận hành và nâng tầm lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong kỷ nguyên mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược - Khái niệm về chiến lược: Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ thuật ngữ “strategos” trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tướng”, chính vì thế thuật ngữ chiến lược xuất phát đầu tiên trong lĩnh vực quân sự và được hiểu như là cách khai thác lực lượng để chiến thắng đối phương, và ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng rất rộng rải trong kinh doanh và trong cuộc sống. Do tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược, nên có nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau. Chiến lược theo Alfred Chandler (Trường kinh doanh Harvard) là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và sự chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó [7]. Còn theo Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty.

Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm"[4]. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh , chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.

Như vậy, theo các khái niệm về chiến lược trên đây thì không đề cập đến vấn đề hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực và có rất nhiều cách tiếp cận với những quan điểm nghiên cứu khác nhau. Nhưng tổng quát lại, có thể hiểu chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt Luan van 4 nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được những cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy thuộc vào quan điểm. Tối thiểu có ba cấp chiến lược : - Chiến lược cấp công ty : bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : chủ yếu quan tâm đến cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể. - Chiến lược chức năng : Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ. - Khái niệm quản trị chiến lược: Cũng như khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược có rất nhiều khái niệm khác nhau: - Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thay đổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó. - Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty.

Và chúng ta có thể hiểu một cách tổng quát quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong[2]. Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược.

Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ Luan van 5 chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược. Chính vì vậy người ta sử dụng thuật ngữ quản trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh.2 Chiến lược cấp Công ty : Chiến lược cấp công ty còn gọi là chiến lược tổng quát là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, sản xuất, kinh doanh,…các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia. Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm dành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị, một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm khác nhau.

Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, các nhà quản trị cấp cao luôn xem công ty như là một tổ hợp các năng lực cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cách thức quản trị chúng[2] Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo ra giá trị và chiến lược cấp công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng cạnh tranh chiến lược của công ty, và đem lại cho công ty khả năng thu được thu nhập trên trung bình. Chiến lược cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà công ty có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn. Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là, công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào? và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao? Chiến lược phát triển công ty về bản chất là chiến lược công ty.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1.1 Tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh : Viễn cảnh : Liên quan đến các mục đích mong muốn nhất và khái quát nhất của tổ chức. Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trưng sự tưởng tượng của con người trong tổ Luan van 6 chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn.

Viễn cảnh cần có một sự lôi cuốn để xúc cảm khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo. Cấu trúc của bản Tuyên bố Tầm nhìn chiến lược thường gồm hai phần chính: - Tư tưởng cốt lõi. - Hình dung về tương lai.

Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đó là một sự xác định nhất quán vượt lên trên cả các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá công nghệ, các kiểu cách quản trị và cá nhân người lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi tạo ra sự đóng góp quan trọng và bền vững nhất cho những thành công ở các công ty có tầm nhìn xa. -Tư tưởng cốt lõi : bao gồm hai bộ phận là giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi : là các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tổ chức.

Các tổ chức cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cấp thức quản trị. Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần lựa chọn tính chân thực, qua đó xác định giá trị nào thực sự là trung tâm và các giá trị đó phải đứng vững trước sự kiểm định về thời gian. Mục đích cốt lõi : là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại. Một mục đích hữu hiệu phản ảnh các động cơ thúc đẩy để thực hiện công việc của một tổ chức, mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, thể hiện sự sống còn của tổ chức.

Viễn cảnh là sự hình dung về tương lai. Hình dung về tương lai gồm mục tiêu thách thứcvà các mô tả sinh động về những gì mà mục tiêu cần đạt được. Trong đó, mục tiêu thách thức là mục tiêu Lớn,Thách thức và Táo bạo(BHAG – Big, Hairy, Audacious Goal) là phần rất quan trọng. Tuy nhiên viễn cảnh không thể hiện các chiến lược bước đi hay phương pháp mà tổ chức dùng để theo đuổi mục đích.

Sứ mệnh như là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Việc xác định tư tưởng cốt lõi là một quá trình khám phá, nhưng việc tạo ra hình dung tương lai là một quá trình sáng tạo. Luan van 7 Sứ mệnh : Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng được coi là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh.

Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. Các tuyên bố sứ mệnh được tạo ra bởi 3 thành tố sau: • Định hướng khách hàng và định nghĩa kinh doanh : Việc định nghĩa kinh doanh bao gồm việc tập trung vào nhóm khách hàng phục vụ, nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn và công nghệ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. • Các giá trị : của một công ty tuyên bố cách thức các nhà quản trị tự điều khiển ho, cách thức mà họ tiến hành kinh doanh, những đặc tính tổ chức mà họ muốn tạo dựng. Các giá trị có thể trở thành nền tảng của văn hóa tổ chức trong công ty và một sự dẫn dắt lợi thế cạnh tranh của nó.

• Các mục tiêu : xác định những gì phải làm nếu công ty muốn đạt được sứ mệnh. Các mục tiêu được xây dựng tốt phải chính xác có thể đo lường , hướng đến các vấn đề mấu chốt, phải thách thức những hiện thực, phải xác định thời hạn cụ thể để đạt được.2 Phân tích môi trường kinh doanh: 1.