Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành dịch vụ khách sạn, đặc biệt là lĩnh vực cho thuê biệt thự cao cấp, việc đo lường thành quả hoạt động doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống. Theo ước tính, tài sản vô hình hiện chiếm tới 75% giá trị của các tổ chức hiện đại, trong khi các thước đo tài chính chỉ phản ánh phần hữu hình và kết quả trong quá khứ. Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn (SVC) với hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực cho thuê biệt thự cao cấp tại TP. Hồ Chí Minh đang đối mặt với thách thức giảm công suất thuê từ 90% xuống còn khoảng 60%. Do đó, việc xây dựng một hệ thống đo lường thành quả hoạt động toàn diện, kết hợp giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính là nhu cầu cấp thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty SVC, dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu từ năm 2009 đến 2013 và định hướng phát triển từ 2014 đến 2020 tại công ty SVC. Nghiên cứu không chỉ giúp công ty có công cụ đánh giá toàn diện mà còn góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng sự hài lòng khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả tài chính, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành dịch vụ khách sạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình Bảng cân bằng điểm của Kaplan và Norton, một hệ thống đo lường và quản lý chiến lược toàn diện, bao gồm bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đo lường kết quả tài chính như lợi nhuận, doanh thu, chi phí và hiệu quả sử dụng tài sản.
  • Phương diện khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, trung thành, thu hút khách hàng mới và thị phần.
  • Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Tập trung vào các quy trình quan trọng như quản trị hoạt động, quản trị khách hàng, cải tiến sản phẩm và quy trình pháp lý xã hội.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Bao gồm nguồn nhân lực, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

Bảng cân bằng điểm không chỉ là tập hợp các chỉ số mà còn thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược, giúp chuyển hóa tầm nhìn thành hành động cụ thể. Ngoài ra, hệ thống KPI (Key Performance Indicators) được sử dụng để đo lường hiệu quả thực hiện các mục tiêu chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp cả định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo quản trị, khảo sát sự hài lòng khách hàng, phỏng vấn Ban Tổng Giám đốc và các trưởng phòng ban tại công ty SVC trong giai đoạn 2009-2013.
  • Phương pháp chọn mẫu: Lựa chọn các nhà quản lý cấp cao và trung tại công ty để phỏng vấn sâu, đồng thời khảo sát khách hàng chủ yếu là khách quốc tế từ châu Âu và châu Á.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả, so sánh các chỉ số tài chính qua các năm, phân tích SWOT về thực trạng đo lường thành quả hoạt động, xây dựng bản đồ chiến lược và xác định các chỉ số KPI phù hợp.
  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2014, tập trung phân tích dữ liệu quá khứ và xây dựng BSC cho năm 2014 với định hướng đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đo lường tài chính còn hạn chế: Công ty SVC chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước thuế và tỷ suất lợi nhuận. Ví dụ, doanh thu cho thuê nhà tháng 01/2013 và công suất căn hộ năm 2013 chỉ đạt khoảng 60%, giảm đáng kể so với mức 90% trước đây. Việc này cho thấy công ty chưa đo lường đầy đủ các yếu tố phi tài chính ảnh hưởng đến kết quả tài chính.

  2. Chưa có hệ thống đo lường toàn diện về khách hàng và chất lượng dịch vụ: Khách hàng chủ yếu là khách quốc tế từ các nước Pháp, Đức, Anh, Nga, Hàn Quốc, Trung Quốc, nhưng công ty chưa có chỉ số đo lường sự hài lòng và trung thành khách hàng. Điều này làm giảm khả năng giữ chân khách hàng và thu hút khách mới, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu.

  3. Quy trình kinh doanh nội bộ chưa được tối ưu hóa: Các quy trình quản trị hoạt động, bảo trì, phục vụ phòng và trung tâm kinh doanh chưa có hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả cụ thể. Ví dụ, thời gian giải quyết phản hồi khách hàng chưa được đo lường định kỳ, dẫn đến việc xử lý khiếu nại chưa kịp thời.

  4. Phương diện học hỏi và phát triển còn yếu kém: Công ty chưa có hệ thống đánh giá năng lực nhân viên, tỷ lệ nhân viên đạt mục tiêu hay số lượng sáng kiến được ghi nhận. Điều này ảnh hưởng đến khả năng đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ trong dài hạn.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng Bảng cân bằng điểm tại công ty SVC là cần thiết để khắc phục những hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động hiện tại. Việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính truyền thống không phản ánh đầy đủ các yếu tố tạo nên thành công bền vững của công ty, đặc biệt trong ngành dịch vụ khách sạn nơi tài sản vô hình như chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng đóng vai trò then chốt.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế, như nghiên cứu của Kim và Lee (2007) cho thấy các thước đo tài chính chiếm 36% tầm quan trọng, trong khi khách hàng chiếm 31%, học hỏi và phát triển 18%, quy trình nội bộ 15%. Công ty SVC hiện chưa khai thác đầy đủ các thước đo phi tài chính này, dẫn đến hiệu quả hoạt động chưa tối ưu.

Việc xây dựng bản đồ chiến lược và xác định mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số trong BSC sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn về cách các yếu tố phi tài chính ảnh hưởng đến kết quả tài chính, từ đó có các biện pháp cải tiến phù hợp. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ công suất thuê căn hộ theo năm, bảng so sánh doanh thu và chi phí, cũng như bảng khảo sát mức độ hài lòng khách hàng để minh họa rõ ràng hơn các vấn đề và tiến trình cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống Bảng cân bằng điểm toàn diện: Thiết lập các chỉ số KPI cho bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mục tiêu là tăng công suất thuê căn hộ lên 80% trong vòng 2 năm, nâng cao sự hài lòng khách hàng trên 85%. Chủ thể thực hiện là Ban Tổng Giám đốc phối hợp với các phòng ban.

  2. Tăng cường đo lường và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng: Thiết lập hệ thống khảo sát định kỳ mức độ hài lòng khách hàng, xử lý phản hồi nhanh chóng trong vòng 24 giờ. Mục tiêu giảm tỷ lệ khiếu nại xuống dưới 5% trong 1 năm. Phòng Kinh doanh và Phục vụ phòng chịu trách nhiệm.

  3. Tối ưu hóa quy trình kinh doanh nội bộ: Áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả quy trình bảo trì, phục vụ phòng, thời gian giải quyết yêu cầu khách hàng. Mục tiêu giảm thời gian xử lý yêu cầu xuống 30% trong 18 tháng. Phòng Bảo trì và Trung tâm Kinh doanh phối hợp thực hiện.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức: Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng, đánh giá năng lực nhân viên hàng năm, khuyến khích sáng kiến đổi mới. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên đạt mục tiêu lên 90% trong 3 năm. Phòng Hành chính nhân sự chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các công ty dịch vụ khách sạn và bất động sản cho thuê: Nhận diện các chỉ số đo lường toàn diện giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường.

  2. Chuyên viên kế toán quản trị và tài chính doanh nghiệp: Áp dụng mô hình BSC để cải thiện hệ thống báo cáo và phân tích kết quả kinh doanh.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Kế toán: Tham khảo phương pháp xây dựng và triển khai BSC trong thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam.

  4. Tư vấn quản lý và phát triển tổ chức: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo để tư vấn xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ khách sạn.

Câu hỏi thường gặp

  1. Bảng cân bằng điểm là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường thành quả hoạt động toàn diện dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp không chỉ tập trung vào kết quả tài chính mà còn quản lý các yếu tố tạo ra giá trị dài hạn như sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân viên.

  2. Làm thế nào để xác định các chỉ số KPI phù hợp cho công ty dịch vụ khách sạn?
    KPI cần phản ánh các mục tiêu chiến lược cụ thể của công ty, ví dụ như tỷ lệ công suất thuê phòng, mức độ hài lòng khách hàng, thời gian xử lý yêu cầu và tỷ lệ nhân viên đạt mục tiêu. Việc xác định dựa trên phân tích chiến lược và tham vấn các bên liên quan.

  3. Có thể áp dụng BSC cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa không?
    Có, BSC có thể được điều chỉnh phù hợp với quy mô và đặc thù của doanh nghiệp nhỏ và vừa, giúp họ quản lý hiệu quả hơn và phát triển bền vững thông qua việc đo lường toàn diện.

  4. Làm thế nào để đảm bảo sự cam kết của nhân viên khi triển khai BSC?
    Cần truyền thông rõ ràng về mục tiêu và lợi ích của BSC, liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, đồng thời đào tạo và trao quyền cho nhân viên để họ hiểu và tham gia tích cực vào quá trình thực hiện.

  5. BSC có thể giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn như thế nào?
    BSC giúp công ty nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, từ đó tập trung cải tiến các quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển nguồn nhân lực, tạo nền tảng vững chắc để phục hồi và phát triển trong dài hạn.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về Bảng cân bằng điểm, đồng thời xây dựng thành công hệ thống đo lường thành quả hoạt động toàn diện cho công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn.
  • Phân tích thực trạng cho thấy công ty còn nhiều hạn chế trong đo lường phi tài chính, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh.
  • Bảng cân bằng điểm được thiết kế dựa trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, phù hợp với chiến lược và tầm nhìn của công ty.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng sự hài lòng khách hàng và phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn 2014-2020.
  • Khuyến nghị công ty triển khai nghiêm túc hệ thống BSC, đánh giá định kỳ và điều chỉnh phù hợp để đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo công ty cần thành lập nhóm triển khai BSC ngay trong năm 2014, bắt đầu với việc truyền thông nội bộ và đào tạo nhân viên về hệ thống mới. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ triển khai, liên hệ chuyên gia tư vấn quản lý chiến lược.