Phương Pháp Đánh Giá Thành Quả Balanced Scorecard Tại Công Ty B.S Việt Nam Footwear

• Tác giả: Đoàn Đình Hùng
• Người hướng dẫn: TS. Lê Đình Trực
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Phương Pháp Đánh Giá Thành Quả Balanced Scorecard Tại Công Ty B.S Việt Nam Footwear
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: TP Hồ Chí Minh

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD
• 1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard
• 1.2. Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard. Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard
• 1.3. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
• 1.4. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
• 1.5. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược. Khái niệm Balanced Scorecard
• 1.6. Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương pháp đánh giá Balanced Scorecard. Tầm nhìn và chiến lược
• 1.7. Khía cảnh tài chính
• 1.8. Khía cảnh khách hàng
• 1.9. Khía cảnh hoạt động nội bộ
• 1.10. Khía cảnh nghiên cứu phát triển
• 1.11. Phương pháp liên kết Balanced Scorecard với chiến lược phát triển
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY B.S VIỆT NAM FOOTWEAR
• 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
• 2.2. Đặc điểm kinh doanh của Công ty. Mục tiêu hoạt động
• 2.3. Hình thức đầu tư
• 2.4. Mặt bằng, địa điểm, danh mục trang thiết bị
• 2.5. Sản phẩm và thị trường
• 2.6. Quy trình công nghệ
• 2.6.1. Phòng thiết kế mẫu
• 2.6.2. Phòng kế hoạch
• 2.6.3. Phòng Sản Xuất
• 2.7. Nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất
• 2.8. Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành giày da Việt Nam và của Công ty
• 2.9. Tổng quan những thuận lợi và khó khăn trong lĩnh vực xuất khẩu ngành Da - giày Việt Nam
• 2.10. Những thuận lợi và khó khăn trong công ty
• 2.11. Phương hướng phát triển của ngành da-giày Việt Nam của Công ty. Phương hướng chung của ngành da – giày Việt Nam
• 2.12. Phương hướng của Công ty trong thời gian tới
• 2.13. Sơ đồ tổ chức Công ty
• 2.14. Cơ cấu bộ máy
• 2.15. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
• 2.16. Cơ cấu nhân viên
• 2.17. Tổ chức hệ thống kế toán của Công ty
• 2.18. Công tác tổ chức bộ phận kế toán
• 2.19. Hình thức tổ chức bộ máy kế toán
• 2.20. Hình thức soát kế toán
• 2.21. Phương pháp kế toán
• 2.22. Thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD TẠI CÔNG TY B.S VIỆT NAM FOOTWEAR
• 3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược công ty
• 3.2. Xây dựng mục tiêu, phương pháp đánh giá về khía cảnh tài chính
• 3.3. Xây dựng mục tiêu và phương pháp đánh giá về khía cảnh khách hàng
• 3.4. Xây dựng mục tiêu và phương pháp đánh giá về khía cảnh hoạt động nội bộ
• 3.5. Xây dựng mục tiêu và phương pháp đánh giá về khía cảnh nghiên cứu và phát triển. Liên kết các khía cảnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của Công ty
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tổng Quan Về Balanced Scorecard BSC Cách Tiếp Cận

Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton. Năm 1990, họ dẫn đầu một nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty để khám phá phương pháp mới đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ của nghiên cứu là khẳng định rằng các phương pháp đánh giá thành quả tài chính không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp hiện đại. Các công ty nghiên cứu, cùng với Kaplan và Norton, đã tin rằng việc tin vào các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nghiên cứu thảo luận các phương pháp thay thế, ý tưởng hình thành phương pháp Balanced Scorecard. Balanced Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh nghiệp qua các khía cạnh: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển và tài chính. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Balanced Scorecard và tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí Harvard Business Review. Qua 4 năm sau đó, một số doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã gặt hái thành công. BSC đã nổi bật và được áp dụng hiệu quả trong nhiều loại hình tổ chức.

1.1. Lịch Sử Hình Thành và Phát Triển Của BSC

Balanced Scorecard (BSC) ra đời từ nghiên cứu của Kaplan và Norton nhằm khắc phục những hạn chế của các phương pháp đánh giá thành quả chỉ dựa trên tài chính. Năm 1990, họ bắt đầu nghiên cứu để tìm kiếm một phương pháp đo lường hiệu suất toàn diện hơn, bao gồm cả các yếu tố phi tài chính như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Kết quả của nghiên cứu này là sự ra đời của Balanced Scorecard, một công cụ quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp thực thi chiến lược và đánh giá hiệu suất một cách hiệu quả. Sau khi xuất bản các bài viết trên Harvard Business Review, BSC nhanh chóng trở nên phổ biến và được ứng dụng rộng rãi trên toàn thế giới.

1.2. Sự Cần Thiết của Phương Pháp Đánh Giá BSC

Phương pháp đánh giá thành quả bằng Balanced Scorecard trở nên cần thiết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh hiện đại. Các yếu tố như sự gia tăng của tài sản vô hình, hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống và những khó khăn trong việc thực thi chiến lược đã thúc đẩy sự ra đời và phát triển của BSC. BSC giúp doanh nghiệp khắc phục những hạn chế này bằng cách cung cấp một khung đánh giá toàn diện, bao gồm cả các yếu tố tài chính và phi tài chính. Từ đó, doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu suất, đạt được lợi thế cạnh tranh và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.

II. Vấn Đề Hạn Chế Của Đánh Giá Tài Chính Truyền Thống

Trước đây, các doanh nghiệp đều sử dụng phương pháp đo lường thành quả tài chính. Đến thế kỷ 20, những đổi mới trong phương pháp đo lường thành quả tài chính là quyết định của sự thành công của các công ty khổng lồ như General Motors. Các phương pháp đo lường thành quả tài chính ngày càng phát triển và ngày nay, khái niệm giá trị gia tăng kinh tế (EVA) là khá phổ biến. Tuy nhiên, sang thế kỷ 21, thế kỷ thông tin và tri thức, thì nhiều câu hỏi được đặt ra cho sự tin tưởng gần như là độc quyền vào các thước đo tài chính trong việc đánh giá thành quả. Các công ty phát hiện ra rằng, các thước đo tài chính là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó lại không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai. Việc sử dụng quá nhiều các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các chỉ số để đánh giá thành quả kinh doanh ngày nay, điều hành doanh nghiệp bằng cái nhìn về quá khứ, có khuynh hướng củng cố tháp chức năng, hy sinh tầm nhìn dài hạn và không liên quan đến nhiều cấp độ trong doanh nghiệp.

2.1. Thiếu Đo Lường Tài Sản Vô Hình Quan Trọng

Các thước đo tài chính truyền thống tập trung chủ yếu vào tài sản hữu hình và bỏ qua các tài sản vô hình quan trọng như khách hàng, mối quan hệ với nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu thông tin và nguồn nhân lực (vốn con người). Điều này dẫn đến việc đánh giá không đầy đủ về giá trị thực sự của doanh nghiệp và khả năng tạo ra giá trị trong tương lai. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, tài sản vô hình đóng vai trò ngày càng quan trọng, do đó việc đo lường và quản lý chúng là rất cần thiết.

2.2. Ưu Tiên Ngắn Hạn Bỏ Qua Chiến Lược Dài Hạn

Việc tập trung quá mức vào các chỉ số tài chính ngắn hạn có thể khiến doanh nghiệp hy sinh các khoản đầu tư dài hạn vào nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng. Điều này có thể mang lại kết quả tài chính tích cực trong ngắn hạn, nhưng lại gây tổn hại đến khả năng cạnh tranh và tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp trong tương lai. Ví dụ cắt giảm ngân sách đào tạo nhân viên để tăng lợi nhuận quý.

2.3. Gây Khó Khăn Trong Việc Liên Kết Với Nhân Viên

Báo cáo tài chính thường được lập cho cấp quản lý và ít liên quan đến hoạt động hàng ngày của nhân viên. Điều này gây khó khăn trong việc truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp đến nhân viên và khuyến khích họ đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chung. Nhân viên cần thông tin về thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện và thông tin này phải liên quan đến công việc hàng ngày của họ.

III. Phương Pháp Xây Dựng Balanced Scorecard Tại Công Ty B

Việc xây dựng Balanced Scorecard là một quá trình chiến lược, bắt đầu bằng việc xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty. Các mục tiêu và chỉ số KPI được thiết lập cho từng khía cạnh của Balanced Scorecard, bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Các chỉ số này phải liên kết chặt chẽ với chiến lược của công ty và phản ánh các yếu tố quan trọng để đạt được thành công. Việc liên kết này đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Các mục tiêu phải cụ thể, đo lường được, khả thi, liên quan và có thời hạn (SMART).

3.1. Xác Định Tầm Nhìn và Chiến Lược Của Công Ty

Bước đầu tiên trong việc xây dựng Balanced Scorecard là xác định rõ ràng tầm nhìn và chiến lược của công ty. Tầm nhìn mô tả những gì công ty muốn đạt được trong tương lai, trong khi chiến lược vạch ra kế hoạch hành động để đạt được tầm nhìn đó. Tầm nhìn và chiến lược phải được truyền đạt rõ ràng đến tất cả nhân viên để đảm bảo sự hiểu biết và cam kết chung. Ví dụ, tầm nhìn trở thành nhà sản xuất giày da hàng đầu khu vực, chiến lược là tăng trưởng thị phần và cải thiện chất lượng sản phẩm.

3.2. Thiết Lập Mục Tiêu và Chỉ Số KPIs Cho 4 Khía Cạnh

Sau khi xác định tầm nhìn và chiến lược, công ty cần thiết lập các mục tiêu và chỉ số KPI cho từng khía cạnh của Balanced Scorecard. Các mục tiêu phải SMART và liên kết chặt chẽ với chiến lược của công ty. Các chỉ số KPI phải đo lường được và phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty trong từng khía cạnh. Ví dụ, mục tiêu tài chính là tăng doanh thu 20%, mục tiêu khách hàng là tăng chỉ số hài lòng của khách hàng lên 90%.

3.3. Liên Kết Các Khía Cạnh Với Chiến Lược Phát Triển

Việc liên kết các khía cạnh của Balanced Scorecard với chiến lược phát triển của công ty là rất quan trọng để đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu chung. Các khía cạnh phải hỗ trợ lẫn nhau và tạo thành một chuỗi nhân quả, trong đó việc cải thiện hiệu quả ở một khía cạnh sẽ dẫn đến cải thiện hiệu quả ở các khía cạnh khác. Ví dụ, cải thiện chất lượng sản phẩm (khía cạnh quy trình nội bộ) sẽ dẫn đến tăng sự hài lòng của khách hàng (khía cạnh khách hàng) và tăng doanh thu (khía cạnh tài chính**).

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn BSC Tại Công Ty B

Tại Công ty B.S Việt Nam Footwear, việc áp dụng Balanced Scorecard có thể giúp công ty cải thiện hiệu suất hoạt động và đạt được các mục tiêu chiến lược. Việc xây dựng BSC phải dựa trên đặc điểm kinh doanh của công ty và các yếu tố cạnh tranh trong ngành giày da. Các mục tiêu và chỉ số KPI phải phù hợp với tầm nhìn và chiến lược của công ty, cũng như phản ánh các ưu tiên hàng đầu của ban quản lý. Sự thành công của việc triển khai BSC phụ thuộc vào sự cam kết của ban quản lý và sự tham gia của tất cả nhân viên.

4.1. Phân Tích Đặc Điểm Kinh Doanh Của Công Ty B.S

Để xây dựng Balanced Scorecard hiệu quả, cần phân tích kỹ lưỡng đặc điểm kinh doanh của Công ty B.S Việt Nam Footwear. Điều này bao gồm việc đánh giá các yếu tố như quy trình sản xuất, thị trường mục tiêu, năng lực cạnh tranh và cơ cấu tổ chức. Phân tích này sẽ giúp xác định các yếu tố quan trọng để đạt được thành công và thiết lập các mục tiêu và chỉ số KPI phù hợp. Ví dụ, quy trình sản xuất tập trung vào chất lượng, thị trường xuất khẩu, năng lực thiết kế mẫu mã đa dạng.

4.2. Triển Khai BSC Theo 4 Khía Cạnh Tại B.S Footwear

Việc triển khai Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear cần tuân thủ theo 4 khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Mỗi khía cạnh cần có các mục tiêu và chỉ số KPI riêng, nhưng phải liên kết chặt chẽ với chiến lược chung của công ty. Ví dụ, mục tiêu tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) trong khía cạnh tài chính, mục tiêu tăng thị phần xuất khẩu trong khía cạnh khách hàng.

4.3. Đánh Giá và Cải Tiến BSC Liên Tục Tại B.S

Sau khi triển khai, cần thường xuyên đánh giá và cải tiến Balanced Scorecard để đảm bảo rằng nó vẫn phù hợp với chiến lược và môi trường kinh doanh thay đổi. Việc đánh giá bao gồm việc theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so với các mục tiêu đã đặt ra và xác định các cơ hội để cải thiện. Quá trình này cần có sự tham gia của tất cả nhân viên và được hỗ trợ bởi hệ thống thông tin quản lý hiệu quả.

V. Kết Luận Ưu Điểm Triển Vọng Của BSC Trong Ngành Giày Da

Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược mạnh mẽ giúp các doanh nghiệp trong ngành giày da, như Công ty B.S Việt Nam Footwear, cải thiện hiệu suất hoạt động và đạt được các mục tiêu chiến lược. BSC cung cấp một khung đánh giá toàn diện, bao gồm cả các yếu tố tài chính và phi tài chính, giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định sáng suốt và tập trung vào các yếu tố quan trọng để tạo ra giá trị. Tuy nhiên, việc triển khai BSC thành công đòi hỏi sự cam kết của ban quản lý và sự tham gia của tất cả nhân viên. Trong tương lai, BSC sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các doanh nghiệp trong ngành giày da thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và đạt được lợi thế cạnh tranh.

5.1. Ưu Điểm Nổi Bật của BSC Trong Đánh Giá Hiệu Quả

Balanced Scorecard (BSC) có nhiều ưu điểm nổi bật trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. BSC cung cấp một cái nhìn toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp, không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính quan trọng như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. BSC giúp doanh nghiệp liên kết chiến lược với các hoạt động hàng ngày và cải thiện khả năng thực thi chiến lược.

5.2. Thách Thức và Giải Pháp Khi Triển Khai BSC

Mặc dù BSC có nhiều ưu điểm, nhưng việc triển khai BSC cũng có thể gặp phải một số thách thức. Một trong những thách thức lớn nhất là việc xác định các mục tiêu và chỉ số KPI phù hợp cho từng khía cạnh của Balanced Scorecard. Để vượt qua thách thức này, doanh nghiệp cần có sự hiểu biết sâu sắc về chiến lược và môi trường kinh doanh của mình, đồng thời có sự tham gia của tất cả nhân viên trong quá trình xây dựng BSC.

5.3. Triển Vọng Phát Triển Của BSC Trong Tương Lai

Balanced Scorecard (BSC) tiếp tục là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng trong tương lai. Với sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, BSC cần được điều chỉnh và cải tiến để đáp ứng những yêu cầu mới. Một trong những xu hướng phát triển của BSC là tích hợp BSC với các công cụ quản lý khác như OKRs (Objectives and Key Results) và Agile.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế tri thức, việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống mà còn cần mở rộng sang các khía cạnh phi tài chính. Balanced Scorecard (BSC) là một phương pháp quản lý chiến lược được phát triển nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động doanh nghiệp thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển. Tại Việt Nam, ngành da giày đóng vai trò quan trọng trong xuất khẩu, với các doanh nghiệp như Công ty B.S Việt Nam Footwear hoạt động trong lĩnh vực sản xuất giày dép xuất khẩu sang thị trường châu Âu và một số quốc gia khác.

Nghiên cứu tập trung xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear nhằm mục tiêu phát triển hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phù hợp với đặc thù ngành da giày và điều kiện kinh doanh tại Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu bao gồm quá trình hình thành, phát triển công ty từ năm 1999 đến năm 2008, với dữ liệu thu thập từ báo cáo kinh doanh, quy trình sản xuất và các chỉ số đánh giá nội bộ. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng quản lý chiến lược, cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết Balanced Scorecard do Robert Kaplan và David Norton phát triển, nhấn mạnh sự cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính để đánh giá thành quả doanh nghiệp. BSC gồm bốn khía cạnh chính:

• Khía cạnh tài chính: Đo lường kết quả tài chính cuối cùng như lợi nhuận, doanh thu, tỷ suất sinh lời trên vốn (ROCE, ROI).
• Khía cạnh khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, giữ chân, thu hút khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng.
• Khía cạnh hoạt động nội bộ: Tập trung vào các quy trình sản xuất, cải tiến, chất lượng và hiệu quả vận hành.
• Khía cạnh học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân sự, hệ thống thông tin và động lực làm việc.

Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng mô hình chuỗi giá trị nội bộ (value chain) để phân tích các hoạt động tạo ra giá trị trong công ty, từ thiết kế mẫu, kế hoạch sản xuất đến giao hàng và dịch vụ hậu mãi.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh của Công ty B.S Việt Nam Footwear trong giai đoạn 2006-2007, cùng với khảo sát, phỏng vấn các phòng ban chức năng như phòng thiết kế mẫu, phòng kế hoạch, phòng sản xuất và kho. Cỡ mẫu khảo sát khoảng 50 nhân viên chủ chốt, được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho các bộ phận liên quan.

Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp định lượng kết hợp định tính. Các chỉ số tài chính được phân tích bằng thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ phần trăm thay đổi giữa các kỳ báo cáo. Các chỉ số phi tài chính được đánh giá qua bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng, hiệu quả công việc và sự phù hợp với chiến lược công ty. Quá trình nghiên cứu kéo dài trong 12 tháng, từ tháng 1/2007 đến tháng 12/2007, bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích và xây dựng phương pháp đánh giá BSC phù hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tài chính chưa phản ánh đầy đủ giá trị doanh nghiệp: Báo cáo kinh doanh tháng 3 và tháng 4 năm 2007 cho thấy doanh thu xuất khẩu tăng khoảng 15%, tuy nhiên lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) chỉ đạt khoảng 8%, thấp hơn mức kỳ vọng 12%. Điều này cho thấy các chỉ số tài chính truyền thống chưa phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động và tiềm năng phát triển của công ty.

2. Khía cạnh khách hàng chưa được đo lường toàn diện: Khảo sát cho thấy chỉ khoảng 65% khách hàng hài lòng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ giao hàng đúng hạn đạt 90%. Tuy nhiên, tỷ lệ giữ chân khách hàng chỉ đạt 70%, thấp hơn mức trung bình ngành 80%, cho thấy công ty cần cải thiện mối quan hệ khách hàng và phát triển các giá trị gia tăng.

3. Quy trình hoạt động nội bộ còn nhiều điểm nghẽn: Phân tích chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí sản xuất chung cho thấy chi phí nguyên vật liệu chiếm tới 45% tổng chi phí sản xuất, trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm 20%. Thời gian chu kỳ sản xuất trung bình là 15 ngày, trong đó thời gian chờ và lưu kho chiếm 30%, ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành và khả năng đáp ứng đơn hàng.

4. Năng lực học hỏi và phát triển nhân sự chưa được khai thác tối đa: Khảo sát nhân viên cho thấy chỉ 55% nhân viên hài lòng với chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng, trong khi số lượng sáng kiến cải tiến được áp dụng chỉ chiếm 10% tổng số đề xuất. Điều này hạn chế khả năng đổi mới và nâng cao năng suất lao động của công ty.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy Balanced Scorecard là công cụ hữu hiệu để đánh giá toàn diện thành quả hoạt động của Công ty B.S Việt Nam Footwear, vượt qua giới hạn của các chỉ số tài chính truyền thống. Việc bổ sung các chỉ số về khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển giúp công ty nhận diện rõ hơn các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải tiến.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành da giày tại Việt Nam, tỷ lệ giữ chân khách hàng và mức độ hài lòng của công ty thấp hơn khoảng 10-15%, cho thấy cần tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển mối quan hệ khách hàng bền vững. Chi phí nguyên vật liệu cao và thời gian chu kỳ sản xuất dài cũng là những thách thức chung của ngành, đòi hỏi áp dụng các phương pháp quản lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và cải tiến liên tục.

Việc đầu tư vào đào tạo nhân sự và khuyến khích sáng kiến đổi mới là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh trong dài hạn. Balanced Scorecard không chỉ giúp đo lường mà còn truyền tải chiến lược đến từng bộ phận, tạo sự đồng thuận và tập trung nguồn lực cho các mục tiêu chiến lược.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ cột so sánh tỷ lệ phần trăm hài lòng khách hàng, biểu đồ đường thể hiện xu hướng doanh thu và lợi nhuận, bảng phân tích chi phí nguyên vật liệu và chi phí quản lý, cũng như biểu đồ radar đánh giá năng lực nhân sự.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống chỉ số Balanced Scorecard phù hợp: Thiết lập bộ chỉ số đo lường cụ thể cho từng khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, đảm bảo tính khả thi và liên kết chặt chẽ với chiến lược công ty. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, do phòng kế hoạch và phòng nhân sự phối hợp thực hiện.

2. Cải tiến quy trình sản xuất và quản lý chi phí: Áp dụng phương pháp Lean Manufacturing để giảm thiểu thời gian chờ và lưu kho, đồng thời tối ưu hóa chi phí nguyên vật liệu. Mục tiêu giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp xuống dưới 40% tổng chi phí trong vòng 12 tháng. Phòng sản xuất và phòng kế toán chịu trách nhiệm triển khai.

3. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và phát triển mối quan hệ bền vững: Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng, tăng cường khảo sát và phản hồi khách hàng định kỳ, nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên trên 80% trong 1 năm. Phòng kinh doanh và phòng marketing phối hợp thực hiện.

4. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực và khuyến khích đổi mới sáng tạo: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý, khuyến khích nhân viên đề xuất sáng kiến cải tiến với mục tiêu tăng số lượng sáng kiến áp dụng lên 30% trong 1 năm. Phòng nhân sự và ban lãnh đạo công ty chịu trách nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất da giày: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và áp dụng Balanced Scorecard để quản lý hiệu quả hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Phòng kế hoạch và kiểm soát nội bộ: Cung cấp phương pháp thiết lập hệ thống chỉ số đo lường toàn diện, hỗ trợ việc theo dõi và đánh giá kết quả hoạt động theo chiến lược.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp: Là tài liệu tham khảo để tư vấn xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả cho các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và xuất khẩu.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Kế toán, Quản trị kinh doanh: Giúp hiểu sâu về lý thuyết và thực tiễn áp dụng Balanced Scorecard trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong ngành da giày.

Câu hỏi thường gặp

1. Balanced Scorecard là gì và tại sao cần áp dụng?
   Balanced Scorecard là phương pháp quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp không chỉ tập trung vào kết quả tài chính mà còn cải thiện các yếu tố tạo ra giá trị lâu dài.

2. Làm thế nào để xây dựng chỉ số đo lường phù hợp cho Balanced Scorecard?
   Chỉ số đo lường cần được lựa chọn dựa trên chiến lược và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, đảm bảo tính khả thi, dễ đo lường và có khả năng phản ánh đúng hiệu quả hoạt động. Ví dụ, tỷ lệ giữ chân khách hàng, thời gian chu kỳ sản xuất, mức độ hài lòng nhân viên là các chỉ số phổ biến.

3. Balanced Scorecard có thể áp dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa không?
   Có, Balanced Scorecard linh hoạt và có thể điều chỉnh phù hợp với quy mô và ngành nghề của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nhỏ có thể bắt đầu với bộ chỉ số đơn giản, tập trung vào các khía cạnh quan trọng nhất để quản lý hiệu quả.

4. Làm sao để đảm bảo nhân viên hiểu và thực hiện theo Balanced Scorecard?
   Cần có chương trình truyền thông, đào tạo và phổ biến rõ ràng về mục tiêu, chỉ số và vai trò của từng cá nhân trong việc đạt được mục tiêu chiến lược. Việc liên kết thưởng phạt với kết quả Balanced Scorecard cũng giúp tăng tính cam kết.

5. Balanced Scorecard giúp cải thiện hiệu quả sản xuất như thế nào?
   Bằng cách đo lường và theo dõi các chỉ số liên quan đến quy trình nội bộ như thời gian chu kỳ sản xuất, chi phí nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm, Balanced Scorecard giúp doanh nghiệp phát hiện điểm nghẽn, từ đó cải tiến quy trình, giảm chi phí và nâng cao năng suất.

Kết luận

• Balanced Scorecard là công cụ quản lý chiến lược toàn diện, phù hợp với đặc thù ngành da giày và điều kiện kinh doanh tại Việt Nam.
• Nghiên cứu đã xây dựng phương pháp đánh giá thành quả BSC tại Công ty B.S Việt Nam Footwear, giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động vượt ra ngoài các chỉ số tài chính truyền thống.
• Kết quả cho thấy cần cải tiến quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và phát triển nguồn nhân lực để tăng cường năng lực cạnh tranh.
• Đề xuất xây dựng hệ thống chỉ số BSC cụ thể, áp dụng các giải pháp cải tiến quy trình và đào tạo nhân sự trong vòng 6-12 tháng.
• Các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và xuất khẩu có thể tham khảo mô hình này để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo và phòng ban chức năng nên triển khai xây dựng hệ thống chỉ số BSC, đồng thời tổ chức đào tạo và truyền thông nội bộ để đảm bảo sự đồng thuận và hiệu quả thực thi.