đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường thành quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý. Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động.
Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Sự cần thiết của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là một vấn đề khó khăn. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm 13 lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn. Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn.
Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời.
Sự gia tăng của tài sản vô hình Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc: Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới. 14 Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng. Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵnsàng phục vụ khách hàng.
Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc. Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.
Phương diện tài chính Thẻ điểm cân bằng bao gồm khía cạnh tài chính, bởi vì các chỉ số tài chính có giá trị trong việc tổng kết kết quả kinh doanh đo lường được từ các hành động của doanh nghiệp đã thực hiện. Các chỉ số tài chính có xu hướng phản ảnh lợi nhuận, tỷ lệ lãi, tăng trưởng, số vòng quay vốn,.Thẻ điểm cân bằng cho phép tổ chức liên kết chiến lược tới việc thực thi. Các chỉ số hài lòng khách hàng, quy trình nội bộ, cải tiến, đào tạo và phát triển được xây dựng dựa trên cách nhìn và phân tích của doanh nghiệp về các yếu tố chủ chốt dẫn đến thành công. Tuy nhiên nhìn nhận như vậy chưa đủ, thậm chí có bộ chỉ số thẻ điểm cân bằng tốt không đảm bảo sự thành công.
Thẻ điểm cân bằng chỉ giúp chuyển hóa từ chiến lược doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, đo lường được. Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn 15 đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại 1. Phương diện khách hàng Tầm quan trọng của việc tập trung hướng tới khách hàng và làm hài lòng họ đang tăng lên ở bất kỳ doanh nghiệp nào và đây được xem là chỉ số hàng đầu về hiệu suất.
Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm đến các nhà cung cấp khác để đáp ứng nhu cầu và điều này ảnh hưởng tới chỉ số tài chính. Thẻ điểm cần bằng đòi hỏi các nhà quản lý đưa sứ mệnh chung liên quan đến dịch vụ khách hàng thành chỉ số cụ thể phản ánh những vấn đề liên quan tới khách hàng. Để đưa thành mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng cần cung cấp rõ thời gian cho mục tiêu, chất lượng, và dịch vụ thành các chỉ số cụ thể. Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp.
Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, mới, lạ, thời trang, đồng thời là chất lượng dịch vụ đi kèm. Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này. Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả.
Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng 16 nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau: Gia tăng thị phần Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng Tăng cường thu hút khách hàng mới Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu Tăng lợi nhuận từ khách hàng Phương diện khách hàng đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không? Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống.