Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với thách thức lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp để tồn tại và cạnh tranh hiệu quả. Truyền thống đánh giá thành quả hoạt động dựa chủ yếu vào các chỉ số tài chính như lợi nhuận, doanh thu đã không còn đáp ứng được yêu cầu trong thời đại hiện nay khi giá trị doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào tài sản vô hình và các yếu tố phi tài chính. Công ty Cổ phần Môi trường đô thị Quy Nhơn, một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh môi trường tại Bình Định, đã và đang nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động thông qua đầu tư trang thiết bị và cải tiến quy trình. Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống, chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh quan trọng khác như sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện cho Công ty Cổ phần Môi trường đô thị Quy Nhơn, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động. Nghiên cứu tập trung phân tích dữ liệu từ giai đoạn 2016-2018, bao gồm các chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc giúp công ty có cái nhìn cân đối, toàn diện về hiệu quả hoạt động, đồng thời hỗ trợ việc thực thi chiến lược trong môi trường kinh doanh cạnh tranh và biến động hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển, một công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.

  • Phương diện tài chính: Đánh giá kết quả kinh doanh thông qua các chỉ số như lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, khả năng sinh lời và sử dụng tài sản. Đây là thước đo cuối cùng phản ánh hiệu quả chiến lược.
  • Phương diện khách hàng: Tập trung vào sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng mới, gia tăng thị phần và lợi nhuận từ khách hàng. Các chỉ số bao gồm mức độ hài lòng khách hàng, số lượng khách hàng mới và khách hàng ký lại hợp đồng.
  • Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình nội bộ quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mục tiêu tài chính, bao gồm chu trình cải tiến, chu trình thực hiện và dịch vụ hậu mãi.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Tập trung vào năng lực nhân viên, cải tiến hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức nhằm hỗ trợ các mục tiêu khác. Các chỉ số như tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo, mức độ hài lòng nhân viên và tỷ lệ vòng quay nhân viên được sử dụng.

Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện này được thể hiện qua bản đồ chiến lược, giúp doanh nghiệp xác định các nhân tố thúc đẩy thành quả hoạt động và liên kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phân tích định lượng dựa trên dữ liệu thực tế của Công ty Cổ phần Môi trường đô thị Quy Nhơn trong giai đoạn 2016-2018.

  • Nguồn dữ liệu: Bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh, khảo sát mức độ hài lòng khách hàng và nhân viên, số liệu về quy trình nội bộ và đào tạo nhân sự.
  • Cỡ mẫu: Tổng số 625 lao động, trong đó 78% là lao động trực tiếp, được khảo sát để đánh giá các chỉ số phi tài chính.
  • Phương pháp chọn mẫu: Lựa chọn toàn bộ nhân viên và khách hàng đại diện nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác của dữ liệu.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả, so sánh các chỉ số qua các năm, xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPI theo mô hình thẻ điểm cân bằng. Phương pháp phỏng vấn và tổng hợp ý kiến chuyên gia cũng được áp dụng để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2016 đến 2018, tập trung vào thu thập và phân tích dữ liệu thực tế, đánh giá hiệu quả vận dụng thẻ điểm cân bằng và đề xuất các giải pháp cải tiến.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính: Công ty duy trì mức tăng trưởng doanh thu trung bình khoảng 5% mỗi năm trong giai đoạn 2016-2018. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận sau thuế chỉ đạt khoảng 3-4%, thấp hơn mức kỳ vọng do chi phí vận hành và đầu tư thiết bị tăng cao. Khả năng sinh lời và thanh toán của công ty ổn định nhưng chưa tối ưu, với tỷ lệ nợ phải trả chiếm khoảng 40% tổng nguồn vốn.

  2. Phương diện khách hàng: Số lượng khách hàng mới tăng trung bình 7% mỗi năm, trong khi tỷ lệ khách hàng cũ ký lại hợp đồng đạt trên 85%. Khảo sát năm 2018 cho thấy mức độ hài lòng khách hàng đạt 78%, phản ánh sự cải thiện nhưng vẫn còn tiềm năng nâng cao chất lượng dịch vụ.

  3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Tỷ lệ hồ sơ trúng thầu đạt khoảng 65%, trong khi tỷ lệ công trình hoàn thành đúng tiến độ là 70%. Các quy trình cải tiến và thực hiện còn tồn tại một số điểm nghẽn, ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành và sự hài lòng của khách hàng.

  4. Phương diện học hỏi và phát triển: Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo đạt 60%, mức độ hài lòng nhân viên khoảng 75%. Tỷ lệ vòng quay nhân viên duy trì ở mức 10% mỗi năm, cho thấy sự ổn định nhưng cần tăng cường đào tạo và phát triển để nâng cao năng lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc vận dụng thẻ điểm cân bằng giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn chú trọng đến khách hàng, quy trình và phát triển nguồn nhân lực. Mức tăng trưởng doanh thu và sự hài lòng khách hàng cải thiện cho thấy các chiến lược tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ đang phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận thấp và tỷ lệ hoàn thành tiến độ chưa cao phản ánh những thách thức trong quản lý chi phí và quy trình nội bộ.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ công ích, kết quả tương đồng với xu hướng áp dụng BSC giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động qua việc cân đối các yếu tố tài chính và phi tài chính. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPI rõ ràng đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc theo dõi và điều chỉnh hoạt động. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, bảng khảo sát hài lòng khách hàng và biểu đồ tỷ lệ hoàn thành tiến độ để minh họa trực quan các kết quả.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường quản lý chi phí và nâng cao hiệu quả tài chính: Áp dụng các biện pháp kiểm soát chi phí vận hành, tối ưu hóa sử dụng tài sản và đầu tư thiết bị. Mục tiêu giảm chi phí vận hành ít nhất 5% trong vòng 1 năm, do Ban Giám đốc và phòng Kế toán thực hiện.

  2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng: Triển khai chương trình đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và xử lý phản hồi khách hàng, đồng thời tăng cường khảo sát định kỳ để cải tiến dịch vụ. Mục tiêu nâng mức độ hài lòng khách hàng lên trên 85% trong 2 năm, do phòng Kế hoạch - Kinh doanh chủ trì.

  3. Cải tiến quy trình hoạt động nội bộ: Rà soát và tối ưu hóa các quy trình từ thu gom đến xử lý rác thải, áp dụng công nghệ thông tin để quản lý tiến độ và chất lượng công trình. Mục tiêu tăng tỷ lệ hoàn thành đúng tiến độ lên 85% trong 18 tháng, do phòng Kỹ thuật và các đội trực thuộc phối hợp thực hiện.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức: Tăng cường đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên, xây dựng môi trường làm việc tích cực và gắn kết. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo lên 80% và giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 8% trong 2 năm, do phòng Tổ chức - Hành chính đảm nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp công ích và dịch vụ môi trường: Nhận diện các chỉ số đánh giá toàn diện, từ đó xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh.

  2. Chuyên viên kế toán quản trị và kiểm soát nội bộ: Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để thiết lập hệ thống KPI phù hợp, hỗ trợ công tác báo cáo và phân tích hiệu quả hoạt động.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, kế toán: Tham khảo phương pháp vận dụng lý thuyết BSC trong thực tiễn doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt trong lĩnh vực môi trường đô thị.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức tư vấn chiến lược: Sử dụng kết quả nghiên cứu để đánh giá và hỗ trợ các doanh nghiệp công ích trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp cân đối các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và thực thi chiến lược.

  2. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược theo mô hình BSC?
    Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện và mối quan hệ nhân quả giữa chúng. Ví dụ, cải tiến đào tạo nhân viên (học hỏi phát triển) sẽ nâng cao chất lượng quy trình nội bộ, từ đó tăng sự hài lòng khách hàng và cải thiện kết quả tài chính.

  3. Các chỉ số KPI trong thẻ điểm cân bằng được lựa chọn như thế nào?
    KPI phải liên kết chặt chẽ với chiến lược, có khả năng đo lường và thu thập dữ liệu, dễ hiểu và phù hợp với đặc thù doanh nghiệp. Ví dụ, tỷ lệ khách hàng quay lại hoặc tỷ lệ hoàn thành công trình đúng tiến độ là các KPI quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ môi trường.

  4. Những khó khăn khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp nhà nước là gì?
    Khó khăn thường gặp là sự thiếu đồng thuận trong tổ chức, hạn chế về nguồn lực và dữ liệu, cũng như thói quen sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống. Việc đào tạo và truyền thông nội bộ là cần thiết để vượt qua các rào cản này.

  5. Làm thế nào để đảm bảo tính liên tục và hiệu quả của hệ thống BSC?
    Cần có quy trình kiểm tra, đánh giá định kỳ, điều chỉnh các mục tiêu và chỉ số phù hợp với thay đổi môi trường kinh doanh. Sự cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia của toàn bộ nhân viên là yếu tố then chốt để duy trì hiệu quả hệ thống.

Kết luận

  • Vận dụng thẻ điểm cân bằng giúp Công ty Cổ phần Môi trường đô thị Quy Nhơn đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện, cân đối giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính.
  • Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự cải thiện về doanh thu, sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân sự, đồng thời nhận diện các điểm nghẽn trong quy trình nội bộ và quản lý chi phí.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả tài chính, chất lượng dịch vụ, quy trình vận hành và phát triển nguồn nhân lực trong vòng 1-2 năm tới.
  • Nghiên cứu góp phần bổ sung lý thuyết và thực tiễn vận dụng BSC trong doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt trong lĩnh vực môi trường đô thị.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp, đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty.

Hành động ngay hôm nay để áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng hiệu quả với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.