Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành sản xuất quạt điện tại Việt Nam, việc đo lường và nâng cao hiệu quả kinh doanh trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp. Công ty cổ phần quạt Việt Nam (ASIAvina) với hơn 25 năm phát triển, đã và đang đối mặt với thách thức trong việc đồng bộ hóa hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI) với mục tiêu chiến lược của công ty giai đoạn 2012–2016. Mặc dù đạt được mức tăng trưởng sản lượng trung bình 5% hàng năm và tỷ lệ xuất khẩu chiếm 24% tổng sản lượng năm 2014, khối công nghiệp vẫn gặp khó khăn khi có tới 13 mục tiêu KPI không đạt trong cùng kỳ. Nghiên cứu nhằm hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp, đảm bảo các chỉ số phản ánh chính xác mục tiêu chiến lược, đồng thời xây dựng quy trình phối hợp giữa các bộ phận để thích ứng với sự thay đổi chiến lược. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào khối công nghiệp của công ty trong giai đoạn 2012–2016, với dữ liệu thu thập từ báo cáo sản xuất, tài chính và khảo sát ý kiến chuyên gia. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc nâng cao hiệu quả quản lý, hỗ trợ thực thi chiến lược và cải thiện năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết đo lường hiệu quả kinh doanh, trong đó hiệu quả được hiểu là sự so sánh giữa kết quả đạt được và mục tiêu đề ra, còn hiệu suất là tỷ lệ giữa kết quả và chi phí bỏ ra. Mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) của Kaplan và Norton được áp dụng làm công cụ chính để xây dựng hệ thống KPI, với bốn khía cạnh đo lường: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. BSC giúp chuyển hóa chiến lược thành các chỉ số đo lường cụ thể, đồng thời tạo bản đồ chiến lược (strategy map) thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh. Ngoài ra, phương pháp xây dựng KPI theo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn) được sử dụng để đảm bảo tính hiệu quả và khả thi của các chỉ số. Khái niệm ma trận SWOT cũng được áp dụng để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khối công nghiệp, từ đó làm cơ sở xây dựng KPI phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, sản lượng sản xuất, báo cáo chất lượng và các tài liệu quản lý nội bộ của công ty giai đoạn 2012–2016. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn và khảo sát ý kiến 7 chuyên gia là các trưởng bộ phận và giám đốc khối công nghiệp, sử dụng phương pháp Delphi nhằm đạt được sự đồng thuận về các chỉ số KPI và bản đồ chiến lược. Cỡ mẫu chuyên gia phù hợp với quy chuẩn từ 7 đến 9 người để đảm bảo tính đại diện và chất lượng ý kiến. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng cách so sánh các chỉ số KPI hiện tại với mục tiêu chiến lược, đồng thời đánh giá sự phù hợp của các chỉ số với mô hình BSC. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến 2016, tập trung vào việc phân tích thực trạng, xây dựng và hoàn thiện hệ thống KPI cho khối công nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tỷ lệ đạt mục tiêu KPI thấp: Trong bốn tháng đầu năm 2014, có tới 13 mục tiêu KPI của khối công nghiệp không đạt, bao gồm tỷ lệ hư vật tư trên chuyền sản xuất, tỷ lệ giao Motor đúng số lượng và chi phí đóng gói. Điều này cho thấy sự không tương thích giữa mục tiêu công ty và KPI của các bộ phận.

  2. Tăng trưởng sản lượng và xuất khẩu: Sản lượng sản xuất tăng hơn 5% so với cùng kỳ năm trước, trong khi tỷ lệ xuất khẩu đạt 24% tổng sản lượng, vượt mục tiêu 20%. Đây là kết quả tích cực của việc áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả.

  3. Thiếu đồng bộ trong xây dựng KPI: Các KPI hiện tại được xây dựng dựa trên kinh nghiệm cá nhân và tham khảo tài liệu bên ngoài, thiếu sự liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược công ty, dẫn đến việc các chỉ số không phản ánh đúng năng lực và hiệu quả thực tế của các bộ phận.

  4. Hạn chế trong quy trình và công cụ quản lý: Hệ thống quy trình chưa rõ ràng, máy móc cũ kỹ và sự luân chuyển nhân sự cao ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm, làm giảm hiệu quả hoạt động của khối công nghiệp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của việc không đạt KPI là do sự thiếu liên kết giữa mục tiêu chiến lược công ty và các chỉ số đo lường của bộ phận. Việc xây dựng KPI dựa trên kinh nghiệm cá nhân và tài liệu tham khảo không đảm bảo tính cập nhật và phù hợp với chiến lược phát triển mới. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc áp dụng mô hình BSC giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện và cân bằng hơn về hiệu quả hoạt động, từ tài chính đến quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Việc sử dụng phương pháp Delphi trong nghiên cứu đã giúp thu thập ý kiến chuyên gia một cách khách quan, tạo điều kiện cho việc hoàn thiện bản đồ chiến lược và hệ thống KPI. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ lệ đạt KPI theo từng bộ phận và bảng ma trận tương quan giữa mục tiêu chiến lược và KPI, giúp minh họa rõ ràng sự phù hợp hoặc thiếu phù hợp giữa các yếu tố.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng quy trình chuẩn hóa KPI: Thiết lập quy trình xây dựng KPI theo mô hình BSC, đảm bảo các chỉ số phản ánh đúng mục tiêu chiến lược công ty và có tính linh hoạt để điều chỉnh theo từng giai đoạn. Chủ thể thực hiện là phòng Quản lý chất lượng và Ban điều hành khối công nghiệp, hoàn thành trong vòng 6 tháng.

  2. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức: Tổ chức các khóa đào tạo về quản lý hiệu suất và xây dựng KPI cho các trưởng bộ phận nhằm nâng cao năng lực xây dựng và sử dụng KPI hiệu quả. Thời gian thực hiện trong 3 tháng, do phòng Nhân sự phối hợp với chuyên gia tư vấn.

  3. Áp dụng hệ thống giám sát và báo cáo KPI tự động: Triển khai phần mềm quản lý KPI để theo dõi, đánh giá và báo cáo kết quả định kỳ, giúp phát hiện sớm các vấn đề và điều chỉnh kịp thời. Phòng Công nghệ thông tin và Ban điều hành chịu trách nhiệm, hoàn thành trong 9 tháng.

  4. Liên kết KPI với chính sách lương thưởng: Xây dựng cơ chế thưởng phạt dựa trên kết quả KPI nhằm khuyến khích nhân viên và bộ phận đạt hiệu quả cao, đồng thời tạo động lực cải tiến liên tục. Phòng Nhân sự và Ban lãnh đạo công ty thực hiện trong vòng 6 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và hoàn thiện hệ thống KPI phù hợp với chiến lược công ty, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành.

  2. Trưởng các bộ phận chức năng: Cung cấp phương pháp xây dựng KPI cụ thể, giúp các trưởng bộ phận thiết lập chỉ số đo lường phù hợp với nhiệm vụ và mục tiêu của phòng ban.

  3. Chuyên gia tư vấn quản lý: Là tài liệu tham khảo để tư vấn xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý sản xuất: Học hỏi mô hình áp dụng thực tiễn của Balanced Scorecard và phương pháp Delphi trong nghiên cứu và phát triển KPI.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao cần xây dựng hệ thống KPI theo mô hình Balanced Scorecard?
    Mô hình BSC giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả toàn diện từ tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ đến học tập phát triển, tạo sự cân bằng và liên kết chặt chẽ với chiến lược công ty, tránh việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn.

  2. Phương pháp Delphi có ưu điểm gì trong xây dựng KPI?
    Phương pháp Delphi thu thập ý kiến chuyên gia một cách độc lập, tránh ảnh hưởng tâm lý nhóm, giúp đạt được sự đồng thuận cao và đảm bảo tính khách quan trong việc lựa chọn các chỉ số KPI quan trọng.

  3. Làm thế nào để đảm bảo KPI phù hợp với mục tiêu chiến lược?
    Cần xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng, xác định mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược và KPI, đồng thời thường xuyên rà soát, điều chỉnh KPI theo sự thay đổi của chiến lược và môi trường kinh doanh.

  4. KPI có thể áp dụng cho các bộ phận khác ngoài khối công nghiệp không?
    Có thể, với quy trình xây dựng KPI chuẩn hóa và linh hoạt, các bộ phận khác trong công ty cũng có thể áp dụng để đo lường hiệu quả công việc, góp phần thực thi chiến lược chung của doanh nghiệp.

  5. Làm sao để liên kết KPI với chính sách lương thưởng hiệu quả?
    Thiết lập mức điểm KPI tương ứng với các mức thưởng phạt rõ ràng, minh bạch, đảm bảo công bằng và tạo động lực cho nhân viên, đồng thời kết hợp đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tế hoạt động.

Kết luận

  • Hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp giúp đồng bộ mục tiêu chiến lược và hoạt động thực tế, nâng cao hiệu quả quản lý.
  • Mô hình Balanced Scorecard và phương pháp Delphi là công cụ hiệu quả trong xây dựng và hoàn thiện KPI.
  • Nghiên cứu đã chỉ ra sự không tương thích giữa KPI hiện tại và mục tiêu chiến lược, đồng thời đề xuất quy trình xây dựng KPI chuẩn hóa.
  • Việc áp dụng hệ thống KPI hoàn chỉnh góp phần tăng trưởng sản lượng, nâng cao tỷ lệ xuất khẩu và cải thiện chất lượng sản phẩm.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai đào tạo, áp dụng công nghệ quản lý KPI và liên kết chính sách lương thưởng để phát huy hiệu quả hệ thống.

Khuyến nghị các nhà quản lý và chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao năng lực quản trị và phát triển bền vững doanh nghiệp.