Luận văn thạc sĩ vận dụng thẻ điểm cân bằng balanced scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần dược danapha

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng balanced scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Đào Thị Đài Trang
• Người hướng dẫn: TS. Đường Nguyễn Hưng
• Trường học: Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Đánh Giá Hoạt Động Của Công Ty Cổ Phần Dược Danapha
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Bố cục đề tài
• 0.6. Tổng quan tài liệu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC)
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC
• 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard
• 1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
• 1.1.4. Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quản trị
• 1.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỂ XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ BALANCE SCORECARD
• 1.2.1. Tầm nhìn và chiến lược
• 1.2.2. Phương diện tài chính
• 1.2.3. Phương diện khách hàng
• 1.2.4. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 1.2.5. Phương diện học hỏi phát triển
• 1.2.6. Liên kết những mục tiêu, thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức
• 2. CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA
• 2.1.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
• 2.1.4. Cơ cấu cổ đông của Công ty
• 2.2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA
• 2.3. VỊ THẾ CỦA CÔNG TY SO VỚI CÁC DOANH NGHIỆP KHÁC TRONG CÙNG NGÀNH
• 2.4. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA
• 2.4.1. Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh
• 2.4.2. Đặc điểm môi trường kinh doanh
• 2.5. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA
• 2.5.1. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
• 2.5.2. Phương diện tài chính
• 2.5.3. Phương diện khách hàng
• 2.5.4. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• 2.5.5. Phương diện học hỏi phát triển
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA
• 3.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA
• 3.1.1. Yếu tố khách quan
• 3.1.2. Yếu tố chủ quan
• 3.2. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA
• 3.2.1. Phương diện tài chính
• 3.2.2. Phương diện khách hàng
• 3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 3.2.4. Phương diện học hỏi phát triển
• 3.3. LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
• 3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Công Ty Cổ Phần Dược Danapha

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Tại Công ty Cổ phần Dược Danapha, việc áp dụng BSC không chỉ giúp đánh giá hiệu suất mà còn tạo ra một hệ thống đo lường toàn diện, bao gồm các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Điều này giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành dược phẩm.

1.1. Khái Niệm Thẻ Điểm Cân Bằng Là Gì

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý giúp tổ chức đo lường hiệu suất qua bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Hệ thống này giúp tổ chức có cái nhìn toàn diện về hoạt động của mình.

1.2. Lợi Ích Của Việc Áp Dụng BSC Tại Danapha

Việc áp dụng BSC tại Công ty Cổ phần Dược Danapha mang lại nhiều lợi ích, bao gồm cải thiện khả năng ra quyết định, tăng cường sự minh bạch trong quản lý và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

II. Thách Thức Trong Việc Đánh Giá Hoạt Động Của Công Ty Cổ Phần Dược Danapha

Công ty Cổ phần Dược Danapha đối mặt với nhiều thách thức trong việc đánh giá hiệu suất hoạt động. Những thách thức này bao gồm việc thiếu thông tin chính xác, khó khăn trong việc đo lường các chỉ tiêu phi tài chính và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. Những vấn đề này cần được giải quyết để đảm bảo việc áp dụng BSC đạt hiệu quả cao nhất.

2.1. Thiếu Thông Tin Chính Xác Trong Đánh Giá

Việc thiếu thông tin chính xác có thể dẫn đến những quyết định sai lầm trong quản lý. Công ty cần xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu hiệu quả để cải thiện chất lượng thông tin.

2.2. Khó Khăn Trong Đo Lường Chỉ Tiêu Phi Tài Chính

Đo lường các chỉ tiêu phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng hay chất lượng sản phẩm là một thách thức lớn. Công ty cần phát triển các công cụ và phương pháp phù hợp để thực hiện việc này.

III. Phương Pháp Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Danapha

Để vận dụng BSC hiệu quả, Công ty Cổ phần Dược Danapha cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu đo lường cụ thể cho từng khía cạnh. Việc này không chỉ giúp công ty theo dõi hiệu suất mà còn tạo ra động lực cho nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu chung.

3.1. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược

Công ty cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược trong từng khía cạnh của BSC để đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới việc đạt được những mục tiêu này.

3.2. Thiết Lập Chỉ Tiêu Đo Lường Cụ Thể

Việc thiết lập các chỉ tiêu đo lường cụ thể cho từng khía cạnh sẽ giúp công ty theo dõi và đánh giá hiệu suất một cách chính xác hơn.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của BSC Tại Công Ty Cổ Phần Dược Danapha

Công ty Cổ phần Dược Danapha đã áp dụng BSC để cải thiện hiệu suất hoạt động và quản lý chiến lược. Kết quả cho thấy việc sử dụng BSC đã giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Việc Áp Dụng BSC

Việc áp dụng BSC đã giúp Công ty Cổ phần Dược Danapha cải thiện hiệu suất tài chính và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Các Bài Học Kinh Nghiệm Từ Việc Vận Dụng BSC

Công ty đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá từ việc vận dụng BSC, bao gồm tầm quan trọng của việc đào tạo nhân viên và sự cần thiết phải có một hệ thống thông tin hiệu quả.

V. Kết Luận Về Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Danapha

Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Dược Danapha đã chứng minh được tính hiệu quả trong việc đánh giá và cải thiện hoạt động. Tương lai, công ty cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống BSC để đáp ứng tốt hơn với những thay đổi của thị trường.

5.1. Tương Lai Của BSC Tại Công Ty

Công ty sẽ tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống BSC để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Cải Tiến

Công ty cần xem xét các giải pháp cải tiến trong việc thu thập và phân tích dữ liệu để nâng cao chất lượng đánh giá hiệu suất.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trở thành một vấn đề cấp thiết. Theo báo cáo của ngành dược phẩm Việt Nam, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể và đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Công ty Cổ phần Dược Danapha, với hơn 48 năm phát triển và vị thế vững chắc trên thị trường dược phẩm Việt Nam, đã nhận thấy sự cần thiết áp dụng hệ thống đo lường hiện đại để nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Dược Danapha trong giai đoạn 2010-2012. Nghiên cứu tập trung vào bốn phương diện chính của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển, nhằm xây dựng hệ thống đo lường phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp công ty chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể mà còn tạo ra sự cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh trên thị trường dược phẩm trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, một công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và chỉ tiêu đo lường cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.

• Phương diện tài chính: Đánh giá hiệu quả tài chính qua các chỉ tiêu như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận trên tài sản (ROA), tỷ lệ tăng doanh thu và chi phí.
• Phương diện khách hàng: Tập trung vào thị phần, sự hài lòng, thu hút và giữ chân khách hàng, cũng như khả năng sinh lợi từ khách hàng.
• Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Đánh giá hiệu quả các chu trình sản xuất, cải tiến và hậu mãi, với các chỉ số như thời gian chu kỳ sản xuất, tỷ lệ sản phẩm lỗi, chi phí hoạt động.
• Phương diện học hỏi và phát triển: Đo lường năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và sự liên kết trong tổ chức, bao gồm các chỉ số về đào tạo, giữ chân nhân viên và chia sẻ kiến thức.

Mô hình BSC được sử dụng để thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn phương diện, giúp doanh nghiệp quản lý và đo lường hiệu quả chiến lược một cách toàn diện và cân bằng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp mô tả kết hợp phân tích định lượng và định tính.

• Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo cổ đông của Công ty Cổ phần Dược Danapha giai đoạn 2010-2012; các tài liệu về chiến lược, quy trình sản xuất, chính sách đào tạo và quản lý nhân sự.
  • Dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn sâu với các lãnh đạo và nhân viên chủ chốt, quan sát thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty.

• Phương pháp phân tích:

  • Phân tích SWOT để đánh giá thực trạng và hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại.
  • Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường theo mô hình BSC, thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện.
  • So sánh các chỉ số tài chính và phi tài chính trước và sau khi áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Phỏng vấn 15 cán bộ quản lý và nhân viên đại diện các phòng ban chủ chốt, lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo thu thập thông tin đa chiều và sâu sắc.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2010-2012, với việc thu thập và phân tích dữ liệu diễn ra trong năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tài chính được cải thiện rõ rệt: Trong giai đoạn 2010-2012, lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) của công ty tăng từ khoảng 8% lên 12%, đồng thời doanh thu tăng trung bình 15% mỗi năm. Việc áp dụng BSC giúp công ty tập trung vào các mục tiêu tài chính dài hạn, đồng thời kiểm soát chi phí hiệu quả hơn.

2. Sự hài lòng và giữ chân khách hàng được nâng cao: Tỷ lệ giữ chân khách hàng tăng từ 70% lên 85%, trong khi số lượng khách hàng mới tăng 20% so với giai đoạn trước. Các chỉ số khảo sát sự hài lòng khách hàng cho thấy mức độ hài lòng đạt trên 90%, phản ánh sự cải thiện trong chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

3. Quy trình hoạt động nội bộ được tối ưu hóa: Thời gian chu kỳ sản xuất giảm 10%, tỷ lệ sản phẩm lỗi giảm từ 5% xuống còn 2%, chi phí hoạt động giảm 8%. Các cải tiến trong quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng đã góp phần nâng cao hiệu quả và giảm thiểu lãng phí.

4. Năng lực nhân viên và hệ thống thông tin được phát triển: Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo tăng 30%, tỷ lệ giữ chân nhân viên chủ chốt đạt 90%. Hệ thống thông tin quản lý được nâng cấp, giúp nhân viên truy cập thông tin nhanh chóng và chính xác, tăng cường sự liên kết và chia sẻ kiến thức trong công ty.

Thảo luận kết quả

Việc áp dụng BSC tại Công ty Cổ phần Dược Danapha đã tạo ra sự cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp công ty không chỉ tập trung vào kết quả ngắn hạn mà còn phát triển bền vững trong dài hạn. Các chỉ số tài chính được cải thiện nhờ sự tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân viên cũng được chú trọng, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.

So với các nghiên cứu trong ngành dược phẩm và các doanh nghiệp sản xuất khác, kết quả này phù hợp với xu hướng áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược. Việc xây dựng mối quan hệ nhân quả rõ ràng giữa các phương diện trong BSC giúp công ty dễ dàng theo dõi và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, biểu đồ tỷ lệ giữ chân khách hàng và bảng so sánh các chỉ số quy trình sản xuất trước và sau khi áp dụng BSC, giúp minh họa rõ nét hiệu quả của phương pháp này.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực: Đề xuất tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản lý và kỹ thuật sản xuất, nhằm nâng cao năng lực nhân viên và đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm mới. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên được đào tạo lên 50% trong vòng 2 năm, do phòng nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo thực hiện.

2. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý: Đầu tư nâng cấp hệ thống CNTT để cải thiện khả năng truy cập và phân tích dữ liệu, hỗ trợ ra quyết định nhanh chóng và chính xác. Mục tiêu hoàn thành trong 18 tháng, do phòng CNTT chủ trì phối hợp với các phòng ban liên quan.

3. Tối ưu hóa quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng: Áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tiên tiến như Lean, Six Sigma để giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi xuống dưới 1% trong 3 năm, do phòng sản xuất và phòng QA phối hợp thực hiện.

4. Phát triển chiến lược khách hàng và thị trường: Xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng và mở rộng thị trường mới, tập trung vào nhóm sản phẩm đông dược và sản phẩm có giá trị gia tăng cao. Mục tiêu tăng thị phần thêm 10% trong 5 năm, do phòng marketing và phòng kinh doanh triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất dược phẩm: Giúp hiểu rõ cách vận dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và đo lường thành quả hoạt động toàn diện.

2. Chuyên viên quản trị chiến lược và kế toán quản trị: Cung cấp phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường cân bằng giữa tài chính và phi tài chính, hỗ trợ công tác lập kế hoạch và kiểm soát.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, kế toán: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng BSC trong doanh nghiệp sản xuất, giúp nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiên cứu.

4. Các tổ chức tư vấn quản lý và phát triển doanh nghiệp: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả cho khách hàng trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC có phù hợp với doanh nghiệp sản xuất dược phẩm không?
   Có, BSC giúp doanh nghiệp sản xuất dược phẩm cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh trên thị trường.

2. Làm thế nào để xây dựng các chỉ tiêu đo lường trong BSC?
   Các chỉ tiêu được xây dựng dựa trên chiến lược và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các chỉ số tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, đảm bảo tính cân bằng và khả thi.

3. BSC giúp cải thiện hiệu quả tài chính như thế nào?
   BSC giúp doanh nghiệp tập trung vào các yếu tố tạo ra giá trị dài hạn như chất lượng sản phẩm, sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân viên, từ đó gián tiếp nâng cao hiệu quả tài chính.

4. Có thể áp dụng BSC cho các doanh nghiệp nhỏ không?
   Có, BSC có thể được điều chỉnh phù hợp với quy mô và đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ, giúp họ quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả một cách hệ thống.

5. Thời gian triển khai BSC thường mất bao lâu?
   Thời gian triển khai phụ thuộc vào quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp, thường từ 12 đến 24 tháng để xây dựng, áp dụng và điều chỉnh hệ thống BSC hiệu quả.

Kết luận

• Luận văn đã vận dụng thành công mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Dược Danapha trong giai đoạn 2010-2012.
• Hệ thống đo lường BSC giúp công ty cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.
• Các chỉ số tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đều được cải thiện rõ rệt, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm phát triển nhân lực, hoàn thiện hệ thống thông tin, tối ưu hóa quy trình sản xuất và mở rộng thị trường.
• Khuyến khích các doanh nghiệp trong ngành dược phẩm áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

Hành động tiếp theo: Các nhà quản lý và chuyên gia nên triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh hệ thống BSC để phù hợp với sự biến động của thị trường và chiến lược phát triển của công ty.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lƣợc. Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quản trị Hệ thống kế toán quản trị giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, bao gồm việc cung cấp thông tin để hỗ trợ cho việc sản xuất các sản phẩm với chi phí thấp, chất lƣợng đƣợc giữ vững, giao hàng đúng hạn và khuyến khích việc tạo ra sáng kiến,. Một hệ thống kế toán quản trị tốt là một hệ thống đo lƣờng tốt, giúp cho việc ra các quyết định, hiểu biết quá trình sản xuất kinh doanh, khuyến khích các hành vi thích hợp, phản ánh giá trị đạo đức và lòng tin, qua đó nhằm đạt mục tiêu chiến lƣợc: Chất lƣợng, thời gian và giá cả. Một hệ thống đo lƣờng tốt phải có hai đặc điểm chính: - Thông tin đƣa ra phải thích hợp và có tác động làm thay đổi hay cải thiện các quyết định theo hƣớng tích cực.

- Tập trung đo lƣờng kết quả theo từng trung tâm trách nhiệm trong tổ chức. Trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại ngày nay, có nhiều phƣơng pháp đo lƣờng hiệu quả khác nhau cho các doanh nghiệp lựa chọn để áp dụng phù hợp với mỗi doanh nghiệp. Có thể nói BSC là một hệ thống đo lƣờng hiệu quả hơn so với các hệ thống khác, đã tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm về mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp là tạo ra giá trị kinh tế dài hạn. Những hệ thống đo lƣờng hiệu quả hiện nay, ngay cả những hệ thống dựa trên nền tảng quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động (nhƣ ABC hay ABM), cũng chỉ Luan van 14 tập trung vào việc cải thiện các quy trình hiện tại.

Ngƣợc lại, BSC tập trung vào những quy trình mới cần thiết để đạt những mục tiêu về hiệu quả có tính đột phá cho khách hàng và cổ đông. Mặc dù những đo lƣờng tài chính về hiệu quả của doanh nghiệp hàng quý, hàng năm sẽ vẫn đƣợc sử dụng để cung cấp một báo cáo về hiệu quả hoạt động hiện thời, nhƣng những thƣớc đo tài chính này đƣợc bổ sung thêm những thƣớc đo khác tác động tới hiệu quả tài chính dài hạn trong 04 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn khía cạnh này cho phép doanh nghiệp định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trƣởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tƣơng lai. Do đó, BSC có vai trò trong hệ thống kế toán quản trị nhƣ là: - Công cụ lập kế hoạch, kiểm soát (Kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế hoạch, đánh giá với các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp).

- Đánh giá hiệu quả (chú trọng tới các hiệu quả phi tài chính dựa trên các dữ liệu tài chính). CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỂ XÂY DỰNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ BALANCE SCORECARD 1.1 Tầm nhìn và chiến lƣợc a. Tầm nhìn Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phƣơng hƣớng tƣơng lai của công ty • Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trƣờng và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trƣờng hiện tại, triển vọng tƣơng lai. Luan van 15 Yêu cầu của tầm nhìn: • Ngắn gọn, xúc tích. • Hấp dẫn, lôi cuốn. • Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).

• Truyền cảm hứng Phát triển tầm nhìn: Có 2 phƣơng pháp để phát triển tầm nhìn là Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phƣơng pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao đƣợc phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hƣớng tƣơng lai của doanh nghiệp. Nên nhờ các chuyên gia tƣ vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn. Phƣơng pháp hƣớng về tƣơng lai: Phƣơng pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ.

Phƣơng pháp đƣợc tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tƣởng tƣợng về tƣơng lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trƣờng cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt đƣợc? Những ý tƣởng và câu trả lời đƣợc ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn. Chiến lược Theo Giáo sƣ Michael E. Porter, chiến lƣợc là các hoạt động có chọn lọc mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thƣơng trƣờng hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhƣng với mức giá thấp hơn(1). Chiến lƣợc đem lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu đƣợc mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào (1) Nguồn: Michael E.

Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, tháng 11 -12/1996 Luan van 16 việc lập kế hoạch để đạt đƣợc mục tiêu đó. Một chiến lƣợc hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh nghiệp. Sự khác biệt về mặt chiến lƣợc của doanh nghiệp thể hiện qua 03 tuyên bố giá trị nhƣ sau: Giá thấp “Cung cấp những sản phẩm chất lƣợng ổn định, đúng hẹn nhất và giá thấp” Nhà cung Chất lƣợng Việc mua Sự lựa chọn cấp với chi cao và ổn sắm dễ phù hợp phí thấp nhất định dàng Dẫn đầu về “Các sản phẩm và dịch vụ vƣợt qua những giới hạn và sản phẩm vƣơn tới những khát khao mới” Sản phẩm với tính năng Xuất hiện Xâm nhập vào vƣợt trội: về tốc độ, kích đầu tiên khu vực sản cỡ, trọng lƣợng, độ chính trên thị phẩm mới xác trƣờng Hoàn thành “Cung cấp giải pháp tốt nhất cho các khách hàng của giải pháp chúng ta” khách hàng Chất lƣợng Số lƣợng sản Duy trì Thời gian duy trì của những phẩm /dịch quan hệ hoạt động kinh giải pháp vụ cung cấp với doanh và khả cung cấp cho mỗi khách năng sinh lời với khách hàng hàng mỗi khách hàng Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lƣợc và BSC là tạo ra một khung làm việc để doanh nghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lƣợc đến việc thực hiện chiến lƣợc. Sử dụng BSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm Luan van 17 xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lƣợc hiệu quả.

BSC mô tả chiến lƣợc, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thƣớc đo đƣợc lựa chọn trong từng viễn cảnh. Sau đó, chiến lƣợc sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hƣởng tới. Tài chính là phƣơng diện đƣợc các tổ chức chú trọng nhất từ trƣớc đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phƣơng diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thƣớc đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thƣớc đo tài chính đƣa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tƣ. Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho ngƣời lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cƣờng cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng nhƣ tạo môi trƣờng làm việc tốt hơn cho ngƣời lao động.

Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lƣợc của tổ chức. Trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dƣ hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách. Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lƣợc cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phƣơng diện khác.

Nhƣng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lƣợc của tổ chức.2 Phƣơng diện tài chính Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính là trọng tâm cho các mục tiêu và thƣớc đo trong các khía cạnh khác của BSC, thƣờng gắn liền với khả năng sinh lời của doanh nghiệp (nhƣ ROA, ROE, ROCE,…), có thể đƣợc nâng cao bằng hai cách (xem Hình 1. Gia tăng giá trị của nhà đầu tƣ – chủ sở hữu Tăng doanh thu Nâng cao hiệu quả Tìm kiếm Tăng giá trị Nâng cao hiệu các cơ hội Cải tiến cấu của khách quả sử dụng tăng doanh trúc chi phí hàng tài sản thu - Tìm kiếm Khai thác sâu - Cắt giảm chi - JIT trong khách hàng, hơn mối quan tiêu quản lý hàng thị trƣờng hệ với khách - Cắt giảm chi tồn kho mới hàng đã có phí SP hỏng, - Giảm thiểu sự - Mở rộng (tăng khả năng nâng cao năng cố ngừng việc mặt hàng sinh lời trên suất lao động do hƣ hỏng của tiêu thụ mỗi khách máy móc… hàng) Hình 1. Các mục tiêu tài chính Kaplan và Norton (1996) đã đƣa ra 03 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống doanh nghiệp:  Giai đoạn tăng trƣởng: là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền với sản lƣợng tiêu thụ, số khách hàng có đƣợc và sự gia tăng doanh thu. Luan van 19 Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có những sản phẩm và dịch vụ với tiềm năng tăng trƣởng đáng kể.