I. Tổng Quan Về Balanced Scorecard BSC Cách Tiếp Cận
Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton. Năm 1990, họ dẫn đầu một nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty để khám phá phương pháp mới đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ của nghiên cứu là khẳng định rằng các phương pháp đánh giá thành quả tài chính không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp hiện đại. Các công ty nghiên cứu, cùng với Kaplan và Norton, đã tin rằng việc tin vào các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nghiên cứu thảo luận các phương pháp thay thế, ý tưởng hình thành phương pháp Balanced Scorecard. Balanced Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh nghiệp qua các khía cạnh: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển và tài chính. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Balanced Scorecard và tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí Harvard Business Review. Qua 4 năm sau đó, một số doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã gặt hái thành công. BSC đã nổi bật và được áp dụng hiệu quả trong nhiều loại hình tổ chức.
1.1. Lịch Sử Hình Thành và Phát Triển Của BSC
Balanced Scorecard (BSC) ra đời từ nghiên cứu của Kaplan và Norton nhằm khắc phục những hạn chế của các phương pháp đánh giá thành quả chỉ dựa trên tài chính. Năm 1990, họ bắt đầu nghiên cứu để tìm kiếm một phương pháp đo lường hiệu suất toàn diện hơn, bao gồm cả các yếu tố phi tài chính như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Kết quả của nghiên cứu này là sự ra đời của Balanced Scorecard, một công cụ quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp thực thi chiến lược và đánh giá hiệu suất một cách hiệu quả. Sau khi xuất bản các bài viết trên Harvard Business Review, BSC nhanh chóng trở nên phổ biến và được ứng dụng rộng rãi trên toàn thế giới.
1.2. Sự Cần Thiết của Phương Pháp Đánh Giá BSC
Phương pháp đánh giá thành quả bằng Balanced Scorecard trở nên cần thiết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh hiện đại. Các yếu tố như sự gia tăng của tài sản vô hình, hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống và những khó khăn trong việc thực thi chiến lược đã thúc đẩy sự ra đời và phát triển của BSC. BSC giúp doanh nghiệp khắc phục những hạn chế này bằng cách cung cấp một khung đánh giá toàn diện, bao gồm cả các yếu tố tài chính và phi tài chính. Từ đó, doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu suất, đạt được lợi thế cạnh tranh và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
II. Vấn Đề Hạn Chế Của Đánh Giá Tài Chính Truyền Thống
Trước đây, các doanh nghiệp đều sử dụng phương pháp đo lường thành quả tài chính. Đến thế kỷ 20, những đổi mới trong phương pháp đo lường thành quả tài chính là quyết định của sự thành công của các công ty khổng lồ như General Motors. Các phương pháp đo lường thành quả tài chính ngày càng phát triển và ngày nay, khái niệm giá trị gia tăng kinh tế (EVA) là khá phổ biến. Tuy nhiên, sang thế kỷ 21, thế kỷ thông tin và tri thức, thì nhiều câu hỏi được đặt ra cho sự tin tưởng gần như là độc quyền vào các thước đo tài chính trong việc đánh giá thành quả. Các công ty phát hiện ra rằng, các thước đo tài chính là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó lại không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai. Việc sử dụng quá nhiều các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các chỉ số để đánh giá thành quả kinh doanh ngày nay, điều hành doanh nghiệp bằng cái nhìn về quá khứ, có khuynh hướng củng cố tháp chức năng, hy sinh tầm nhìn dài hạn và không liên quan đến nhiều cấp độ trong doanh nghiệp.
2.1. Thiếu Đo Lường Tài Sản Vô Hình Quan Trọng
Các thước đo tài chính truyền thống tập trung chủ yếu vào tài sản hữu hình và bỏ qua các tài sản vô hình quan trọng như khách hàng, mối quan hệ với nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu thông tin và nguồn nhân lực (vốn con người). Điều này dẫn đến việc đánh giá không đầy đủ về giá trị thực sự của doanh nghiệp và khả năng tạo ra giá trị trong tương lai. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, tài sản vô hình đóng vai trò ngày càng quan trọng, do đó việc đo lường và quản lý chúng là rất cần thiết.
2.2. Ưu Tiên Ngắn Hạn Bỏ Qua Chiến Lược Dài Hạn
Việc tập trung quá mức vào các chỉ số tài chính ngắn hạn có thể khiến doanh nghiệp hy sinh các khoản đầu tư dài hạn vào nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng. Điều này có thể mang lại kết quả tài chính tích cực trong ngắn hạn, nhưng lại gây tổn hại đến khả năng cạnh tranh và tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp trong tương lai. Ví dụ cắt giảm ngân sách đào tạo nhân viên để tăng lợi nhuận quý.
2.3. Gây Khó Khăn Trong Việc Liên Kết Với Nhân Viên
Báo cáo tài chính thường được lập cho cấp quản lý và ít liên quan đến hoạt động hàng ngày của nhân viên. Điều này gây khó khăn trong việc truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp đến nhân viên và khuyến khích họ đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chung. Nhân viên cần thông tin về thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện và thông tin này phải liên quan đến công việc hàng ngày của họ.
III. Phương Pháp Xây Dựng Balanced Scorecard Tại Công Ty B
Việc xây dựng Balanced Scorecard là một quá trình chiến lược, bắt đầu bằng việc xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty. Các mục tiêu và chỉ số KPI được thiết lập cho từng khía cạnh của Balanced Scorecard, bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Các chỉ số này phải liên kết chặt chẽ với chiến lược của công ty và phản ánh các yếu tố quan trọng để đạt được thành công. Việc liên kết này đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Các mục tiêu phải cụ thể, đo lường được, khả thi, liên quan và có thời hạn (SMART).
3.1. Xác Định Tầm Nhìn và Chiến Lược Của Công Ty
Bước đầu tiên trong việc xây dựng Balanced Scorecard là xác định rõ ràng tầm nhìn và chiến lược của công ty. Tầm nhìn mô tả những gì công ty muốn đạt được trong tương lai, trong khi chiến lược vạch ra kế hoạch hành động để đạt được tầm nhìn đó. Tầm nhìn và chiến lược phải được truyền đạt rõ ràng đến tất cả nhân viên để đảm bảo sự hiểu biết và cam kết chung. Ví dụ, tầm nhìn trở thành nhà sản xuất giày da hàng đầu khu vực, chiến lược là tăng trưởng thị phần và cải thiện chất lượng sản phẩm.
3.2. Thiết Lập Mục Tiêu và Chỉ Số KPIs Cho 4 Khía Cạnh
Sau khi xác định tầm nhìn và chiến lược, công ty cần thiết lập các mục tiêu và chỉ số KPI cho từng khía cạnh của Balanced Scorecard. Các mục tiêu phải SMART và liên kết chặt chẽ với chiến lược của công ty. Các chỉ số KPI phải đo lường được và phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty trong từng khía cạnh. Ví dụ, mục tiêu tài chính là tăng doanh thu 20%, mục tiêu khách hàng là tăng chỉ số hài lòng của khách hàng lên 90%.
3.3. Liên Kết Các Khía Cạnh Với Chiến Lược Phát Triển
Việc liên kết các khía cạnh của Balanced Scorecard với chiến lược phát triển của công ty là rất quan trọng để đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu chung. Các khía cạnh phải hỗ trợ lẫn nhau và tạo thành một chuỗi nhân quả, trong đó việc cải thiện hiệu quả ở một khía cạnh sẽ dẫn đến cải thiện hiệu quả ở các khía cạnh khác. Ví dụ, cải thiện chất lượng sản phẩm (khía cạnh quy trình nội bộ) sẽ dẫn đến tăng sự hài lòng của khách hàng (khía cạnh khách hàng) và tăng doanh thu (khía cạnh tài chính**).
IV. Ứng Dụng Thực Tiễn BSC Tại Công Ty B
Tại Công ty B.S Việt Nam Footwear, việc áp dụng Balanced Scorecard có thể giúp công ty cải thiện hiệu suất hoạt động và đạt được các mục tiêu chiến lược. Việc xây dựng BSC phải dựa trên đặc điểm kinh doanh của công ty và các yếu tố cạnh tranh trong ngành giày da. Các mục tiêu và chỉ số KPI phải phù hợp với tầm nhìn và chiến lược của công ty, cũng như phản ánh các ưu tiên hàng đầu của ban quản lý. Sự thành công của việc triển khai BSC phụ thuộc vào sự cam kết của ban quản lý và sự tham gia của tất cả nhân viên.
4.1. Phân Tích Đặc Điểm Kinh Doanh Của Công Ty B.S
Để xây dựng Balanced Scorecard hiệu quả, cần phân tích kỹ lưỡng đặc điểm kinh doanh của Công ty B.S Việt Nam Footwear. Điều này bao gồm việc đánh giá các yếu tố như quy trình sản xuất, thị trường mục tiêu, năng lực cạnh tranh và cơ cấu tổ chức. Phân tích này sẽ giúp xác định các yếu tố quan trọng để đạt được thành công và thiết lập các mục tiêu và chỉ số KPI phù hợp. Ví dụ, quy trình sản xuất tập trung vào chất lượng, thị trường xuất khẩu, năng lực thiết kế mẫu mã đa dạng.
4.2. Triển Khai BSC Theo 4 Khía Cạnh Tại B.S Footwear
Việc triển khai Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear cần tuân thủ theo 4 khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Mỗi khía cạnh cần có các mục tiêu và chỉ số KPI riêng, nhưng phải liên kết chặt chẽ với chiến lược chung của công ty. Ví dụ, mục tiêu tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) trong khía cạnh tài chính, mục tiêu tăng thị phần xuất khẩu trong khía cạnh khách hàng.
4.3. Đánh Giá và Cải Tiến BSC Liên Tục Tại B.S
Sau khi triển khai, cần thường xuyên đánh giá và cải tiến Balanced Scorecard để đảm bảo rằng nó vẫn phù hợp với chiến lược và môi trường kinh doanh thay đổi. Việc đánh giá bao gồm việc theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so với các mục tiêu đã đặt ra và xác định các cơ hội để cải thiện. Quá trình này cần có sự tham gia của tất cả nhân viên và được hỗ trợ bởi hệ thống thông tin quản lý hiệu quả.
V. Kết Luận Ưu Điểm Triển Vọng Của BSC Trong Ngành Giày Da
Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược mạnh mẽ giúp các doanh nghiệp trong ngành giày da, như Công ty B.S Việt Nam Footwear, cải thiện hiệu suất hoạt động và đạt được các mục tiêu chiến lược. BSC cung cấp một khung đánh giá toàn diện, bao gồm cả các yếu tố tài chính và phi tài chính, giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định sáng suốt và tập trung vào các yếu tố quan trọng để tạo ra giá trị. Tuy nhiên, việc triển khai BSC thành công đòi hỏi sự cam kết của ban quản lý và sự tham gia của tất cả nhân viên. Trong tương lai, BSC sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các doanh nghiệp trong ngành giày da thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và đạt được lợi thế cạnh tranh.
5.1. Ưu Điểm Nổi Bật của BSC Trong Đánh Giá Hiệu Quả
Balanced Scorecard (BSC) có nhiều ưu điểm nổi bật trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. BSC cung cấp một cái nhìn toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp, không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính quan trọng như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. BSC giúp doanh nghiệp liên kết chiến lược với các hoạt động hàng ngày và cải thiện khả năng thực thi chiến lược.
5.2. Thách Thức và Giải Pháp Khi Triển Khai BSC
Mặc dù BSC có nhiều ưu điểm, nhưng việc triển khai BSC cũng có thể gặp phải một số thách thức. Một trong những thách thức lớn nhất là việc xác định các mục tiêu và chỉ số KPI phù hợp cho từng khía cạnh của Balanced Scorecard. Để vượt qua thách thức này, doanh nghiệp cần có sự hiểu biết sâu sắc về chiến lược và môi trường kinh doanh của mình, đồng thời có sự tham gia của tất cả nhân viên trong quá trình xây dựng BSC.
5.3. Triển Vọng Phát Triển Của BSC Trong Tương Lai
Balanced Scorecard (BSC) tiếp tục là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng trong tương lai. Với sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, BSC cần được điều chỉnh và cải tiến để đáp ứng những yêu cầu mới. Một trong những xu hướng phát triển của BSC là tích hợp BSC với các công cụ quản lý khác như OKRs (Objectives and Key Results) và Agile.
